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恒安集团总裁许连捷，名字起得好，20年前办企业至今，一直是连连告捷。
他与资本苦相逢
因为家境贫寒，许连捷12岁便被迫辍学。那时在晋江安海镇后林村和附近的几个村庄，经常可以见到一个卖鸡蛋、卖芋头的瘦小男孩，那就是小小年纪就琢磨着如何赚钱补贴家用的许连捷。从提篮小卖到拉人力车，两轮车又换成四轮车，四轮车后来成了汽车运输队。一天天，一年年，在这个资本积累的过程中，许连捷也长大了，长成了个20来岁的小伙子。血汗钱打下了资本的基础，他终于要干点大事了。
1979年，26岁的许连捷在家乡投资兴办了一家服装厂。在那个政策并不十分明朗的年代，这显示了他前瞻性的准确判断力和果敢的决策。这种前瞻和果敢，在此后恒安的发展历程中起到了决定性的作用。
从门缝里挤出去
1981年，在国门还只开了个小缝儿的时候，许连捷就挤出去与“外资”合作了，办起了“三来一补”加工厂。岁月变迁，时光荏苒，许连捷和他的企业一同成长着。
1985年，刚过而立之年的许连捷偶遇台湾一位推销卫生巾设计的商人。对市场十分敏感的许连捷觉得这是个好生意，立刻去上海进行了市场调查。回来后，许连捷跟合作伙伴一商议，决定生产卫生巾，并凑了136万元创办起了“恒安”。
如果说创办一个企业不容易，那么经营并发展好一个企业就更不容易。面对恒安集团今日的成就，许连捷显得从容淡定，但对恒安企业几个重要关口的决策，却是津津乐道。
上世纪90年代，恒安从日本引进当时国际最先进的成套设备，开发生产当时国内还没有的高档护翼卫生巾、热风无纺布、流延薄膜等高精尖产品。当时作决策的艰难非同一般，因为当时恒安的产品供不应求，而更新那些设备几乎押上了企业的全部身家。
事实证明，许连捷的决策对了。一年后，高档护翼卫生巾风靡全国大都市，一个新的市场被开发成型，恒安稳稳地走在同行的前列。
许连捷曾是个农民，但是他突破了天王洪秀全都没有突破的局限：在自己有控制权的企业里甘当副手，另请能人当老总，而且是实至名归、不折不扣的老总。
今天人们抬头仰望20多层高的恒安大厦和占地数百亩的厂房，放眼遍布全国各地的分厂分公司的上百条的生产线，很难不感叹：倒卖鸡蛋芋头的农民娃，怎么成就了今天这一副自信泰然模样，怎么成就了这样一番雄踞一行的大事业？
进入新世纪，连续多年保持产销两旺的恒安集团，已经占据了个人卫生用品市场20%左右的份额，上交税款数亿元，捐助社会公益事业近亿元，股票在香港上市，还改写了我国卫生巾不能出口的历史。他的主导产品“安尔乐”“心相印”品牌成为中国驰名商标。
这比大多数的民营企业早了整整10年。
就这样，许连捷还在叹息：“不行啊，外人都会说我们做得很好了，可我知道企业不变不行啊，不变就没有发展的前景。大家都看到我是这个行业的老大，我却已经感到在走下坡路了，虽然利润率还有18%左右，但我觉得不行了，效益下降了，不能等走到亏损的边缘，那就太危险了。一家企业的危机，无时无刻不在它的身边。”
今年7月3日，“恒安发展的30年，就是在持续创新中发展成长起来的。”在“闽商好故事”报告会上，福建恒安集团有限公司首席执行官许连捷分享了其掌舵恒安的成功秘笈：创新引领着传统制造业转型升级。
许连捷介绍，在山东潍坊的一个造纸厂，纸从水里捞出来时是湿的，要把这些纸瞬间烘干，需要400℃～500℃的高温，但总是有热能被直接排放。技术人员设计了一个热气罩，将挥发的热能引入锅炉，一台设备1分钟能产生1吨蒸汽，每吨蒸汽可以赚200元，这就是恒安在创新中得到的效益。
开始了TCT行动
许连捷的文化水平并不高，但他的高明之处就在于做人做事都非常清醒。他不会坐在自己巨大的财富上得意，他还要向事业的高处前行。
2001年，由许连捷主导的决策层，以1000万美元的价格聘请世界著名的管理顾问公司——美国汤姆斯集团进驻企业，推行为期3年的“TCT行动”，进行全面的企业变革。这在当时的中国民营企业界无疑是一颗“震撼弹”。这就是许连捷！
在汤姆斯公司的指导下，许连捷2002年9月开始了在中国企业中还非常少见的“TCT”（Total Cycle Time）行动。
许连捷这样概括“恒安TCT”：它是指一个总周期时间，兼顾短周期和提升品质两个目标，是一种改善企业整体运营表现、产品服务品质、提高竞争力的方法。这个方法的基本理论是：一、在不增加现资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作；二、培训和成立跨部门工作小组和清除障碍小队；三、根据历史数据来确定现状目标；四、选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。
“TCT行动”开始后，恒安集团成立了一个业务改进团队和七个跨部门小组，十几位外籍专家进入恒安，与企业签订了两年的目标合同：两年以后要帮恒安达到一种什么管理水平。
许连捷举例说，过去集团开会是很随意的，这人说这，那人说那，吵得就像生产队开会一样，常常花了很多时间最后什么结果都没有（不会开会的现象其实在很多企业、机关都是普遍存在的，只是多数人对此没有感觉）。
就是这么简单的开会，汤姆斯集团的专家们手把手地教：
要开会，会前有三个W要列清楚：会议的主要内容是什么？（WHAT）会议的时间是多少（WHEN）？会议要解决什么问题（WHY）。
与三个W无关的一律不要谈。专家不但要教，还要逼着许连捷们改正以往的行为模式。
开始这样做的时候，企业里上上下下都感到了压力和威胁：自己是不是成了要清除的障碍？许连捷告诉大家：这不是威胁，是挑战，也是一种机会。
几个月后，员工们都接受了“TCT行动”。大家都认识到：汤姆斯的专家们是在教我们一种“二八”工作方法：用20%的时间做出80%的工作。而我们原来也许是用了80%的时间只做了20%的事情。
事过多年，再看许连捷当时的决策，可谓是巨大的成功。国际先进管理模式的引进和运用，真正塑造了恒安百年基业的基础。许连捷说，导入“TCT”后，仅仅在采购成本控制方面，节省的钱就足够支付恒安1000万美元的学费。
20年风雨走来，恒安已成为一个涉及多个领域的响当当企业，并提出了“百年恒安”的口号。
父亲的教导影响着我
谈起自己做慈善的原因，许连捷深深地抽了一口烟，语重心长地说：“像我这个年龄的人，很多都是苦过来的，小的时候想吃饱饭是一件很难的事，所以说有吃过苦的，有走过这种路的人才知道困难需要有人来帮助。”
也正是因为自己年轻的时候吃过苦，许连捷才总是想着去帮助别人减轻一些负担。在他眼里，人的财富其实不是个人的，是社会给予的，最后人的眼睛一闭，他的财富都要留在人间。
许连捷说，父亲经常教导我们，做人要规矩，要多赚点钱，才能多帮助些有需要的人。
后林村的村民说，除了许连捷，他的家人也是个个都很有爱心。许连捷的几个子女丝毫没有娇气，二儿子更是把自己在暑假期间挣的第一笔工钱，悉数捐赠给慈善团体。
当被问及慈善事业和企业发展是否会冲突时，他说，两者完全不会发生冲突。“我们现在就是在想，企业成功了，我们能为社会做些什么。经济是慈善事业的一种基础，当经济发展到一定的程度，人的积累已经到达一个高峰的时候，你赚再多的钱，为的是奉献于社会，回馈社会。看到我们帮助的人渡过难关，我们的心里比谁都高兴。”
“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。”今天的许连捷，正慢慢脱身于商务，更多地从事慈善等公益事业。（编辑/可敬）
他与资本苦相逢
因为家境贫寒，许连捷12岁便被迫辍学。那时在晋江安海镇后林村和附近的几个村庄，经常可以见到一个卖鸡蛋、卖芋头的瘦小男孩，那就是小小年纪就琢磨着如何赚钱补贴家用的许连捷。从提篮小卖到拉人力车，两轮车又换成四轮车，四轮车后来成了汽车运输队。一天天，一年年，在这个资本积累的过程中，许连捷也长大了，长成了个20来岁的小伙子。血汗钱打下了资本的基础，他终于要干点大事了。
1979年，26岁的许连捷在家乡投资兴办了一家服装厂。在那个政策并不十分明朗的年代，这显示了他前瞻性的准确判断力和果敢的决策。这种前瞻和果敢，在此后恒安的发展历程中起到了决定性的作用。
从门缝里挤出去
1981年，在国门还只开了个小缝儿的时候，许连捷就挤出去与“外资”合作了，办起了“三来一补”加工厂。岁月变迁，时光荏苒，许连捷和他的企业一同成长着。
1985年，刚过而立之年的许连捷偶遇台湾一位推销卫生巾设计的商人。对市场十分敏感的许连捷觉得这是个好生意，立刻去上海进行了市场调查。回来后，许连捷跟合作伙伴一商议，决定生产卫生巾，并凑了136万元创办起了“恒安”。
如果说创办一个企业不容易，那么经营并发展好一个企业就更不容易。面对恒安集团今日的成就，许连捷显得从容淡定，但对恒安企业几个重要关口的决策，却是津津乐道。
上世纪90年代，恒安从日本引进当时国际最先进的成套设备，开发生产当时国内还没有的高档护翼卫生巾、热风无纺布、流延薄膜等高精尖产品。当时作决策的艰难非同一般，因为当时恒安的产品供不应求，而更新那些设备几乎押上了企业的全部身家。
事实证明，许连捷的决策对了。一年后，高档护翼卫生巾风靡全国大都市，一个新的市场被开发成型，恒安稳稳地走在同行的前列。
许连捷曾是个农民，但是他突破了天王洪秀全都没有突破的局限：在自己有控制权的企业里甘当副手，另请能人当老总，而且是实至名归、不折不扣的老总。
今天人们抬头仰望20多层高的恒安大厦和占地数百亩的厂房，放眼遍布全国各地的分厂分公司的上百条的生产线，很难不感叹：倒卖鸡蛋芋头的农民娃，怎么成就了今天这一副自信泰然模样，怎么成就了这样一番雄踞一行的大事业？
进入新世纪，连续多年保持产销两旺的恒安集团，已经占据了个人卫生用品市场20%左右的份额，上交税款数亿元，捐助社会公益事业近亿元，股票在香港上市，还改写了我国卫生巾不能出口的历史。他的主导产品“安尔乐”“心相印”品牌成为中国驰名商标。
这比大多数的民营企业早了整整10年。
就这样，许连捷还在叹息：“不行啊，外人都会说我们做得很好了，可我知道企业不变不行啊，不变就没有发展的前景。大家都看到我是这个行业的老大，我却已经感到在走下坡路了，虽然利润率还有18%左右，但我觉得不行了，效益下降了，不能等走到亏损的边缘，那就太危险了。一家企业的危机，无时无刻不在它的身边。”
今年7月3日，“恒安发展的30年，就是在持续创新中发展成长起来的。”在“闽商好故事”报告会上，福建恒安集团有限公司首席执行官许连捷分享了其掌舵恒安的成功秘笈：创新引领着传统制造业转型升级。
许连捷介绍，在山东潍坊的一个造纸厂，纸从水里捞出来时是湿的，要把这些纸瞬间烘干，需要400℃～500℃的高温，但总是有热能被直接排放。技术人员设计了一个热气罩，将挥发的热能引入锅炉，一台设备1分钟能产生1吨蒸汽，每吨蒸汽可以赚200元，这就是恒安在创新中得到的效益。
开始了TCT行动
许连捷的文化水平并不高，但他的高明之处就在于做人做事都非常清醒。他不会坐在自己巨大的财富上得意，他还要向事业的高处前行。
2001年，由许连捷主导的决策层，以1000万美元的价格聘请世界著名的管理顾问公司——美国汤姆斯集团进驻企业，推行为期3年的“TCT行动”，进行全面的企业变革。这在当时的中国民营企业界无疑是一颗“震撼弹”。这就是许连捷！
在汤姆斯公司的指导下，许连捷2002年9月开始了在中国企业中还非常少见的“TCT”（Total Cycle Time）行动。
许连捷这样概括“恒安TCT”：它是指一个总周期时间，兼顾短周期和提升品质两个目标，是一种改善企业整体运营表现、产品服务品质、提高竞争力的方法。这个方法的基本理论是：一、在不增加现资源的情况下，用时间作为驱动力，以最快速度完成各项工作；二、培训和成立跨部门工作小组和清除障碍小队；三、根据历史数据来确定现状目标；四、选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。
“TCT行动”开始后，恒安集团成立了一个业务改进团队和七个跨部门小组，十几位外籍专家进入恒安，与企业签订了两年的目标合同：两年以后要帮恒安达到一种什么管理水平。
许连捷举例说，过去集团开会是很随意的，这人说这，那人说那，吵得就像生产队开会一样，常常花了很多时间最后什么结果都没有（不会开会的现象其实在很多企业、机关都是普遍存在的，只是多数人对此没有感觉）。
就是这么简单的开会，汤姆斯集团的专家们手把手地教：
要开会，会前有三个W要列清楚：会议的主要内容是什么？（WHAT）会议的时间是多少（WHEN）？会议要解决什么问题（WHY）。
与三个W无关的一律不要谈。专家不但要教，还要逼着许连捷们改正以往的行为模式。
开始这样做的时候，企业里上上下下都感到了压力和威胁：自己是不是成了要清除的障碍？许连捷告诉大家：这不是威胁，是挑战，也是一种机会。
几个月后，员工们都接受了“TCT行动”。大家都认识到：汤姆斯的专家们是在教我们一种“二八”工作方法：用20%的时间做出80%的工作。而我们原来也许是用了80%的时间只做了20%的事情。
事过多年，再看许连捷当时的决策，可谓是巨大的成功。国际先进管理模式的引进和运用，真正塑造了恒安百年基业的基础。许连捷说，导入“TCT”后，仅仅在采购成本控制方面，节省的钱就足够支付恒安1000万美元的学费。
20年风雨走来，恒安已成为一个涉及多个领域的响当当企业，并提出了“百年恒安”的口号。
父亲的教导影响着我
谈起自己做慈善的原因，许连捷深深地抽了一口烟，语重心长地说：“像我这个年龄的人，很多都是苦过来的，小的时候想吃饱饭是一件很难的事，所以说有吃过苦的，有走过这种路的人才知道困难需要有人来帮助。”
也正是因为自己年轻的时候吃过苦，许连捷才总是想着去帮助别人减轻一些负担。在他眼里，人的财富其实不是个人的，是社会给予的，最后人的眼睛一闭，他的财富都要留在人间。
许连捷说，父亲经常教导我们，做人要规矩，要多赚点钱，才能多帮助些有需要的人。
后林村的村民说，除了许连捷，他的家人也是个个都很有爱心。许连捷的几个子女丝毫没有娇气，二儿子更是把自己在暑假期间挣的第一笔工钱，悉数捐赠给慈善团体。
当被问及慈善事业和企业发展是否会冲突时，他说，两者完全不会发生冲突。“我们现在就是在想，企业成功了，我们能为社会做些什么。经济是慈善事业的一种基础，当经济发展到一定的程度，人的积累已经到达一个高峰的时候，你赚再多的钱，为的是奉献于社会，回馈社会。看到我们帮助的人渡过难关，我们的心里比谁都高兴。”
“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼。”今天的许连捷，正慢慢脱身于商务，更多地从事慈善等公益事业。（编辑/可敬）