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“认同强迫症”说明书
目前国内的“强迫症”人群80%在25岁以前发病，男性比女性多，强迫的类型各种各样，包括强迫性地社交、领先、关怀、专业、恋爱、穷思竭虑……但无论强迫思维还是强迫行为，都存在以下特点：
1 . 当事人有很强的愿望想控制（称为“反强迫”）——这是核心特点；
2. 对强迫症状力图抗拒和排斥却又不能控制和无力摆脱；
3. 强迫症状发作后内心会强烈冲突，比如伴随深深地焦虑、不安、愤怒等痛苦情绪。
“认同强迫症”也有上述特质，再具体地讲，“认同强迫倾向”（或轻度“认同强迫症”）可以理解为沟通、交流、合作时出现的不合理观念、情绪、意向或行为，主要是虽明知没有必要搞得“坚持己见、力排众议”却不能自我控制，因而造成焦虑、愤怒、沮丧等。
通常认为，态度认真、责任心强、追求完美、自我意识强的人，还有权力在握的“上司”、经验丰富的“老人”容易施以认同强迫，而被强迫的对象通常反应是反感、迁就或无奈。如果工作中你很难接受有“反对票”的事，或者遇上选项只有接受、同意、执行的情形，建议改变事发后的感受，而非消除强迫思维或行为这种源头性因素。
症状与诊治：六种常见“认同强迫症”
A管着一帮编辑，审稿过程中她发现，有个下属对自己文字的坚持颇为让人抓狂。因为你要是改他的稿件措辞，哪怕送印前改好样儿了，只要他有机会去印厂，他一定会改成他原来的用词，让人没办法不按照他的原文刊登。
点评：
疑似“文字洁癖症”。上司、同事都不见得欣赏甚至理解，但往好了想，这位应该很爱惜自己的羽毛，只是有种对自己的东西被别人动过之后的难受，所以一定要还原，就好像有的强迫症一定要把某些东西物归原位、有的必须反复洗手。这样的强迫症不算严重时，旁人能不动的就别动，万不得已改，就麻烦添加些解释工作，比如为什么要改掉以及不能改回去。
B毕业进了一家创业型公司，干了没多久发现这家公司资金周转很成问题，刚转正就被欠薪。B决定离开，走前要结清欠款却不被老板同意，在群发讨薪邮件、赖在老板办公室无果后，借鉴前离职同事的做法B便上网曝光，很快，圈内信息把老板搞得又烦又狼狈，只能以最快速度结清拖欠B的工资。
C是个很有想法和能力的酒店老板，常会冒出很多旁人看来天马行空、新鲜劲爆的点子。前几天，他拿着一根指挥棒到办公室，召集决策团队问：“你们觉得研发这样一个多功能遥控器怎么样？甩一下开电视、两下开窗帘、三下开音响……”设计师、运营经理们纷纷表示难度太大、可行性不高。C摊开双手说：“哪次我的点子是你们零质疑投赞成票的？按惯例，你们再想想，想明白了我们再商量落实的问题。”
做了5年律师之后，D第一次被觉得不够专业，最近他离开国家机构进了一家律所。一个多星期后，上司批评D的重点就是她的穿着：“我一直相信，穿正装是对律所和律师工作认同的基本要求，也有利于客户评估我们的专业性！所以，不管你之前怎么穿，但在这儿，我建议你参考大家的规范。”
E在一家国企做工程师，上司做这行快30年了，分配工作任务后做指导，E听得最多的就是：“照我说的做，你的意见现在还没那么重要，不信你就是在浪费时间，不信你自己试试，我这几十年的经验教训还够当你的标准答案。”
F是新来的主管，最近两个月里，几个老员工隔三差五就请假还迟到早退，说是照顾父母、孩子生病住院。在F按规定评绩效后，这几位老员工为减少的报酬找F理论：“我为这家单位干了十几年，别说有特殊情况，就算没有，要求享受点弹性工作时间上的福利不行吗？”猛一听，F都不好意思不觉得要求合情合理。
点评：
这种强迫有点像“婴儿性注意力”，即一次只关注一个目标。用上了成人理性之后吧还特执著，不达目的不罢休。从说服和沟通角度来讲，B幸亏参考了别人的建议，最初技巧相当原始和本能，就好像一个孩子跟在父母屁股后面要糖果不得，除了一哭二闹没别的。若这家公司不是信誉有问题，职位等还值得期待，B的做法挺得不偿失，不怪创业老板认为他“短视”。所以，B这样的就要多听听旁人的靠谱建议，不然真的很容易钻牛角尖还难达目标。
这种强迫性不好识别，因为有管理者身份做掩护，或许还有人就觉得这是一种领导风格。只是一旦倾向强迫就有点“特权性任性”，权力没越界并且尊重到下属，大多数领导者和属下也还蛮受用的。界限和尊重是关键。其中，上司看似没做硬性命令但柔中带刚，下属反抗前必须用心揣摩，若不能够很好理解领导的思维，至少也要明确领导的最终目的，并多想解决办法，提出困难也要客观、讲技巧，如用征询的办法向领导求助，让领导知道困难实实在在。
相比3，这种还多了“出于维护企业形象需要”之类的理由，隐蔽得更名正言顺。但本质上这种强迫症属于“规则胁迫”，以至于出现不遵守规则的情形就会焦虑，忍不住要发作。而且，除了焦虑情绪，他们还可能生成“严肃刻板、不近人情”的形象而受损害。比较好的解决办法，还是定型成相对严格的制度并由负责者落实，新加入的人事前想清楚，不然就适当压缩一下“自我”，工作场合待在“正装”里。
这两种都是基于“经验膨胀”性的强迫认同，不过前者是实践型经验，主要还是担心“权威性”被否定，比如“老人”难以轻易接纳年轻人、有一技之长的人不愿意外行“指手画脚”，都是这类。解决方式也还是要注意尊重（新人）和权利界限；后者是情感型经验，有时只能靠人性化管理黏合，工龄津贴之类的其实就是这种情绪要求认同的产物，所以，企业管理者定制度和做考核，换位思考不能少。
目前国内的“强迫症”人群80%在25岁以前发病，男性比女性多，强迫的类型各种各样，包括强迫性地社交、领先、关怀、专业、恋爱、穷思竭虑……但无论强迫思维还是强迫行为，都存在以下特点：
1 . 当事人有很强的愿望想控制（称为“反强迫”）——这是核心特点；
2. 对强迫症状力图抗拒和排斥却又不能控制和无力摆脱；
3. 强迫症状发作后内心会强烈冲突，比如伴随深深地焦虑、不安、愤怒等痛苦情绪。
“认同强迫症”也有上述特质，再具体地讲，“认同强迫倾向”（或轻度“认同强迫症”）可以理解为沟通、交流、合作时出现的不合理观念、情绪、意向或行为，主要是虽明知没有必要搞得“坚持己见、力排众议”却不能自我控制，因而造成焦虑、愤怒、沮丧等。
通常认为，态度认真、责任心强、追求完美、自我意识强的人，还有权力在握的“上司”、经验丰富的“老人”容易施以认同强迫，而被强迫的对象通常反应是反感、迁就或无奈。如果工作中你很难接受有“反对票”的事，或者遇上选项只有接受、同意、执行的情形，建议改变事发后的感受，而非消除强迫思维或行为这种源头性因素。
症状与诊治：六种常见“认同强迫症”
A管着一帮编辑，审稿过程中她发现，有个下属对自己文字的坚持颇为让人抓狂。因为你要是改他的稿件措辞，哪怕送印前改好样儿了，只要他有机会去印厂，他一定会改成他原来的用词，让人没办法不按照他的原文刊登。
点评：
疑似“文字洁癖症”。上司、同事都不见得欣赏甚至理解，但往好了想，这位应该很爱惜自己的羽毛，只是有种对自己的东西被别人动过之后的难受，所以一定要还原，就好像有的强迫症一定要把某些东西物归原位、有的必须反复洗手。这样的强迫症不算严重时，旁人能不动的就别动，万不得已改，就麻烦添加些解释工作，比如为什么要改掉以及不能改回去。
B毕业进了一家创业型公司，干了没多久发现这家公司资金周转很成问题，刚转正就被欠薪。B决定离开，走前要结清欠款却不被老板同意，在群发讨薪邮件、赖在老板办公室无果后，借鉴前离职同事的做法B便上网曝光，很快，圈内信息把老板搞得又烦又狼狈，只能以最快速度结清拖欠B的工资。
C是个很有想法和能力的酒店老板，常会冒出很多旁人看来天马行空、新鲜劲爆的点子。前几天，他拿着一根指挥棒到办公室，召集决策团队问：“你们觉得研发这样一个多功能遥控器怎么样？甩一下开电视、两下开窗帘、三下开音响……”设计师、运营经理们纷纷表示难度太大、可行性不高。C摊开双手说：“哪次我的点子是你们零质疑投赞成票的？按惯例，你们再想想，想明白了我们再商量落实的问题。”
做了5年律师之后，D第一次被觉得不够专业，最近他离开国家机构进了一家律所。一个多星期后，上司批评D的重点就是她的穿着：“我一直相信，穿正装是对律所和律师工作认同的基本要求，也有利于客户评估我们的专业性！所以，不管你之前怎么穿，但在这儿，我建议你参考大家的规范。”
E在一家国企做工程师，上司做这行快30年了，分配工作任务后做指导，E听得最多的就是：“照我说的做，你的意见现在还没那么重要，不信你就是在浪费时间，不信你自己试试，我这几十年的经验教训还够当你的标准答案。”
F是新来的主管，最近两个月里，几个老员工隔三差五就请假还迟到早退，说是照顾父母、孩子生病住院。在F按规定评绩效后，这几位老员工为减少的报酬找F理论：“我为这家单位干了十几年，别说有特殊情况，就算没有，要求享受点弹性工作时间上的福利不行吗？”猛一听，F都不好意思不觉得要求合情合理。
点评：
这种强迫有点像“婴儿性注意力”，即一次只关注一个目标。用上了成人理性之后吧还特执著，不达目的不罢休。从说服和沟通角度来讲，B幸亏参考了别人的建议，最初技巧相当原始和本能，就好像一个孩子跟在父母屁股后面要糖果不得，除了一哭二闹没别的。若这家公司不是信誉有问题，职位等还值得期待，B的做法挺得不偿失，不怪创业老板认为他“短视”。所以，B这样的就要多听听旁人的靠谱建议，不然真的很容易钻牛角尖还难达目标。
这种强迫性不好识别，因为有管理者身份做掩护，或许还有人就觉得这是一种领导风格。只是一旦倾向强迫就有点“特权性任性”，权力没越界并且尊重到下属，大多数领导者和属下也还蛮受用的。界限和尊重是关键。其中，上司看似没做硬性命令但柔中带刚，下属反抗前必须用心揣摩，若不能够很好理解领导的思维，至少也要明确领导的最终目的，并多想解决办法，提出困难也要客观、讲技巧，如用征询的办法向领导求助，让领导知道困难实实在在。
相比3，这种还多了“出于维护企业形象需要”之类的理由，隐蔽得更名正言顺。但本质上这种强迫症属于“规则胁迫”，以至于出现不遵守规则的情形就会焦虑，忍不住要发作。而且，除了焦虑情绪，他们还可能生成“严肃刻板、不近人情”的形象而受损害。比较好的解决办法，还是定型成相对严格的制度并由负责者落实，新加入的人事前想清楚，不然就适当压缩一下“自我”，工作场合待在“正装”里。
这两种都是基于“经验膨胀”性的强迫认同，不过前者是实践型经验，主要还是担心“权威性”被否定，比如“老人”难以轻易接纳年轻人、有一技之长的人不愿意外行“指手画脚”，都是这类。解决方式也还是要注意尊重（新人）和权利界限；后者是情感型经验，有时只能靠人性化管理黏合，工龄津贴之类的其实就是这种情绪要求认同的产物，所以，企业管理者定制度和做考核，换位思考不能少。