美国《快公司》杂志最近评出了中国10大最具创新力公司榜，当选者以互联网公司、新锐创业公司为主，如小米、果壳电子、腾讯以及百度等，唯一入选的一家传统制造商是海尔。获奖点评是这样写的：“该公司促使其8万名员工进行自主管理，并淘汰低效的管理者——这是行业内的一次大胆的创新。”
　　用海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的话来说，“所有企业要像冲浪者，赶上下一个浪尖。而下一个浪尖，就是互联网时代”。
　　在互联网时代下，海尔做出的变革，张瑞敏总结为“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
　　张瑞敏表示，企业平台化是大势所趋。企业如果不做平台，只想着把企业做大，开更多连锁店，这样一个电商就可以把你冲垮，而企业平台化就是让企业瞬间可以利用全球资源。“如果我是一个平台，就可以整合全球最聪明的人来服务，当然前提是有用户。”
　　员工创客化，是让员工成为创业者。“海尔几万人，每个人都要找到自己的用户，这点很难。因为有的员工就在生产线上，上哪儿找客户。我们推进的转变是，要把人员先解放出来。在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。”张瑞敏说。
　　海尔现在的理念是“企业即人，人即企业”。张瑞敏介绍，“企业即人”就是企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，每个人能够创造非常大的企业。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。
　　用户个性化，是在互联网时代，如何准确抓住用户千差万别的需求，并更好地满足这些需求，这其实也是互联网时代最明显的特质。
　　张瑞敏认为，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，让有着200年传统的古典管理理论不再适用，改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置。
　　在互联网时代，以企业为中心的观点成为了以用户为中心，而海尔以用户为中心的改变是“人单合一双赢理论”。每一个员工都需要去接触用户。在调研的一个洗衣机生产中心的系统面板可以看到，每一个员工可以看到自己刚才生产的洗衣机给自己带来的收益。另一方面，以前要求销售单位面对渠道，现在海尔要求每个员工找到自己的客户，这个要求由于巨大的问题没有完整实现，但依然是坚持的战略。
　　其次，结构的改变。正因为有了对应用户的需求，企业的结构需要从串联式向并联式转变。因为战略和组织两个变量就决定了企业的未来发展。以前海尔从企划到中间设计到用户，是一个串联式的关系，而现在，海尔将用户放在中间，连接资源、合作方形成利益共同体。
　　举例来说，过去采购钢材，谁的材料便宜用谁的，现在就是谁能参与前端设计就用谁的，用什么钢材却不一定清楚，这就将供应链关系从博弈改成了合作关系，而目标就是用户的需求。
　　变革永远伴随着阵痛和不确定性，而在这样的环境中如何掌舵，往往就是是否能驰骋在下一个浪尖的关键所在。海尔正在必须的自我颠覆中。“没有成功的企业、只有适应时代的企业。处在互联网时代，企业只能跟上互联网。百年企业就是通过 ‘自杀’重生的。”张瑞敏说。