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互联网曾有著名的“风口论”
但是，找到“风口”，猪就真的能飞起来吗？
飞起来之后，会不会很快摔下来？
那么多前赴后继“倒下”的企业
他们是因为没有找到风口
还是找到了风口，却没能坚持飞在天上？
战略和商业模式容易复制，组织能力却是打赢持久战的关键
本期“名著访谈”栏目专访杨国安教授
为您带来其与李晓红共同编著的《变革的基因》
著作节选
自我革新，才能持久飞翔——移动互联时代组织能力与以往有何差别
鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。活到40岁时，它锋利的爪子开始老化，无法有效地抓捕猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛，不再像昔日那般灵活。它的翅膀开始变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得它飞翔起来十分吃力。它不得不面临两种选择：一种是等死，另一种是经过五个月十分痛苦的更新过程。
为了新生，它筑巢于悬崖之上，停留在那里，首先用它的喙用力击打岩石，这是个反复流血的过程，但再痛苦，它依然坚持到底，直至它的喙完全脱落，再静静地等候新的喙出来。之后，鹰就用它新长出来的喙把脚趾甲一根一根拔出来，当新的脚趾甲长出来后，鹰再把那些沉重的羽毛一根一根地拔掉。以上“煎熬”的过程，须持续五个月，新的羽毛长出来了，鹰又可以开始飞翔了。
真正的赢家只和自己赛跑。移动互联时代，组织能力成为企业间真正的竞争壁垒。和鹰的重生道理一样——培育新的组织能力，需要痛苦的自我革新。
那么，到了移动互联时代，企业需要新生的组织能力是什么？
组织能力=团队整体发挥的战斗力
组织能力定义
组织能力指的是“团队整体发挥的战斗力”。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人，或是100万人）整体所能发挥的战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下三个特点。
第一，深植于组织内部而非个人，有可持续性
例如，丽嘉酒店面对的是高端客户，它的组织能力是卓越的个性化服务，你甚至不知道丽嘉的CEO是谁，但是客户无论到全球哪一家丽嘉酒店，都能享受到同样卓越的个性化服务。
中国有很多能人企业，企业可以在董事长或CEO的英明领导下取得快速成长，但是在能人离开或者出了问题后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强调的是个人能力，而不是组织能力。
第二，给客户带来价值
评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队本身，所以组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。
例如，美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。3M（明尼苏达矿物及制造业公司）成立于1905年，经历了多代CEO的转换，但公司仍然不断在不同领域涌现令客户惊喜的创新产品。
第三，明显超越竞争对手
例如，所有的电信设备企业都在谈“以客户为中心”，但是真正像华为这样把客户当成衣食父母的却少见——所有友商都希望客户买更多套产品来赚取更多服务费，但华为却主动研发出把三套标准整合在一个机台上的设备，帮客户省下了50%的成本;当友商在日本福岛核灾、埃博拉病毒面前大举撤退时，华为反而加派人员……这些做法让华为在“以客户为中心”方面明显超越了竞争对手，因此成为华为的组织能力。
组织能力要聚焦、清晰
优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，导致样样平庸。
清晰界定组织能力，有助于企业自我提升。很多企业家或高管其实在脑海中隐隐约约已经意识到了公司所具备的组织能力，但因为没有郑重地把这些能力明晰地界定下来，以致团队没有集中精力和资源来关注、开发这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，因此丧失了自我提升的契机。
创造性工作的重要性日益凸显
为了了解移动互联时代所需要具备的组织能力与传统工业时代的差别，我们近年对美国、欧洲和中国在管理创新方面非常有影响力的13家互联网公司进行了实地拜访或深入研究，包括谷歌、亚马逊、facebook、supercell、Uber、NETFLIX、特斯拉、阿里巴巴、腾讯、小米、乐视、去哪儿等，发现标准化工作面临被创造性工作取代的趋势。
标准化工作VS创造性工作
工业时代，工作的关键词是“标准化流程”
过去一百多年的工业经济时代中，绝大多数企业从事的标准化流程工作，不管造车、盖楼还是餐厅服务，它们的产出都是事先确定好的，提供有形的实物或者明确的服务。由于产出事前明确，企业可以通过流程标准化确保大规模复制的质量和效率。
因此，我们发现，在这个时代，最流行的管理工具，如持续改进（Continuous Improvement）、流程再造（Process Reengineering）、六西格玛（6-Sigma）等，核心都是通过流程标准化来改善质量、成本和交付速度。
在这样的背景下，员工主要角色是配合流程和规章制度办事，创意要求通常不高。从20世纪初的以泰勒为代表的科学管理学派，到20世纪末的流程再造大师迈克尔·哈默（Michael Hammer），都是因循这种组织管理思路。
移动互联时代，工作的关键词是“创造性烧脑”
移动互联环境里，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，企业更多从事的是“烧脑”，而非“烧体力”的工作。人们经常事先并不知道最终的产出是什么，其产出更多的是无形知识或难以标准护化的服务，需要“摸着石头过河”，不断尝试、调整、验证，以符合客户需求。例如微信，尽管已面世多年，但它最后演变成什么样子，相信没有人知道。因此，走标准化流程的路径已不能保证产出，而人才的创意能力和投入质量，才是无形工作的最佳保障。
移动互联时代，创造性工作成为主流
机器人将取代大量制造性工作
我们正在接近一个关键的门槛，就是使用机器人的成本比雇佣一个工人的成本低15%。这个门槛在美国、欧洲和日本的汽车行业已经被跨过——使用机器人进行点焊的每小时成本为8美元，人工则是25美元。未来，45%的制造性工作将可能被机器人取代。韩国目前在这方面居领先地位，制造业每1万名雇员配置有440个工业机器人，其次是日本和德国。
美国银行在一份报告中预计，最早在2025年，机器人和其他形式的人工智能将把这个世界改变到人们几乎认不出来的地步，它们将以一股“创造性破坏”的旋风打破旧有商业模式，这种转变的影响最终每年将达到30亿万美元甚至更多。
机器人的普及带来的社会后果就是，就业市场底层的人如果不接受再教育，将难以再找到工作。而有创造力的人，将更加抢手。
按章办事的服务性工作也将岌岌可危
2016年3月，谷歌围棋人工智能阿尔法围棋（AlphaGo）与韩国顶尖棋手李世石的比赛吸引了全世界的关注。最终，阿尔法围棋以4：1的总比分战胜李世石。这场可以载入史册的“人机大战”已经落幕，但人工智能等新技术对人类工作和生活带来的巨大改变才刚刚开始。
以翻译工作为例，不断成熟的翻译软件正在冲击翻译行业。
……
本刊专访
《财经界》：“杨三角理论”是您的著名理论，“杨三角”这个说法从何而来，这一理论核心思想是什么？
杨国安：首先，“杨三角”这个名字不是我起的，是有一次上完课，中欧一些同学发现我归纳的图全部是三角，之后就把我的理论框架命名为“杨三角理论”。这要谢谢我的学生们，因为大家发现这是很容易记的品牌和名字。
现在出的这本书《变革的基因》是杨三角2.0版本，更加与时俱进，之前还有1.0版本，是《组织能力的杨三角》和《组织能力的突破》。
《变革的基因》这本书的思想是揭示企业能够持续成功的秘诀。我认为企业的持续成功是要找到风口，但是光找到风口还不够，更要有组织能力，来确保目标能在风口能够实现，继而能够为用户创造价值。因为风口总是在不断调整。
工业时代看重的质量、成本、效率等组织能力，已经被用户导向、创新和敏捷取代。对很多企业来说，质量、成本、效率已经是企业组织能力的基本功，对企业业绩差异化的作用在减小。
持续成功=战略×组织能力。而且是动态的组织能力，是不断与时俱进的能力。组织能力就像是DNA，现在要用什么样的DNA能活下来。DNA需要三种，不断了解客户需求和痛点，以创新的产品、服务或商业模式满足客户需求，然后敏捷迭代。这三个组织能力—客户导向、创新、敏捷——就是确保企业能够动态与时俱进的组织能力。
《财经界》：组织能力是您在书中反复强调的，它是什么？为什么您认为它如此重要？
杨国安：组织能力可以理解为一个团队整体的战斗力，即一个团队最厉害最擅长的是什么东西。有的团队战斗力是创新，有的是低成本，有的是服务好。它是一个团队竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
一个企业想要持续成功，第一要找到对的战略方向，要不断寻找高获利，高成长空间。而过去的高获利和高成长空间，今天可能不一定算是高获利和高成长空间了。所以一定要根据环境不断调整。当一个企业寻找到高获利高成长空间之后，往往对团队要求的能力是不一样的。所以企业要想持续成功=战略×组织能力。当外界环境改变时，企业内部一定要调整，内部调整之后，团队能力也要调整，否则，好的、新的战略方向都无法实现。很多企业家看到一个赚钱的点，但是却无法执行。就像我经常说的，可以看得到但却吃不到。所以组织能力是确保战略执行的关键。
《财经界》：您认为在企业当中，是人重要，还是战略重要，组织能力重要，还是所处的风口更重要？
杨国安：这要看企业的生命周期，它是阶段性的。第一，企业刚刚起步时，抓到风口很重要。当抓到风口之后会有一个时间窗window time，找到对的技术、产品或商业模式，就能够使企业快速成长。但是，找到风口快速成长一阵子之后，将会面对两个挑战：第一，你的成功模式很快会有非常多的竞争对手模仿，以前的蓝海，马上会变成红海。第二，当企业业务快速成长后，内部业务会变得越复杂，人员规模越大。假如没有强化内部组织能力，管理容易变得混乱，协调沟通成本增加，就像猪飞起来一样，如果不给它插一双翅膀的话，它一定会掉下来，因为企业越大业务越复杂，跌下来的可能性越高。假如企业能借助这个时间窗打造内部组织能力，在团队规模扩大同时继续把产品持续优化，企业就能进入成熟期。问题是不管多好的产品、技术、或者商业模式，也有往下走的时候，因为会有更好的产品、技术、或商业模式出现，这个时候是衰退期。企业在此时需要重新寻找新的获利成长空间，这个阶段就是战略重要了。所以永远就是战略、组织能力相互切换，两者都重要，但侧重点不一样。这就是我之所以说企业持续成功=战略×组织能力的原因。
所以第一阶段风口很重要，企业要找到正确的方向，但值得提醒的是，光靠风口是很难持续的。
《财经界》：一个团队，如何打造效率较高的组织能力？
杨国安：这要靠设计和经营。人很容易以自我为中心，各自做各自的，关键在于怎么领导大家。以海底捞为例，服务人员精神面貌、服务好，他们具有一致性的行为和表现不具偶然性。组织能力就是一个团队不断把一个事情做好的能力。
一个团队、一个公司要实现这个能力需要三大支柱。
第一，要找到对的人，这些人会干这个事情，会做这个东西，这是员工能力问题。 第二，即使会做，也要看他愿不愿意做，我称它为员工思维。
第三，领导允不允许他做，比如有一些人会做某件事，也愿意做，只是很难做，因为没有足够授权。比如一些公司，员工想要创新，老板却把员工骂一通，斥其没有按公司规章制度办事。另外就是流程是否支持。因为创新往往不是一个岗位部门能搞定的，还需要别的部门协助，但是跨部门协作在很多企业是很难的。
这就是杨三角理论里面三个支柱要聚焦打造组织能力，会不会做、愿不愿意做和允不允许做。这三个支柱在打造不同的组织能力会时候内容和要求都不一样。
《财经界》：据您观察来看，是小公司更容易落实组织能力，还是大公司更容易？
杨国安：小公司更容易。因为公司越大，部门越多，地区越复杂，所要打造团队战斗力的挑战越大。企业越小越容易做到，但是反过来，企业越大对组织能力的要求也越高，这是大企业要突破的瓶颈。风口过后更需要组织能力建设，因为组织管理问题变得更为复杂。对企业内部来讲，组织能力如果处理不好，即使有很多员工，效率也会很低，其中的原因是没有把好资源有效地聚焦。
《财经界》：在您的新书里面，您提到的是移动互联，而不是互联网，这是基于什么样的考虑？
杨国安：因为互联网一般是指PC端，移动互联是指更新一代由移动终端（如智能手机、ipad）构成的互联网。从互联网到移动互联的变化是质的变化，不是量的变化。如果一个企业还是基于互联网的变化，而不是移动互联的那么基本上这个企业就被人干掉了。因为现在很少人依靠互联网做事了，很快就会全部依靠手机。
移动互联有几个的特点：第一，它可以定位，而使用者不会端着电脑到处定位。第二，它有支付功能。第三，社交功能。所以如果没有移动互联的时代，就没有Uber、没有滴滴。所以移动互联的好处就是，马上就知道你在哪里，马上可以支付，能做很多以前互联网不能做的事情。在硅谷时，一个投资者讲过，可以想象一下，现在每个人的口袋里面都装着上世纪五六十年代的大型电脑，而且具备定位、支付、社交等功能，很多以前的行业和公司的商业模式都会改变。
移动互联让我们现在连接一切变得更容易、及时、低成本。移动互联连接包括：人与人、人与物、人与信息、人与商品、服务、政府的连接等，这让很多企业在不同的领域有机会创新，赢得拐弯超车、脱颖而出的机会。这个新的技术创造了很多的可能性。
《财经界》：您认为中国的互联网发展到什么阶段了？
杨国安：中国的互联网已经发展得很成熟了。世界上只有两个大的互联网大国，中国和美国。有一些中国的（互联网）业务模式不比美国差。我觉得很多时候，美国互联网行业，深层次的技术比我们强。但在很多应用方面，如商业模式等，我们是比较领先的。
比如直播，在美国只有一个直播形式，但是怎么通过赞、送花等形式变现，他们的探索还是不够，但中国互联网企业能把整个商业模式想得更加透彻。中国互联网行业同一类型的竞争往往很激烈，往往倒逼着行业发展更加完善。在海外这种激烈竞争情况很少，例如：Yelp只有一家，Uber只有一家，Google、Facebook 和Amazon各自经营各自的。中国互联网全部缠绕在一起，竞争非常激烈。如果一个企业的经营模式不比别人好的话，未来是很难的。
《财经界》：外界有一些观点认为，中国的互联网之所以发展快，是因为中国人多，您怎么看？
杨国安：依我看来，一方面这是我国特有的人口红利，在某个程度上这是一个原因。但是还有另外一方面，我认为可能是我们手机移动化比较早。海外很多国家与地区，他们的移动化并没有我们国内这么快。中国手机普及率较高，据相关数据统计，中国移动互联网用户接近7亿人，我们接受力比较快。另外，我认为过去中国人获得信息、获得产品的成本比较高，因为信息分散，所以互联网在某个程度上，使人们获得信息和产品的方式更加多样、渠道更加便捷。
《财经界》：处于移动互联这个风口，互联网如何改造或者颠覆传统企业？面对这些风口，传统企业会遇到哪些危机？
杨国安：互联网可以加很多东西，比如互联网 金融， 教育， 医疗。换句话说，可以把互联网当做一个信息来源，就像工业时代，电力就是一个能源。现在互联网就是一个信息的能源，企业怎么用好这个信息能源，一方面要提高的效率，另一方面要在某些环节利用互联网提供更好的体验。比如说九阳，利用移动互联的营销手段，在微博、微信做新品首发，选择京东、天猫等大型电商平台卖产品，并且能够很活泼地与粉丝、用户互动。在研发端，九阳的产品充分智能化，可以跟手机手机关联。所以说传统企业可以在某些环节利用移动互联技术。在互联网时代，新成立的企业，甚至有可能完全颠覆旧有的秩序与模式。比如说，Tesla，虽然说都是做汽车（产品），但是Tesla汽车和传统汽车是完全不一样的。以前传统汽车，以机械为主，现在基本上就是用App，以前我们的汽车设计出了瑕疵，汽车厂商需要把所有相关汽车回收（recall）到6S店里维修，但是Tesla不需要这么复杂，只要发送新软件给用户upgrade软件就行了，因为整个操作系统就是靠数码化技术。
所以我认为对于传统企业，在某些环节要用互联网、移动互联来强化，要不然很快就会感受到冲击。
《财经界》：过去一段时间，无论是创业者还是投资机构，热情都很高，烧钱助跑，以期能烧出个名列前茅，而今似立于寒冬，趋于理性，这说明了什么？
杨国安：这与国内外的大环境有关，是钱多不多的问题。如果全球在不断地印钱，钱就会找出路，要不是投资上市的公司，买他们的股票，要不投楼市，要不赌未来没上市的公司，所以我认为这与资金充裕度有关。
现在我认为PE/VC等，他们的投资更加理性了。比如有一阵很多人认为做游戏挣钱，投资了一大堆，结果只有几个赚钱，其他全部死掉。当VC/PE损失了钱、血本无归的时候，就要调整了：第一，开始思考团队站的方向是否正确，所在领域成长空间大不大，这是战略问题。第二，赌企业的高管团队，看高管团队的能力行不行。 有一阵在风口论下，人们一度认为只要战略对了，有没有组织能力没有关系，还有就是烧钱，觉得移动互联时代就是要靠烧钱。那么我就要问了，为什么金主愿意给钱？因为看重一个公司的战略和组织能力，所以归根结底，还是看这两点。
我认为风口论和烧钱论都是短暂的。
《财经界》：我们中国有世界级的企业吗？
杨国安：这取决于从什么维度来衡量。用市值来算，腾讯、阿里巴巴这些都是世界级的企业，很多央企也达到世界五百强的规模，所以从这个市值的角度我觉得是有的。
但是从技术的全面性，而且从很多产品的工匠精神，我觉得这个我们还是有差距的。但是整体来讲，中国企业是迈向世界级企业的，而且速度很快，他们各个指标离世界级企业的差距越来越小，但是到不到世界级。
所以是不是世界级，要看从哪个角度来看。
《财经界》：对比中国企业和国外企业，组织能力有哪些特点？
杨国安：中国企业的组织能力相对薄弱。我们还是看重强调强人领导，很依靠企业的老大。老大在位时，企业就运营得很好，老大退休了企业就运营不好，这说明了这个企业是过度依赖个人领导能力，而不是靠团队战斗力，说明了这个老大没有把自己的个人能力变成团队文化，目前来说，中国企业的组织能力沉淀得还是不够深。
《财经界》：那如何改变呢？
杨国安：第一代的创业家就是这样，都是靠强人领导。到第二代、第三代时，就会越来越职业化，会越靠体系、流程。这是跟中国企业的发展有关的。
《财经界》：未来职业经理人会不会越来越多？
杨国安：创业家老了之后，企业运行只有两个方法：一个是靠血缘关系，一个是靠职业经理人。除非儿女的个人能力以及领导能力都很强，要不然企业很快就不行了。现在的很多二十年、三十年的企业还是靠创业人领导，那么以后这个企业要依靠“谁”会影响企业的持续成功。所以企业需要做好接班人规划，不管是传承给职业经理人还是家族成员。
《财经界》：关于中国制造业，有人认为中国应该发展高精尖的技术，有人认为我们现在的技术已经很好了，您的观点是什么？
杨国安：我认为我国的制造业水平还是可以的。但是按照微笑曲线，低成本制造最低端的，是在做苦工。所以应该要往两端发展，一是做技术的升级，二是往树立品牌方向发展。中国现在的劳动力相比越南、印尼来说，并不便宜。我们的制造环节应该有更多智能化、自动化的东西，也应该有更多的自有品牌。
《财经界》：您认为中国处于第四次工业革命的阶段吗？
杨国安：还没到。工业4.0要求非常高的工业智能化。中国还是很有差距的。
《财经界》：您认为未来的风口在哪里？
杨国安：未来的风口会在一些目前经营效率很低，用户很痛的领域。比如说医疗、银行、教育。将来，移动互联网技术会渗透到各个行业。因为本身移动互联是一个信息能源，它的应用可以用到很多的产品的交付，粉丝互动，更加高效更加及时。
世界著名管理咨询大师拉姆·查兰教授
很荣幸有机会与杨教授共同研究、探讨移动互联时代的战略选择及组织创新。新的时代，造就了令人惊叹的技术创新、业务创新及模式创新，更需要企业进行大刀阔斧的组织创新，进一步释放人才的创造力、进一步提升组织的竞争力。相信杨教授的书，会令有志于此的企业家获益良多。
腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾
Arthur（杨国安）在他的新书中探讨的是在“互联网 ”大背景下移动互联时代的组织能力创新，这里面包含了几层含义：第一，它有互联网特质的内容，包含腾讯在内互联网企业的管理实践可能对读者有一定参考意义;第二，谈到“互联网 ”，很多是“传统行业 互联网”，Arthur过去很多的传统行业经验肯定大有裨益;第三，也有很多是“互联网 传统行业”，Arthur现在支持的京东、滴滴出行、美团点评、58同城等企业恰好属于这一类。所以，我想这本书的内容能对很多不同类型的企业有相应的启发。
宏碁集团创始人、智融集团施振荣
去年，我碰到杨教授，得知他将针对网络组织写书，这也是他继“杨三角”之后，再次提出他的最新理念，可说是“杨三角2.0版本”。
杨教授在本书中有很多来自美国与大陆的具体案例，而美国与大陆也正好是互联网时代的两大市场，许多年轻朋友发挥创意，以创新的方法在互联网世界创造出新的价值，也影响了整个产业的未来发展。
在本书中，杨教授也针对移动互联时代的组织能力创新，提出了许多独到见解，包括“移动互联时代，你准备好了吗？”、“组织再造，激活个体”“打造人才‘梦之队’”、“虚实结合，自我驱动”等，对未来组织有深入的探讨。
本书所探讨的内容不仅会影响到互联网企业，还会影响到所有“互联网 ”的相关行业，就如同工业4.0革命，收到影响的行业将会是各行各业，产业大趋势的未来发展将影响到每一个组织，我们要面对它、适应它、迎接它，组织才能赢在移动互联时代。
京东集团董事长兼总裁刘强东
杨国安教授关于组织能力打造的“杨三角理论”很实用和接地气，在实际工作中有很多指导意义。京东近年来业务从电商延伸到金融、智能、O2O、云和大数据等不同业务领域，如何容许不同业务差异化的组织形态又同时发挥集团平台优势是我们面对的挑战。杨教授2.0版的杨三角理论体系及市场网络化组织为京东多元化的发展提供了很多的参考思路。
滴滴出行董事长兼CEO程维
滴滴出行过去四年从存活到打入世界杯决赛，团队搭建和学习速度是支撑业务高速成长的关键成功因素。今天滴滴出行的业务规模已经到了需要更好的方法论、组织形态，去系统建设组织能力的时候了。杨教授的杨三角2.0版《变革的基因》为我们的思考和进化打开了一扇天窗，指引公司很多管理举措的设计和实施。
美团大众点评CEO王兴
“杨三角理论”简单透彻，内涵丰富，对企业可以直接做诊断并找到管理问题所在，可以帮助我们不断优化组织能力，推动战略的实现。O2O行业非常复杂，在传统与互联网结合之外，还涉及很多管理实践的创新，未来的管理趋势将更加关注人的个性与激励，新的杨三角理论体系及市场网络化组织，在管理理念和方法上有更多的创新，提供给我们更多思考和借鉴。
58赶集集团CEO姚劲波
58赶集一直选择在用户抱怨的地方改变格局。我非常认同书中所说，一批用移动互联网抓住用户痛点，提高效率的公司，最终将获胜。我们的商业模式落地的关键是团队，杨三角2.0版本让我找到了提升团队战斗力切实可行的方法，让我对自己的决策更有把握。
但是，找到“风口”，猪就真的能飞起来吗？
飞起来之后，会不会很快摔下来？
那么多前赴后继“倒下”的企业
他们是因为没有找到风口
还是找到了风口，却没能坚持飞在天上？
战略和商业模式容易复制，组织能力却是打赢持久战的关键
本期“名著访谈”栏目专访杨国安教授
为您带来其与李晓红共同编著的《变革的基因》
著作节选
自我革新，才能持久飞翔——移动互联时代组织能力与以往有何差别
鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。活到40岁时，它锋利的爪子开始老化，无法有效地抓捕猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛，不再像昔日那般灵活。它的翅膀开始变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得它飞翔起来十分吃力。它不得不面临两种选择：一种是等死，另一种是经过五个月十分痛苦的更新过程。
为了新生，它筑巢于悬崖之上，停留在那里，首先用它的喙用力击打岩石，这是个反复流血的过程，但再痛苦，它依然坚持到底，直至它的喙完全脱落，再静静地等候新的喙出来。之后，鹰就用它新长出来的喙把脚趾甲一根一根拔出来，当新的脚趾甲长出来后，鹰再把那些沉重的羽毛一根一根地拔掉。以上“煎熬”的过程，须持续五个月，新的羽毛长出来了，鹰又可以开始飞翔了。
真正的赢家只和自己赛跑。移动互联时代，组织能力成为企业间真正的竞争壁垒。和鹰的重生道理一样——培育新的组织能力，需要痛苦的自我革新。
那么，到了移动互联时代，企业需要新生的组织能力是什么？
组织能力=团队整体发挥的战斗力
组织能力定义
组织能力指的是“团队整体发挥的战斗力”。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人，或是100万人）整体所能发挥的战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下三个特点。
第一，深植于组织内部而非个人，有可持续性
例如，丽嘉酒店面对的是高端客户，它的组织能力是卓越的个性化服务，你甚至不知道丽嘉的CEO是谁，但是客户无论到全球哪一家丽嘉酒店，都能享受到同样卓越的个性化服务。
中国有很多能人企业，企业可以在董事长或CEO的英明领导下取得快速成长，但是在能人离开或者出了问题后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强调的是个人能力，而不是组织能力。
第二，给客户带来价值
评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队本身，所以组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。
例如，美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。3M（明尼苏达矿物及制造业公司）成立于1905年，经历了多代CEO的转换，但公司仍然不断在不同领域涌现令客户惊喜的创新产品。
第三，明显超越竞争对手
例如，所有的电信设备企业都在谈“以客户为中心”，但是真正像华为这样把客户当成衣食父母的却少见——所有友商都希望客户买更多套产品来赚取更多服务费，但华为却主动研发出把三套标准整合在一个机台上的设备，帮客户省下了50%的成本;当友商在日本福岛核灾、埃博拉病毒面前大举撤退时，华为反而加派人员……这些做法让华为在“以客户为中心”方面明显超越了竞争对手，因此成为华为的组织能力。
组织能力要聚焦、清晰
优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，导致样样平庸。
清晰界定组织能力，有助于企业自我提升。很多企业家或高管其实在脑海中隐隐约约已经意识到了公司所具备的组织能力，但因为没有郑重地把这些能力明晰地界定下来，以致团队没有集中精力和资源来关注、开发这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，因此丧失了自我提升的契机。
创造性工作的重要性日益凸显
为了了解移动互联时代所需要具备的组织能力与传统工业时代的差别，我们近年对美国、欧洲和中国在管理创新方面非常有影响力的13家互联网公司进行了实地拜访或深入研究，包括谷歌、亚马逊、facebook、supercell、Uber、NETFLIX、特斯拉、阿里巴巴、腾讯、小米、乐视、去哪儿等，发现标准化工作面临被创造性工作取代的趋势。
标准化工作VS创造性工作
工业时代，工作的关键词是“标准化流程”
过去一百多年的工业经济时代中，绝大多数企业从事的标准化流程工作，不管造车、盖楼还是餐厅服务，它们的产出都是事先确定好的，提供有形的实物或者明确的服务。由于产出事前明确，企业可以通过流程标准化确保大规模复制的质量和效率。
因此，我们发现，在这个时代，最流行的管理工具，如持续改进（Continuous Improvement）、流程再造（Process Reengineering）、六西格玛（6-Sigma）等，核心都是通过流程标准化来改善质量、成本和交付速度。
在这样的背景下，员工主要角色是配合流程和规章制度办事，创意要求通常不高。从20世纪初的以泰勒为代表的科学管理学派，到20世纪末的流程再造大师迈克尔·哈默（Michael Hammer），都是因循这种组织管理思路。
移动互联时代，工作的关键词是“创造性烧脑”
移动互联环境里，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，企业更多从事的是“烧脑”，而非“烧体力”的工作。人们经常事先并不知道最终的产出是什么，其产出更多的是无形知识或难以标准护化的服务，需要“摸着石头过河”，不断尝试、调整、验证，以符合客户需求。例如微信，尽管已面世多年，但它最后演变成什么样子，相信没有人知道。因此，走标准化流程的路径已不能保证产出，而人才的创意能力和投入质量，才是无形工作的最佳保障。
移动互联时代，创造性工作成为主流
机器人将取代大量制造性工作
我们正在接近一个关键的门槛，就是使用机器人的成本比雇佣一个工人的成本低15%。这个门槛在美国、欧洲和日本的汽车行业已经被跨过——使用机器人进行点焊的每小时成本为8美元，人工则是25美元。未来，45%的制造性工作将可能被机器人取代。韩国目前在这方面居领先地位，制造业每1万名雇员配置有440个工业机器人，其次是日本和德国。
美国银行在一份报告中预计，最早在2025年，机器人和其他形式的人工智能将把这个世界改变到人们几乎认不出来的地步，它们将以一股“创造性破坏”的旋风打破旧有商业模式，这种转变的影响最终每年将达到30亿万美元甚至更多。
机器人的普及带来的社会后果就是，就业市场底层的人如果不接受再教育，将难以再找到工作。而有创造力的人，将更加抢手。
按章办事的服务性工作也将岌岌可危
2016年3月，谷歌围棋人工智能阿尔法围棋（AlphaGo）与韩国顶尖棋手李世石的比赛吸引了全世界的关注。最终，阿尔法围棋以4：1的总比分战胜李世石。这场可以载入史册的“人机大战”已经落幕，但人工智能等新技术对人类工作和生活带来的巨大改变才刚刚开始。
以翻译工作为例，不断成熟的翻译软件正在冲击翻译行业。
……
本刊专访
《财经界》：“杨三角理论”是您的著名理论，“杨三角”这个说法从何而来，这一理论核心思想是什么？
杨国安：首先，“杨三角”这个名字不是我起的，是有一次上完课，中欧一些同学发现我归纳的图全部是三角，之后就把我的理论框架命名为“杨三角理论”。这要谢谢我的学生们，因为大家发现这是很容易记的品牌和名字。
现在出的这本书《变革的基因》是杨三角2.0版本，更加与时俱进，之前还有1.0版本，是《组织能力的杨三角》和《组织能力的突破》。
《变革的基因》这本书的思想是揭示企业能够持续成功的秘诀。我认为企业的持续成功是要找到风口，但是光找到风口还不够，更要有组织能力，来确保目标能在风口能够实现，继而能够为用户创造价值。因为风口总是在不断调整。
工业时代看重的质量、成本、效率等组织能力，已经被用户导向、创新和敏捷取代。对很多企业来说，质量、成本、效率已经是企业组织能力的基本功，对企业业绩差异化的作用在减小。
持续成功=战略×组织能力。而且是动态的组织能力，是不断与时俱进的能力。组织能力就像是DNA，现在要用什么样的DNA能活下来。DNA需要三种，不断了解客户需求和痛点，以创新的产品、服务或商业模式满足客户需求，然后敏捷迭代。这三个组织能力—客户导向、创新、敏捷——就是确保企业能够动态与时俱进的组织能力。
《财经界》：组织能力是您在书中反复强调的，它是什么？为什么您认为它如此重要？
杨国安：组织能力可以理解为一个团队整体的战斗力，即一个团队最厉害最擅长的是什么东西。有的团队战斗力是创新，有的是低成本，有的是服务好。它是一个团队竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
一个企业想要持续成功，第一要找到对的战略方向，要不断寻找高获利，高成长空间。而过去的高获利和高成长空间，今天可能不一定算是高获利和高成长空间了。所以一定要根据环境不断调整。当一个企业寻找到高获利高成长空间之后，往往对团队要求的能力是不一样的。所以企业要想持续成功=战略×组织能力。当外界环境改变时，企业内部一定要调整，内部调整之后，团队能力也要调整，否则，好的、新的战略方向都无法实现。很多企业家看到一个赚钱的点，但是却无法执行。就像我经常说的，可以看得到但却吃不到。所以组织能力是确保战略执行的关键。
《财经界》：您认为在企业当中，是人重要，还是战略重要，组织能力重要，还是所处的风口更重要？
杨国安：这要看企业的生命周期，它是阶段性的。第一，企业刚刚起步时，抓到风口很重要。当抓到风口之后会有一个时间窗window time，找到对的技术、产品或商业模式，就能够使企业快速成长。但是，找到风口快速成长一阵子之后，将会面对两个挑战：第一，你的成功模式很快会有非常多的竞争对手模仿，以前的蓝海，马上会变成红海。第二，当企业业务快速成长后，内部业务会变得越复杂，人员规模越大。假如没有强化内部组织能力，管理容易变得混乱，协调沟通成本增加，就像猪飞起来一样，如果不给它插一双翅膀的话，它一定会掉下来，因为企业越大业务越复杂，跌下来的可能性越高。假如企业能借助这个时间窗打造内部组织能力，在团队规模扩大同时继续把产品持续优化，企业就能进入成熟期。问题是不管多好的产品、技术、或者商业模式，也有往下走的时候，因为会有更好的产品、技术、或商业模式出现，这个时候是衰退期。企业在此时需要重新寻找新的获利成长空间，这个阶段就是战略重要了。所以永远就是战略、组织能力相互切换，两者都重要，但侧重点不一样。这就是我之所以说企业持续成功=战略×组织能力的原因。
所以第一阶段风口很重要，企业要找到正确的方向，但值得提醒的是，光靠风口是很难持续的。
《财经界》：一个团队，如何打造效率较高的组织能力？
杨国安：这要靠设计和经营。人很容易以自我为中心，各自做各自的，关键在于怎么领导大家。以海底捞为例，服务人员精神面貌、服务好，他们具有一致性的行为和表现不具偶然性。组织能力就是一个团队不断把一个事情做好的能力。
一个团队、一个公司要实现这个能力需要三大支柱。
第一，要找到对的人，这些人会干这个事情，会做这个东西，这是员工能力问题。 第二，即使会做，也要看他愿不愿意做，我称它为员工思维。
第三，领导允不允许他做，比如有一些人会做某件事，也愿意做，只是很难做，因为没有足够授权。比如一些公司，员工想要创新，老板却把员工骂一通，斥其没有按公司规章制度办事。另外就是流程是否支持。因为创新往往不是一个岗位部门能搞定的，还需要别的部门协助，但是跨部门协作在很多企业是很难的。
这就是杨三角理论里面三个支柱要聚焦打造组织能力，会不会做、愿不愿意做和允不允许做。这三个支柱在打造不同的组织能力会时候内容和要求都不一样。
《财经界》：据您观察来看，是小公司更容易落实组织能力，还是大公司更容易？
杨国安：小公司更容易。因为公司越大，部门越多，地区越复杂，所要打造团队战斗力的挑战越大。企业越小越容易做到，但是反过来，企业越大对组织能力的要求也越高，这是大企业要突破的瓶颈。风口过后更需要组织能力建设，因为组织管理问题变得更为复杂。对企业内部来讲，组织能力如果处理不好，即使有很多员工，效率也会很低，其中的原因是没有把好资源有效地聚焦。
《财经界》：在您的新书里面，您提到的是移动互联，而不是互联网，这是基于什么样的考虑？
杨国安：因为互联网一般是指PC端，移动互联是指更新一代由移动终端（如智能手机、ipad）构成的互联网。从互联网到移动互联的变化是质的变化，不是量的变化。如果一个企业还是基于互联网的变化，而不是移动互联的那么基本上这个企业就被人干掉了。因为现在很少人依靠互联网做事了，很快就会全部依靠手机。
移动互联有几个的特点：第一，它可以定位，而使用者不会端着电脑到处定位。第二，它有支付功能。第三，社交功能。所以如果没有移动互联的时代，就没有Uber、没有滴滴。所以移动互联的好处就是，马上就知道你在哪里，马上可以支付，能做很多以前互联网不能做的事情。在硅谷时，一个投资者讲过，可以想象一下，现在每个人的口袋里面都装着上世纪五六十年代的大型电脑，而且具备定位、支付、社交等功能，很多以前的行业和公司的商业模式都会改变。
移动互联让我们现在连接一切变得更容易、及时、低成本。移动互联连接包括：人与人、人与物、人与信息、人与商品、服务、政府的连接等，这让很多企业在不同的领域有机会创新，赢得拐弯超车、脱颖而出的机会。这个新的技术创造了很多的可能性。
《财经界》：您认为中国的互联网发展到什么阶段了？
杨国安：中国的互联网已经发展得很成熟了。世界上只有两个大的互联网大国，中国和美国。有一些中国的（互联网）业务模式不比美国差。我觉得很多时候，美国互联网行业，深层次的技术比我们强。但在很多应用方面，如商业模式等，我们是比较领先的。
比如直播，在美国只有一个直播形式，但是怎么通过赞、送花等形式变现，他们的探索还是不够，但中国互联网企业能把整个商业模式想得更加透彻。中国互联网行业同一类型的竞争往往很激烈，往往倒逼着行业发展更加完善。在海外这种激烈竞争情况很少，例如：Yelp只有一家，Uber只有一家，Google、Facebook 和Amazon各自经营各自的。中国互联网全部缠绕在一起，竞争非常激烈。如果一个企业的经营模式不比别人好的话，未来是很难的。
《财经界》：外界有一些观点认为，中国的互联网之所以发展快，是因为中国人多，您怎么看？
杨国安：依我看来，一方面这是我国特有的人口红利，在某个程度上这是一个原因。但是还有另外一方面，我认为可能是我们手机移动化比较早。海外很多国家与地区，他们的移动化并没有我们国内这么快。中国手机普及率较高，据相关数据统计，中国移动互联网用户接近7亿人，我们接受力比较快。另外，我认为过去中国人获得信息、获得产品的成本比较高，因为信息分散，所以互联网在某个程度上，使人们获得信息和产品的方式更加多样、渠道更加便捷。
《财经界》：处于移动互联这个风口，互联网如何改造或者颠覆传统企业？面对这些风口，传统企业会遇到哪些危机？
杨国安：互联网可以加很多东西，比如互联网 金融， 教育， 医疗。换句话说，可以把互联网当做一个信息来源，就像工业时代，电力就是一个能源。现在互联网就是一个信息的能源，企业怎么用好这个信息能源，一方面要提高的效率，另一方面要在某些环节利用互联网提供更好的体验。比如说九阳，利用移动互联的营销手段，在微博、微信做新品首发，选择京东、天猫等大型电商平台卖产品，并且能够很活泼地与粉丝、用户互动。在研发端，九阳的产品充分智能化，可以跟手机手机关联。所以说传统企业可以在某些环节利用移动互联技术。在互联网时代，新成立的企业，甚至有可能完全颠覆旧有的秩序与模式。比如说，Tesla，虽然说都是做汽车（产品），但是Tesla汽车和传统汽车是完全不一样的。以前传统汽车，以机械为主，现在基本上就是用App，以前我们的汽车设计出了瑕疵，汽车厂商需要把所有相关汽车回收（recall）到6S店里维修，但是Tesla不需要这么复杂，只要发送新软件给用户upgrade软件就行了，因为整个操作系统就是靠数码化技术。
所以我认为对于传统企业，在某些环节要用互联网、移动互联来强化，要不然很快就会感受到冲击。
《财经界》：过去一段时间，无论是创业者还是投资机构，热情都很高，烧钱助跑，以期能烧出个名列前茅，而今似立于寒冬，趋于理性，这说明了什么？
杨国安：这与国内外的大环境有关，是钱多不多的问题。如果全球在不断地印钱，钱就会找出路，要不是投资上市的公司，买他们的股票，要不投楼市，要不赌未来没上市的公司，所以我认为这与资金充裕度有关。
现在我认为PE/VC等，他们的投资更加理性了。比如有一阵很多人认为做游戏挣钱，投资了一大堆，结果只有几个赚钱，其他全部死掉。当VC/PE损失了钱、血本无归的时候，就要调整了：第一，开始思考团队站的方向是否正确，所在领域成长空间大不大，这是战略问题。第二，赌企业的高管团队，看高管团队的能力行不行。 有一阵在风口论下，人们一度认为只要战略对了，有没有组织能力没有关系，还有就是烧钱，觉得移动互联时代就是要靠烧钱。那么我就要问了，为什么金主愿意给钱？因为看重一个公司的战略和组织能力，所以归根结底，还是看这两点。
我认为风口论和烧钱论都是短暂的。
《财经界》：我们中国有世界级的企业吗？
杨国安：这取决于从什么维度来衡量。用市值来算，腾讯、阿里巴巴这些都是世界级的企业，很多央企也达到世界五百强的规模，所以从这个市值的角度我觉得是有的。
但是从技术的全面性，而且从很多产品的工匠精神，我觉得这个我们还是有差距的。但是整体来讲，中国企业是迈向世界级企业的，而且速度很快，他们各个指标离世界级企业的差距越来越小，但是到不到世界级。
所以是不是世界级，要看从哪个角度来看。
《财经界》：对比中国企业和国外企业，组织能力有哪些特点？
杨国安：中国企业的组织能力相对薄弱。我们还是看重强调强人领导，很依靠企业的老大。老大在位时，企业就运营得很好，老大退休了企业就运营不好，这说明了这个企业是过度依赖个人领导能力，而不是靠团队战斗力，说明了这个老大没有把自己的个人能力变成团队文化，目前来说，中国企业的组织能力沉淀得还是不够深。
《财经界》：那如何改变呢？
杨国安：第一代的创业家就是这样，都是靠强人领导。到第二代、第三代时，就会越来越职业化，会越靠体系、流程。这是跟中国企业的发展有关的。
《财经界》：未来职业经理人会不会越来越多？
杨国安：创业家老了之后，企业运行只有两个方法：一个是靠血缘关系，一个是靠职业经理人。除非儿女的个人能力以及领导能力都很强，要不然企业很快就不行了。现在的很多二十年、三十年的企业还是靠创业人领导，那么以后这个企业要依靠“谁”会影响企业的持续成功。所以企业需要做好接班人规划，不管是传承给职业经理人还是家族成员。
《财经界》：关于中国制造业，有人认为中国应该发展高精尖的技术，有人认为我们现在的技术已经很好了，您的观点是什么？
杨国安：我认为我国的制造业水平还是可以的。但是按照微笑曲线，低成本制造最低端的，是在做苦工。所以应该要往两端发展，一是做技术的升级，二是往树立品牌方向发展。中国现在的劳动力相比越南、印尼来说，并不便宜。我们的制造环节应该有更多智能化、自动化的东西，也应该有更多的自有品牌。
《财经界》：您认为中国处于第四次工业革命的阶段吗？
杨国安：还没到。工业4.0要求非常高的工业智能化。中国还是很有差距的。
《财经界》：您认为未来的风口在哪里？
杨国安：未来的风口会在一些目前经营效率很低，用户很痛的领域。比如说医疗、银行、教育。将来，移动互联网技术会渗透到各个行业。因为本身移动互联是一个信息能源，它的应用可以用到很多的产品的交付，粉丝互动，更加高效更加及时。
世界著名管理咨询大师拉姆·查兰教授
很荣幸有机会与杨教授共同研究、探讨移动互联时代的战略选择及组织创新。新的时代，造就了令人惊叹的技术创新、业务创新及模式创新，更需要企业进行大刀阔斧的组织创新，进一步释放人才的创造力、进一步提升组织的竞争力。相信杨教授的书，会令有志于此的企业家获益良多。
腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾
Arthur（杨国安）在他的新书中探讨的是在“互联网 ”大背景下移动互联时代的组织能力创新，这里面包含了几层含义：第一，它有互联网特质的内容，包含腾讯在内互联网企业的管理实践可能对读者有一定参考意义;第二，谈到“互联网 ”，很多是“传统行业 互联网”，Arthur过去很多的传统行业经验肯定大有裨益;第三，也有很多是“互联网 传统行业”，Arthur现在支持的京东、滴滴出行、美团点评、58同城等企业恰好属于这一类。所以，我想这本书的内容能对很多不同类型的企业有相应的启发。
宏碁集团创始人、智融集团施振荣
去年，我碰到杨教授，得知他将针对网络组织写书，这也是他继“杨三角”之后，再次提出他的最新理念，可说是“杨三角2.0版本”。
杨教授在本书中有很多来自美国与大陆的具体案例，而美国与大陆也正好是互联网时代的两大市场，许多年轻朋友发挥创意，以创新的方法在互联网世界创造出新的价值，也影响了整个产业的未来发展。
在本书中，杨教授也针对移动互联时代的组织能力创新，提出了许多独到见解，包括“移动互联时代，你准备好了吗？”、“组织再造，激活个体”“打造人才‘梦之队’”、“虚实结合，自我驱动”等，对未来组织有深入的探讨。
本书所探讨的内容不仅会影响到互联网企业，还会影响到所有“互联网 ”的相关行业，就如同工业4.0革命，收到影响的行业将会是各行各业，产业大趋势的未来发展将影响到每一个组织，我们要面对它、适应它、迎接它，组织才能赢在移动互联时代。
京东集团董事长兼总裁刘强东
杨国安教授关于组织能力打造的“杨三角理论”很实用和接地气，在实际工作中有很多指导意义。京东近年来业务从电商延伸到金融、智能、O2O、云和大数据等不同业务领域，如何容许不同业务差异化的组织形态又同时发挥集团平台优势是我们面对的挑战。杨教授2.0版的杨三角理论体系及市场网络化组织为京东多元化的发展提供了很多的参考思路。
滴滴出行董事长兼CEO程维
滴滴出行过去四年从存活到打入世界杯决赛，团队搭建和学习速度是支撑业务高速成长的关键成功因素。今天滴滴出行的业务规模已经到了需要更好的方法论、组织形态，去系统建设组织能力的时候了。杨教授的杨三角2.0版《变革的基因》为我们的思考和进化打开了一扇天窗，指引公司很多管理举措的设计和实施。
美团大众点评CEO王兴
“杨三角理论”简单透彻，内涵丰富，对企业可以直接做诊断并找到管理问题所在，可以帮助我们不断优化组织能力，推动战略的实现。O2O行业非常复杂，在传统与互联网结合之外，还涉及很多管理实践的创新，未来的管理趋势将更加关注人的个性与激励，新的杨三角理论体系及市场网络化组织，在管理理念和方法上有更多的创新，提供给我们更多思考和借鉴。
58赶集集团CEO姚劲波
58赶集一直选择在用户抱怨的地方改变格局。我非常认同书中所说，一批用移动互联网抓住用户痛点，提高效率的公司，最终将获胜。我们的商业模式落地的关键是团队，杨三角2.0版本让我找到了提升团队战斗力切实可行的方法，让我对自己的决策更有把握。