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摘要：以无锡供电公司新进大学生员工从定级考试到进入公司五年左右时间段的培训实践为例进行探讨，列举了机制、答辩、课题、名师、团队、竞赛、测试、规划等做法，还介绍了取得的一些成绩，供同行参考。
关键词：大学生员工；培训机制；供电公司
作者简介：丁家苏（1971-），男，江苏苏州人，江苏省电力公司生产技能培训中心人力资源部，助理工程师。（江苏 苏州 215004）汪洪明（1971-），男，江苏宜兴人，无锡供电公司职教中心，高级工程师。（江苏 无锡 214061）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）12-0035-02
最近几年各市供电公司新进了许多大学生员工，绝大部分供电公司均要组织入职培训，培训企业文化、机构及生产流程等，组织军训和参观，研究生半年、本科生一年后进行定级考试。本文提到的新进大学生培训实践是指从定级考试到进入公司五年左右时间段的培训实践，这个期间是新进大学生员工成才的最关键期，但往往容易被忽视。本文以无锡供电公司新进大学生员工培训实践为例进行探讨，供同行参考。
一、建立机制
所有影响培训质量的因素里，最核心的因素是机制，无锡供电公司通过制度的“正激励”和“负激励”初步解决了“我要培训”，“政治上给荣誉、工作上给机遇、经济上给待遇。”给出了培训的效果，配套建立了《无锡供电公司技能专家选聘、培养、考核实施办法》、《无锡供电公司首席技师选拔考核管理办法》、《无锡供电公司新进大学生入职培训管理办法》、《无锡供电公司员工培训管理办法》、《无锡供电公司青年员工业绩举证和单元测试办法》等制度。
二、培训创新
1.答辩
从2009年起，在大学生的定级转正中试行增加撰写技术论文和论文答辩作为实操技能考试，技术论文以本岗位实习中的案例、工程项目、工作流程及工艺、实际操作、必备技能等为内容，结合自己的经历感受进行分析总结，不少于2000字，符合论文一般格式。论文审阅和答辩由人资部和职教中心统一组织，审阅答辩小组由公司总工、相关专业专职、人资及职教中心主任组成。论文审阅由职教中心从小组人选中选派专家审阅并给出评价，答辩采用面对面的问答形式，时间为20分钟左右，内容为涉及技术论文及本岗位工作的3～5个实际问题，最后由答辩小组会商给出评价。通过论文答辩可以更全面检验大学生在入职期间的学习效果，通过论文答辩形式督促大学生主动学习，鼓励大学生在实践中发现问题并解决问题，同时充分挖掘和利用公司现有优秀专家队伍这一宝贵的资源，发挥传帮带作用。
2.课题
大学生员工存在主观上有强烈的上进心而客观上班组工作单调的矛盾，公司许多基层单位试行课题领衔制，鼓励和支持大学生员工承担QC、群众性创新、课件制作及异常分析论文等，让他们感受到压力也产生动力。如负责《新型超高压大截面电缆弯曲机的研制》QC活动的张志坚，是2006年毕业于上海交通大学的大学生。他积极向老师傅请教，向电缆专家请教，主动学习和思考，经过多次的现场奔波和改进，该QC不仅在省公司获奖，还申请了专利。公司变电运行中心许杰在中心内部网页上建立了模拟变电站系统，通过网页进行模拟变电站运行模式，把变电站技术培训搬进电脑，模拟变随时可根据现实设备的更新和变化，进行修改，教员也可以随时设置事故故障模拟题，认值班员进行事故演习填写倒闸操作票，从而使培训更直观，更灵活，更高效，更开放。
3.名师
公司建立了“师带徒”制度，每一位新大学生进单位后，都要拜一位德才兼备的老员工为师，双方签订“师徒协议”，由老员工对新进员工传、教、带、帮，手把手地“小苗”栽培起来。如变电检修中心出台了《新员工职业导师制实施方案》，“职业导师”在西方已经有相当长的发展历史，“Mentor”有良师、优秀领导者、好顾问等含义。变检中心通过引入“职业导师制”，由中心领导在新大学生员工到岗培训的第一年里直接挂钩、结对培养，采用师傅带徒弟的办法，实行一对一的职业训练，亲自关心成长、检查学习、指导业务、考核鉴定，将新员工的培养提升到了前所未有的高度。“你要先了解各个部件的原理然后再进行接线，接线时注意线的整体布局……”，这是变电检修中心一名新进大学生员工在师傅的指导下搭建主变风冷控制模型。模型搭建培训主要是针对检修人员比较薄弱的二次系统接线问题进行的，主要是一次设备的控制回路等常见模型。指导大学生员工从原理图的绘制、设备元器件的选择开始，一直到模型搭建、模型实验等，都必须亲自进行，独立完成。而在模型搭建好的基础上，由有经验的师傅对模型进行缺陷设置，又成为好的缺陷排除的模拟环境。模型的搭建是设备原理的掌握过程，而缺陷的排除则是检修技术的锻炼提高过程。此外，中心还鼓励青年员工利用自身掌握计算机的优势，利用软件将各种模型图转化为软件模型，在电脑上对模型的工作进行仿真模拟，提高模型搭建的效率和可复制性。
4.团队
在公司的支持下，变电运行中心、变电检修中心、调度中心等主要生产单位纷纷组织阳光变运、缺陷管理队、继保骨干提升营等团队，团队成员基本是最近5年内新进本岗位的大学生，团队以“学做人、学做事、比技术、比业务”为基点，通过培训交流、拓展训练、团队活动、课题攻关、技能竞赛等多种形式，不断提升大学生员工的综合素质，不断提高大学生员工的业务素养，努力促进青年员工的健康成长。
譬如阳光变运团队担任国家电网公司首座智能变电站-西泾变投运验收工作的主力军，团队根据西泾工程的特殊性，改变变电站投运的工作模式，着重发挥运行主人风采，树立以我为主的工作作风，将工作阵地前移，从工程的初设审查到设计交底，从设备的驻场监造到出厂验收，从单装置测试到整组联调，均全过程参与其中，从运行专业的角度来学习新技术、新知识，体会新设备给现场工作带来的变化。
人是影响电网安全运行的必要因素，也是核心因素。在做好工程建设的同时，智能团队重视开展技术培训工作。首先团队成员将各自所学习到的新标准、新技术在团队内部进行共享和交流，借助座谈、实例分析、头脑风暴等形式，使得团队中的其他人员能够迅速地掌握新的知识点和技术要领；其次团队将这些新技术、新知识做成课件，通过讲座的形式，向现场值班员进行培训，从而以点带面、全面提高，希望培养出一批高素质、专业化的智能变运人，为迎接即将到来的智能电网建设全面开展奠定坚实的基础。
5.竞赛
“相马不如赛马”，竞赛可以增强危机感和竞争意识，公司广泛宣传发动，青年大学生也主动把赛场作为展示形象的舞台，把比赛当成机遇。譬如在10月16日结束的2010年中电联“自动化厂站端检修员”技能竞赛中，无锡供电公司变电检修中心二次系统检修班职工张云飞、董可为作为江苏公司代表队选手，从全国各地百余名选手中脱颖而出，分获个人第一、第二名。张云飞和董可为分别于2006年和2005年进入无锡供电公司从事远动自动化专业工作。虽说不在一个班组，可他们给班长留下的印象出奇的相似：爱思考、爱学习，做什么事都特别认真。自动化专业技术要求高，资料室里他们每天都在翻专业书籍；现场抢修经验不足，他们跟在老师傅后面认真观察用心做笔记；自动化设备变化快作业流程复杂，他们参与现场工作总要提很多问题，每开始一项工作，他们都会带着疑问，逐一找到解决办法。几年下来，笔记本上写满了他们每天的工作收获和感悟，技术业务进步神速，受到单位、班组同行的一致称赞，成为班里年轻的业务骨干，两三年后就开始担任工作负责人。如果说在工作中思考、学习的过程是量的积累，那么参加此次竞赛对他们来说就是一次质的飞跃。全国电力行业自动化专业人才有好几万，张云飞和董可为能拔得头筹，是坚持的毅力，也是励志的勇气使然。在无锡集训时，公司就为他们设定了“过高”的门槛，四个多月的培训中，他们每三天要接受一次大题量理论测试，以逐渐适应高难度的竞赛要求，十几本专业、参考书，二十多种制度规定，加上教练从网上搜索和自编的考题，最后大家汇总下来共有400多页纸，八千多个考题，要一个个“啃”下来，难度可想而知。与此相比，实际操作的难度也不小，教练组针对每套“高仿真”装置分别建了三套操作试卷，每套含10个操作题和30个故障点，要求选手在60分钟内完成，而前几年省公司自动化竞赛最佳选手一个小时最多也只能排十几个故障点。他人眼中“不近情理”的挑战，对张云飞、董可为来说正是学习提高的目标，理论考题必须靠记忆，他们把所有业余时间都用于背书、默写，每天坚持背一百多道题。正是靠着这股拼劲，张云飞、董可为一路坚持了下来，在一次次残酷的竞争中过关斩将，迈向成功的目标。
6.测试
如果说竞赛是“竞技体育”，那么测试就是“全民健身”。公司连续四年在核心工种青年大学生员工中开展“技能水平动态测试”，即“单元制强化培训”方式，就是把某一工种相应技能等级所必备的知识和技能划分为若干“单元”，对每一“单元”按培训学时确定对应的基本学分，以“单元”制形式展开培训，根据学习情况进行学分累积，综合反映员工技能素质的提高状况。从2009至2010年，公司对列入范围的所有人员测试后，46名获得优秀成绩的青年大学生员工，上浮一个“星级”工资，而17名不及格的青年大学生员工则下降一个“星级”工资；而且测试结果还与有关单位、部门的整体绩效相挂钩。
7.规划
公司建立青年大学生的职业生涯自我规划档案，每名新入职员工对自己的职业生涯制定了1-3年的短期目标和5年长远规划，人资部和职教中心跟踪和引导，定期召开青年大学生座谈会，帮助员工解决工作生活中的实际问题和职业生涯初始阶段的困惑，指导青年大学生每半年进行一次职业生涯规划。不光培训技能，也培训思想，用规划引领培训，用培训实现规划。如变运中心安全工作负责人陆剑云是2006年进单位的大学生，在他身上就体现了公司变电运行培养的“轨迹”：先是运行值班后到运行专职，又当运行班长再到中心任专职负责人。“尽快让我们进入实践角色，公司有很好的培养模式”。按照职业规划，公司对大学生一般运用岗位培训、换岗培训、认证培训、精英培训等四种方式，岗位培训是通过本岗位能胜任本岗位，具备本岗位的知识和技能；换岗培训是指借用到工区担任专职或者轮换工种；认证培训是指简短技师或者评审工程师；精英培训是指参加上级公司的技能竞赛或参加大型工程、技改等。
三、结束语
最近5年新进公司的大学生基本全是“80后”，他们是公司的新鲜血液，他们或许娇惯、或许浮躁，但是他们有思想、有主见、有冲劲，公司注意采用适合他们特点的培训方式，近5年录用的近300名青年大学生中，“双师”达60人，专家达3人，还有56人担任了技术专职，2人走上了中层领导岗位。
（责任编辑：张中）
关键词：大学生员工；培训机制；供电公司
作者简介：丁家苏（1971-），男，江苏苏州人，江苏省电力公司生产技能培训中心人力资源部，助理工程师。（江苏 苏州 215004）汪洪明（1971-），男，江苏宜兴人，无锡供电公司职教中心，高级工程师。（江苏 无锡 214061）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）12-0035-02
最近几年各市供电公司新进了许多大学生员工，绝大部分供电公司均要组织入职培训，培训企业文化、机构及生产流程等，组织军训和参观，研究生半年、本科生一年后进行定级考试。本文提到的新进大学生培训实践是指从定级考试到进入公司五年左右时间段的培训实践，这个期间是新进大学生员工成才的最关键期，但往往容易被忽视。本文以无锡供电公司新进大学生员工培训实践为例进行探讨，供同行参考。
一、建立机制
所有影响培训质量的因素里，最核心的因素是机制，无锡供电公司通过制度的“正激励”和“负激励”初步解决了“我要培训”，“政治上给荣誉、工作上给机遇、经济上给待遇。”给出了培训的效果，配套建立了《无锡供电公司技能专家选聘、培养、考核实施办法》、《无锡供电公司首席技师选拔考核管理办法》、《无锡供电公司新进大学生入职培训管理办法》、《无锡供电公司员工培训管理办法》、《无锡供电公司青年员工业绩举证和单元测试办法》等制度。
二、培训创新
1.答辩
从2009年起，在大学生的定级转正中试行增加撰写技术论文和论文答辩作为实操技能考试，技术论文以本岗位实习中的案例、工程项目、工作流程及工艺、实际操作、必备技能等为内容，结合自己的经历感受进行分析总结，不少于2000字，符合论文一般格式。论文审阅和答辩由人资部和职教中心统一组织，审阅答辩小组由公司总工、相关专业专职、人资及职教中心主任组成。论文审阅由职教中心从小组人选中选派专家审阅并给出评价，答辩采用面对面的问答形式，时间为20分钟左右，内容为涉及技术论文及本岗位工作的3～5个实际问题，最后由答辩小组会商给出评价。通过论文答辩可以更全面检验大学生在入职期间的学习效果，通过论文答辩形式督促大学生主动学习，鼓励大学生在实践中发现问题并解决问题，同时充分挖掘和利用公司现有优秀专家队伍这一宝贵的资源，发挥传帮带作用。
2.课题
大学生员工存在主观上有强烈的上进心而客观上班组工作单调的矛盾，公司许多基层单位试行课题领衔制，鼓励和支持大学生员工承担QC、群众性创新、课件制作及异常分析论文等，让他们感受到压力也产生动力。如负责《新型超高压大截面电缆弯曲机的研制》QC活动的张志坚，是2006年毕业于上海交通大学的大学生。他积极向老师傅请教，向电缆专家请教，主动学习和思考，经过多次的现场奔波和改进，该QC不仅在省公司获奖，还申请了专利。公司变电运行中心许杰在中心内部网页上建立了模拟变电站系统，通过网页进行模拟变电站运行模式，把变电站技术培训搬进电脑，模拟变随时可根据现实设备的更新和变化，进行修改，教员也可以随时设置事故故障模拟题，认值班员进行事故演习填写倒闸操作票，从而使培训更直观，更灵活，更高效，更开放。
3.名师
公司建立了“师带徒”制度，每一位新大学生进单位后，都要拜一位德才兼备的老员工为师，双方签订“师徒协议”，由老员工对新进员工传、教、带、帮，手把手地“小苗”栽培起来。如变电检修中心出台了《新员工职业导师制实施方案》，“职业导师”在西方已经有相当长的发展历史，“Mentor”有良师、优秀领导者、好顾问等含义。变检中心通过引入“职业导师制”，由中心领导在新大学生员工到岗培训的第一年里直接挂钩、结对培养，采用师傅带徒弟的办法，实行一对一的职业训练，亲自关心成长、检查学习、指导业务、考核鉴定，将新员工的培养提升到了前所未有的高度。“你要先了解各个部件的原理然后再进行接线，接线时注意线的整体布局……”，这是变电检修中心一名新进大学生员工在师傅的指导下搭建主变风冷控制模型。模型搭建培训主要是针对检修人员比较薄弱的二次系统接线问题进行的，主要是一次设备的控制回路等常见模型。指导大学生员工从原理图的绘制、设备元器件的选择开始，一直到模型搭建、模型实验等，都必须亲自进行，独立完成。而在模型搭建好的基础上，由有经验的师傅对模型进行缺陷设置，又成为好的缺陷排除的模拟环境。模型的搭建是设备原理的掌握过程，而缺陷的排除则是检修技术的锻炼提高过程。此外，中心还鼓励青年员工利用自身掌握计算机的优势，利用软件将各种模型图转化为软件模型，在电脑上对模型的工作进行仿真模拟，提高模型搭建的效率和可复制性。
4.团队
在公司的支持下，变电运行中心、变电检修中心、调度中心等主要生产单位纷纷组织阳光变运、缺陷管理队、继保骨干提升营等团队，团队成员基本是最近5年内新进本岗位的大学生，团队以“学做人、学做事、比技术、比业务”为基点，通过培训交流、拓展训练、团队活动、课题攻关、技能竞赛等多种形式，不断提升大学生员工的综合素质，不断提高大学生员工的业务素养，努力促进青年员工的健康成长。
譬如阳光变运团队担任国家电网公司首座智能变电站-西泾变投运验收工作的主力军，团队根据西泾工程的特殊性，改变变电站投运的工作模式，着重发挥运行主人风采，树立以我为主的工作作风，将工作阵地前移，从工程的初设审查到设计交底，从设备的驻场监造到出厂验收，从单装置测试到整组联调，均全过程参与其中，从运行专业的角度来学习新技术、新知识，体会新设备给现场工作带来的变化。
人是影响电网安全运行的必要因素，也是核心因素。在做好工程建设的同时，智能团队重视开展技术培训工作。首先团队成员将各自所学习到的新标准、新技术在团队内部进行共享和交流，借助座谈、实例分析、头脑风暴等形式，使得团队中的其他人员能够迅速地掌握新的知识点和技术要领；其次团队将这些新技术、新知识做成课件，通过讲座的形式，向现场值班员进行培训，从而以点带面、全面提高，希望培养出一批高素质、专业化的智能变运人，为迎接即将到来的智能电网建设全面开展奠定坚实的基础。
5.竞赛
“相马不如赛马”，竞赛可以增强危机感和竞争意识，公司广泛宣传发动，青年大学生也主动把赛场作为展示形象的舞台，把比赛当成机遇。譬如在10月16日结束的2010年中电联“自动化厂站端检修员”技能竞赛中，无锡供电公司变电检修中心二次系统检修班职工张云飞、董可为作为江苏公司代表队选手，从全国各地百余名选手中脱颖而出，分获个人第一、第二名。张云飞和董可为分别于2006年和2005年进入无锡供电公司从事远动自动化专业工作。虽说不在一个班组，可他们给班长留下的印象出奇的相似：爱思考、爱学习，做什么事都特别认真。自动化专业技术要求高，资料室里他们每天都在翻专业书籍；现场抢修经验不足，他们跟在老师傅后面认真观察用心做笔记；自动化设备变化快作业流程复杂，他们参与现场工作总要提很多问题，每开始一项工作，他们都会带着疑问，逐一找到解决办法。几年下来，笔记本上写满了他们每天的工作收获和感悟，技术业务进步神速，受到单位、班组同行的一致称赞，成为班里年轻的业务骨干，两三年后就开始担任工作负责人。如果说在工作中思考、学习的过程是量的积累，那么参加此次竞赛对他们来说就是一次质的飞跃。全国电力行业自动化专业人才有好几万，张云飞和董可为能拔得头筹，是坚持的毅力，也是励志的勇气使然。在无锡集训时，公司就为他们设定了“过高”的门槛，四个多月的培训中，他们每三天要接受一次大题量理论测试，以逐渐适应高难度的竞赛要求，十几本专业、参考书，二十多种制度规定，加上教练从网上搜索和自编的考题，最后大家汇总下来共有400多页纸，八千多个考题，要一个个“啃”下来，难度可想而知。与此相比，实际操作的难度也不小，教练组针对每套“高仿真”装置分别建了三套操作试卷，每套含10个操作题和30个故障点，要求选手在60分钟内完成，而前几年省公司自动化竞赛最佳选手一个小时最多也只能排十几个故障点。他人眼中“不近情理”的挑战，对张云飞、董可为来说正是学习提高的目标，理论考题必须靠记忆，他们把所有业余时间都用于背书、默写，每天坚持背一百多道题。正是靠着这股拼劲，张云飞、董可为一路坚持了下来，在一次次残酷的竞争中过关斩将，迈向成功的目标。
6.测试
如果说竞赛是“竞技体育”，那么测试就是“全民健身”。公司连续四年在核心工种青年大学生员工中开展“技能水平动态测试”，即“单元制强化培训”方式，就是把某一工种相应技能等级所必备的知识和技能划分为若干“单元”，对每一“单元”按培训学时确定对应的基本学分，以“单元”制形式展开培训，根据学习情况进行学分累积，综合反映员工技能素质的提高状况。从2009至2010年，公司对列入范围的所有人员测试后，46名获得优秀成绩的青年大学生员工，上浮一个“星级”工资，而17名不及格的青年大学生员工则下降一个“星级”工资；而且测试结果还与有关单位、部门的整体绩效相挂钩。
7.规划
公司建立青年大学生的职业生涯自我规划档案，每名新入职员工对自己的职业生涯制定了1-3年的短期目标和5年长远规划，人资部和职教中心跟踪和引导，定期召开青年大学生座谈会，帮助员工解决工作生活中的实际问题和职业生涯初始阶段的困惑，指导青年大学生每半年进行一次职业生涯规划。不光培训技能，也培训思想，用规划引领培训，用培训实现规划。如变运中心安全工作负责人陆剑云是2006年进单位的大学生，在他身上就体现了公司变电运行培养的“轨迹”：先是运行值班后到运行专职，又当运行班长再到中心任专职负责人。“尽快让我们进入实践角色，公司有很好的培养模式”。按照职业规划，公司对大学生一般运用岗位培训、换岗培训、认证培训、精英培训等四种方式，岗位培训是通过本岗位能胜任本岗位，具备本岗位的知识和技能；换岗培训是指借用到工区担任专职或者轮换工种；认证培训是指简短技师或者评审工程师；精英培训是指参加上级公司的技能竞赛或参加大型工程、技改等。
三、结束语
最近5年新进公司的大学生基本全是“80后”，他们是公司的新鲜血液，他们或许娇惯、或许浮躁，但是他们有思想、有主见、有冲劲，公司注意采用适合他们特点的培训方式，近5年录用的近300名青年大学生中，“双师”达60人，专家达3人，还有56人担任了技术专职，2人走上了中层领导岗位。
（责任编辑：张中）