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前言：我国对拉美地区的项目正处于“井喷”期，机遇前所未有，但风险也随之而来。本文以委内瑞拉亚阿线铁路修复项目为例采用头脑风暴法及常识、经验和判断法相结合，对项目的各实施环节所存在的风险进行识别，然后根据风险发生概率及影响程度进行评估、量化、制定相应的风险应对措施，实现在拉美地区安全高效的施工。
关键词：拉美地区风险识别因素风险管理
现状
近年来，中国企业在拉美地区的施工项目取得了可喜的增长。近两年中国在拉美的建设项目之多、资金规模之大、增长之快，都是前所未有的。
风险识别
2.1风险识别（项目风险因素）
任何项目在实施过程中不可避免都存在各种各样的风险，根据本工程的目标、任务、范围、计划、各利益相关者的期望值都是风险识别的依据，以下据此对项目的风险进行识别。利用常识、经验和判断的方法进行风险识别，本项目的风险主要来源于：
2.1.1人员风险：管理人员和施工人员长期工作在国外，造成人员休假轮换，队伍相对不稳定。
2.1.2材料风险：本工程所用材料品种繁多，专业分包队伍多，材料供应及质量问题造成返工，窝工。
2.1.3机械风险：机械设备老化、损坏影响进度。
2.1.4技术风险：施工工艺不够完善，技术准备不充分，施工质量缺陷。
2.1.5安全风险：安全教育及保障措施不到位，安全事故。
2.1.6进度风险：不能按照计划完成施工任务。
2.1.7成本风险：工程量预算不准，导致费用分配不均，成本控制存在风险。
2.1.8管理风险：现场管理制度不完善，贯彻执行力度不够。
2.1.9環境风险：环保措施不到位，影响周边环境。
2.2内部风险
采用定性和定量分析方法对风险进行评估，并提出相应的解决办法，对上述风险采取回避、减少、接收、转移、预防的方法进行处置。详见表：
2.3外部风险
风险的规避对于海外工程来说至关重要，也是工程成败的关键，因此亚阿线项目在海外工程风险管理上缜密计划，严格执行，在工程质量上、环境保护上、劳务用工上不留瑕疵，不留隐患，为工程的顺利开展创造了优良环境。除项目本身风险，还有存在以下外部环境风险：
2.3.1政治风险事实上，在资源丰富的非洲和拉美等国家，往往政局很不稳定，政权更迭和部族冲突是家常便饭。在政权更迭之后，对外企政策也会相应发生重大变化，特别是一些激进的民族主义者掌握政权之后，他们往往对于外国企业采取敌视政策，认为外企是在掠夺他们的资源，争夺他们的就业就会，使他们变得更加贫困，因此，他们往往会撕毁前任政府的正式承诺甚至书面合同，通过强制性方式剥夺外企的权益，令外企损失惨重。也有一些国家政府的外企政策朝令夕改，令外企投诉无门。
2.3.2投资决策风险
中国B大型钢铁公司与秘鲁国营公司H P的交易可能是一桩遭遇麻烦最大的中国海外投资案例，。最终这一项目在秘鲁的铁矿经营仅收支平衡，导致投资失利。B钢铁也未履行对这家铁矿升级改造的诺言，而是向秘鲁官方缴纳了2500万美元罚款了事。它对中国在南美的声誉损害也极大。因此，决策的正确与否往往决定企业的目标能否实现。境外企业是在不同的国家和社会环境下活动，必须充分了解东道国的经济、政治、文化、习俗等各方面的情况，才能在此基础上做出正确的决策。
2.3.3融资风险
海外工程建设普遍存在资金短缺问题，一是金融障碍，即我国银行由于受传统体制的束缚，还不能对我国跨国公司的海外融资起到足够的支持作用。而跨国银行的海外分支机构一般不愿支持我国海外企业的融资，担心我国企业规模小、收益低、风险大，会给银行带来损失；二是企业对国际融资环境的研究和重视不足，对国际融资环境还不熟悉，利用国际融资的能力不强。
2..3.4政府管理及服务风险
一方面，由于中国没有对有关国外一般性商务信息和政策法规的情报收集和传递方面，建立一个有效的渠道，因此，走出随意性大，造成海外发展企业方向一致、恶性竞争，影响中国境外工程整体效益；另一方面，保护本国企业境外施工利益的制度还很不完善，没有境外发展法，境外发展保险覆盖面窄，支持力度小，保护协定签订工作滞后。
风险管理
认真研究对策，将风险值降到最低，甚至是零风险，主要通过以下几个方法：
3.1要了解相关的法律
“知己知彼方能百战不殆” 古人的遗训和目前其他中国企业在海外的教训告诉我们了解当地风俗文化，了解当地法律法规是企业在这个国家生存和发展的必要手段。因此我们成立了专门的法律顾问团队，形成一整套的实用法律体系。这个体系的建立不只是对目前的施工的过程中进行风险规避和企业的自我保护也是对后期存在问题后，对业主单位进行索赔提供有用的法律保障。
3.2加强和使馆和其他中资企业的横向联系，互相交流经验，形成部分资源共享平台
多次拜访中国驻委内瑞拉大使馆和领事馆，及时掌握商务信息和政策法规，研究发展动向，制订科学的发展策略。同时，积极的与中国政府其他驻委机构交流，促进政府间的协调，对解决一些实际问题起到了至关重要的作用。
3.3加强自身的管理，强化安全意识、质量意识、环境保护意识
工程是千秋功业是造福后代子孙的基业，因此不管在哪做工程，安全和质量始终是首要保证的条件。同时，海外工程施工作为中国输出技术打造“中国制造”国际品牌的一个重要手段，我们更是需要严把安全质量关，同时抓住环境保护的不放松，做出精品，做出品牌。不管是管理上，还是技术上坚持做到一流， 为塑造“中国制造”的形象，甚至是中国的形象做出应做的贡献。
3.4黄热病及登革热时期的风险管理
南美洲黄热病及登革热是最流行而且杀伤力最大的传染性疾病。亚阿线施工刚开始一个月的时候，就相继有人被这两种疾病击倒，这时候正是亚阿线大干的时候，工作内容复杂，工作量巨大，加之项目管理人员数量本来就少，使得这个时期的工程管理任务极其艰巨，正在这用人之际的时候，黄热病及登革热相继袭来，这考验着项目部的管理控制能力。项目部针对具体情况马上召开紧急会议，分析影响，统一认识；布置人员，采取各种应急措施。
3.4.1加强门卫进出管理，严格控制人员进出，生活区设立观察室，发热疑似病人要进行隔离治疗。
3.4.2场区内部全面频繁消毒，每天进行人员体温测量。
3.4.3作好解释工作，进行人员心理疏导，稳定人心，引导大家以工作为重，精诚团结度过难关。
3.4.4联系当地政府和医院，争取最大限度的支持。
项目部与当地医院协商，获得他们的大力支持，经过努力，项目参战全体员工团结一心，众志成城，克服了医护条件有限等诸多不利因素的影响，协同作战，战胜了黄热病及登革热，保证了亚阿线的计划进度，提前一个月进行通车庆典，得到了委内瑞拉总统查韦斯的高度评价。
3.5现场事件处理
亚阿线铁路修复项目之所以没有出现安全事件和大的冲突事件，是由于项目部的未雨绸缪，针对各种常见事件编制了应急预案措施，在紧急事件发生时果断决策及时处理，从而消除了安全和生产隐患。
施工现场建立以项目经理为组长的安全生产领导小组，并成立以项目部为主的临时救援小组，建立完善的安全制度及相应的应急预案，认真贯彻“安全第一，预防为主”方针，加强生产安全管理意识，当事故发生后，按规定时间及时上报，并填写相关事故报告，事故处理本着“以事实为依据，公正、公平、公开”和“四不放过”的原则进行。
当安全事故发生时遵循以下程序：
A、生产安全事故现场报告程序：生产安全事故现场第一发现人员→现场值班室→兼职应急救援人员→现场安全生产领导小组→分公司安全生产领导部门→上级组织及当地主管部门。
B、生产安全事故应急救援程序：生产安全事故现场第一发现人员→现场临时救援小组→现场安全生产领导小组及当地救援组织。
四、总结
总之，在拉美投资施工，企业应从战略、全局的高度出发，加强对投资对象国政治风险的认识和分析；积极运用各种风险评估方式，建立对应的措施体系，使企业的经营活动融入到当地社会中去；从而在对拉美的项目中做到“决策正确、方式灵活、应对积极”。
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
关键词：拉美地区风险识别因素风险管理
现状
近年来，中国企业在拉美地区的施工项目取得了可喜的增长。近两年中国在拉美的建设项目之多、资金规模之大、增长之快，都是前所未有的。
风险识别
2.1风险识别（项目风险因素）
任何项目在实施过程中不可避免都存在各种各样的风险，根据本工程的目标、任务、范围、计划、各利益相关者的期望值都是风险识别的依据，以下据此对项目的风险进行识别。利用常识、经验和判断的方法进行风险识别，本项目的风险主要来源于：
2.1.1人员风险：管理人员和施工人员长期工作在国外，造成人员休假轮换，队伍相对不稳定。
2.1.2材料风险：本工程所用材料品种繁多，专业分包队伍多，材料供应及质量问题造成返工，窝工。
2.1.3机械风险：机械设备老化、损坏影响进度。
2.1.4技术风险：施工工艺不够完善，技术准备不充分，施工质量缺陷。
2.1.5安全风险：安全教育及保障措施不到位，安全事故。
2.1.6进度风险：不能按照计划完成施工任务。
2.1.7成本风险：工程量预算不准，导致费用分配不均，成本控制存在风险。
2.1.8管理风险：现场管理制度不完善，贯彻执行力度不够。
2.1.9環境风险：环保措施不到位，影响周边环境。
2.2内部风险
采用定性和定量分析方法对风险进行评估，并提出相应的解决办法，对上述风险采取回避、减少、接收、转移、预防的方法进行处置。详见表：
2.3外部风险
风险的规避对于海外工程来说至关重要，也是工程成败的关键，因此亚阿线项目在海外工程风险管理上缜密计划，严格执行，在工程质量上、环境保护上、劳务用工上不留瑕疵，不留隐患，为工程的顺利开展创造了优良环境。除项目本身风险，还有存在以下外部环境风险：
2.3.1政治风险事实上，在资源丰富的非洲和拉美等国家，往往政局很不稳定，政权更迭和部族冲突是家常便饭。在政权更迭之后，对外企政策也会相应发生重大变化，特别是一些激进的民族主义者掌握政权之后，他们往往对于外国企业采取敌视政策，认为外企是在掠夺他们的资源，争夺他们的就业就会，使他们变得更加贫困，因此，他们往往会撕毁前任政府的正式承诺甚至书面合同，通过强制性方式剥夺外企的权益，令外企损失惨重。也有一些国家政府的外企政策朝令夕改，令外企投诉无门。
2.3.2投资决策风险
中国B大型钢铁公司与秘鲁国营公司H P的交易可能是一桩遭遇麻烦最大的中国海外投资案例，。最终这一项目在秘鲁的铁矿经营仅收支平衡，导致投资失利。B钢铁也未履行对这家铁矿升级改造的诺言，而是向秘鲁官方缴纳了2500万美元罚款了事。它对中国在南美的声誉损害也极大。因此，决策的正确与否往往决定企业的目标能否实现。境外企业是在不同的国家和社会环境下活动，必须充分了解东道国的经济、政治、文化、习俗等各方面的情况，才能在此基础上做出正确的决策。
2.3.3融资风险
海外工程建设普遍存在资金短缺问题，一是金融障碍，即我国银行由于受传统体制的束缚，还不能对我国跨国公司的海外融资起到足够的支持作用。而跨国银行的海外分支机构一般不愿支持我国海外企业的融资，担心我国企业规模小、收益低、风险大，会给银行带来损失；二是企业对国际融资环境的研究和重视不足，对国际融资环境还不熟悉，利用国际融资的能力不强。
2..3.4政府管理及服务风险
一方面，由于中国没有对有关国外一般性商务信息和政策法规的情报收集和传递方面，建立一个有效的渠道，因此，走出随意性大，造成海外发展企业方向一致、恶性竞争，影响中国境外工程整体效益；另一方面，保护本国企业境外施工利益的制度还很不完善，没有境外发展法，境外发展保险覆盖面窄，支持力度小，保护协定签订工作滞后。
风险管理
认真研究对策，将风险值降到最低，甚至是零风险，主要通过以下几个方法：
3.1要了解相关的法律
“知己知彼方能百战不殆” 古人的遗训和目前其他中国企业在海外的教训告诉我们了解当地风俗文化，了解当地法律法规是企业在这个国家生存和发展的必要手段。因此我们成立了专门的法律顾问团队，形成一整套的实用法律体系。这个体系的建立不只是对目前的施工的过程中进行风险规避和企业的自我保护也是对后期存在问题后，对业主单位进行索赔提供有用的法律保障。
3.2加强和使馆和其他中资企业的横向联系，互相交流经验，形成部分资源共享平台
多次拜访中国驻委内瑞拉大使馆和领事馆，及时掌握商务信息和政策法规，研究发展动向，制订科学的发展策略。同时，积极的与中国政府其他驻委机构交流，促进政府间的协调，对解决一些实际问题起到了至关重要的作用。
3.3加强自身的管理，强化安全意识、质量意识、环境保护意识
工程是千秋功业是造福后代子孙的基业，因此不管在哪做工程，安全和质量始终是首要保证的条件。同时，海外工程施工作为中国输出技术打造“中国制造”国际品牌的一个重要手段，我们更是需要严把安全质量关，同时抓住环境保护的不放松，做出精品，做出品牌。不管是管理上，还是技术上坚持做到一流， 为塑造“中国制造”的形象，甚至是中国的形象做出应做的贡献。
3.4黄热病及登革热时期的风险管理
南美洲黄热病及登革热是最流行而且杀伤力最大的传染性疾病。亚阿线施工刚开始一个月的时候，就相继有人被这两种疾病击倒，这时候正是亚阿线大干的时候，工作内容复杂，工作量巨大，加之项目管理人员数量本来就少，使得这个时期的工程管理任务极其艰巨，正在这用人之际的时候，黄热病及登革热相继袭来，这考验着项目部的管理控制能力。项目部针对具体情况马上召开紧急会议，分析影响，统一认识；布置人员，采取各种应急措施。
3.4.1加强门卫进出管理，严格控制人员进出，生活区设立观察室，发热疑似病人要进行隔离治疗。
3.4.2场区内部全面频繁消毒，每天进行人员体温测量。
3.4.3作好解释工作，进行人员心理疏导，稳定人心，引导大家以工作为重，精诚团结度过难关。
3.4.4联系当地政府和医院，争取最大限度的支持。
项目部与当地医院协商，获得他们的大力支持，经过努力，项目参战全体员工团结一心，众志成城，克服了医护条件有限等诸多不利因素的影响，协同作战，战胜了黄热病及登革热，保证了亚阿线的计划进度，提前一个月进行通车庆典，得到了委内瑞拉总统查韦斯的高度评价。
3.5现场事件处理
亚阿线铁路修复项目之所以没有出现安全事件和大的冲突事件，是由于项目部的未雨绸缪，针对各种常见事件编制了应急预案措施，在紧急事件发生时果断决策及时处理，从而消除了安全和生产隐患。
施工现场建立以项目经理为组长的安全生产领导小组，并成立以项目部为主的临时救援小组，建立完善的安全制度及相应的应急预案，认真贯彻“安全第一，预防为主”方针，加强生产安全管理意识，当事故发生后，按规定时间及时上报，并填写相关事故报告，事故处理本着“以事实为依据，公正、公平、公开”和“四不放过”的原则进行。
当安全事故发生时遵循以下程序：
A、生产安全事故现场报告程序：生产安全事故现场第一发现人员→现场值班室→兼职应急救援人员→现场安全生产领导小组→分公司安全生产领导部门→上级组织及当地主管部门。
B、生产安全事故应急救援程序：生产安全事故现场第一发现人员→现场临时救援小组→现场安全生产领导小组及当地救援组织。
四、总结
总之，在拉美投资施工，企业应从战略、全局的高度出发，加强对投资对象国政治风险的认识和分析；积极运用各种风险评估方式，建立对应的措施体系，使企业的经营活动融入到当地社会中去；从而在对拉美的项目中做到“决策正确、方式灵活、应对积极”。
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。