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【摘 要】 本文对某银行的财务内控问题进行实际案例解读，根据这些问题的引发原因对财务条件管理方式进行转变，并配合财务审批一把手隔离制、财务核算大集中等方法，对银行财务内控工作进行强化，实际工作组织过程中，国管理组织人员要对相关细节进行及时修正，依据改革工作的落实效果对实行的制度进行科学拟定。
【关键词】 财务舞弊 风险防范 银行内部控制 模式变革
引 言
为了让银行内部控制工作中出现的财务舞弊现象得到有效控制，必须对银行的内部控制模式进行相应改革。这些改革修整措施的下发与实践不仅让总行与分支行之间的共同协作更为和谐，同时也避免一切徇私舞弊现象的出现。
1 银行当前行业财务内控的通用模式与弊端
1.1财务线条管理。条块结合模式，主要形式是矩阵。应用优势是银行分行的财务人员以属地管理模式为主，让分行财务对经营管理的參与深度获得专业的规划，进而促进决策支持作用的发挥。但是此种管理模式独立性较差，内控方面的工作水平无法达到相应水平。另一种条线管理模式是垂直化管理，可以对其独立性进行保障，但是比较容易与分行对立存在，导致经营管理工作无法深度参与。这是银行业务财务线条管理的两种常见模式。
1.2财务审批。银行业的财务审批工作与大多企业一样，采用分级授权的方式进行运营。分行的中级审批权在行长手中，一些管理精细的银行分支机构同样将所有费用的事项审批权交给行长，这种权利集中制虽然让权责对等原则得到体现，但是这也成为了滋生财务舞弊与犯罪案件的温床。
1.3财务核算。国内很多银行采用总分两级核算的模式承担财务核算工作，这种模式的分支机构合准法人实体特征明显，费用层面的发起、审批、列支等工作都可直接在当地实现，工作组织的效率相对较高。但是缺点是分支机构的费用列支真实与有效性无法得到事前控制，因此一旦出现问题，只能通过事后检查、整改的方式进行问题处理，这种方式让核算状况的处理效果不能达到相应水平。
1.4财务监督。银行的实际运行中通过总结与反思的方式对财务工作进行监督机制的设定，随着时间的叠加，这些制度已经较为成熟，事前审批、控制、检查等环节齐全且精良，但是还潜藏着的一个问题是内控执行力一直不能达到相应水准，这是一个较为棘手的问题，所以在内控制度落地起作用方面，还应得到专业人员的重视，尽量在实践摸索中找到最为合适的解决方法。
2 银行内控模式变革的主要做法
以某银行财务内控弊端为实例，就银行内控模式优化与变革上的做法进行详细分析，以期变革方具备更强的专业与参与性。某银行面对财务内控上的弊端，执行变革工作时本着“抓住关键，重点突破”的原则，由上向下的的推行工作开展，并将改革工作的重点放置在了推行条线管理模式上，变革财务审批、核算、监督工作的运行方法，工作实践的过程中的的确确的取得了成效。
2.1条线管理模式变革。准垂直化的管理模式可以让制度在独立性与融合性之间找到一个平衡点。所以银行首先将这种管理模式进行了应用，这是一种将矩阵管理模式作为基础进行优化的条线管理方法，这种方法让财务部管理层的工作人员的垂直管理特征更强，也促进了工作的效率提升。实际落实过程中，要将注意力主要放置在以下几个方面：
首先是将分行财务部的考核工作管理权力交给总行，由总行进行统一组织。其次，分行财务部的管理人员的薪资也交由总行管理，由总行的管理层商议决定。最后，是对财务部的负责人的管理，无论是聘用、晋升、解聘或是其他工作布置，都要经过总行的任命与审核，同时总行在此方面具备决策权利的绝对性。
2.2变革财务审批模式。分权制衡变革工作的基本要点主要体现在以下几点：
首先，分行的总领导人不具备财务审批权利，采购审批权也不具备，需要单独设立出一个部门或是一个人员执行审批权利。其次，财务审批与采购审批二者都要独立设置，由不同人员承担。再次，每个层级的财务审批人员自身的费用，由上层管理人员行驶。这期间，出现的任何状况都只由两个层级的人员进行协调与沟通，分支行的总管理人员无权插手、处置。最后是审批权利不得转让，也就是如果在上级人员休假或是休息期间，不能执行审批权利，那么此项权利直接由再向上一级的管理人员承担。各分支行的总管理人员不得以任何形式的手段或是方法对上级与下级之间的审批工作进行指导与干涉，更不得以任何形式阻挠。如果发现“越位”情况，则严肃问责、处置。为了让分支行的一把手财务管理工作得到保证，需要对以下两项工作进行重视，第一个是执行定期报告制度，各个层级的财务审批人员必须向行长办公室汇报费用使用情况，间隔时间为一个月。其次，是超过一定金额的费用使用需要提前上报给行长办公室，经过会议商讨，准予通过后再执行相关使用步骤。
2.3财务核算模式变革。为了让内控工作的水平得到提升，银行对财务核算模式的管理方式进行了革新，使用“大集中”模式落实。这样做的目的是让财务工作更为集中化。在具体的工作落实上，还有以下几点特征：总行的集中财务管理工作先要成立一个统一的账务作业中心，至此，分支行的职责是只对日常的发票报销工作进行负责，核查其真实与合理性，其他工作的审批流程基本不变。
其次，发票管理上，要使用扫描技术将原件进行扫描，统一传送到账务中心进行审查，账务中心同样具备绝对处置权与问责权。针对那些实体发票，分支行进行保存。最后，供应商的付款、所得税付款等方面的工作需要工作人员统一划付。但是如果税款与当地的税务之间存在直接联系，当地的分行需要自行处理。这样的管理方式让分支机构承担的操作风险得到减小，也让分支行的费用使用得到了更为专业的实时掌控。让其费用的合规合理性得到彰显。这也更利于总行核算的政策逐层向下传导。
结 语
通过以上内容论述，可以总结到的是银行在对内控工作的模式与措施进行选择时，应根据实际情况进行组织与调整，保证采用的方法可以在实际应用中发挥出最大的价值。
【参考文献】
[1] 吴翀霞.提升政策性银行财务内部控制有效性的对策研究[J].经贸实践，2018（24）：82+84.
[2] 郑晓波.论银行内部控制管理存在的问题与对策[J].时代金融，2018（32）：131+136.
【关键词】 财务舞弊 风险防范 银行内部控制 模式变革
引 言
为了让银行内部控制工作中出现的财务舞弊现象得到有效控制，必须对银行的内部控制模式进行相应改革。这些改革修整措施的下发与实践不仅让总行与分支行之间的共同协作更为和谐，同时也避免一切徇私舞弊现象的出现。
1 银行当前行业财务内控的通用模式与弊端
1.1财务线条管理。条块结合模式，主要形式是矩阵。应用优势是银行分行的财务人员以属地管理模式为主，让分行财务对经营管理的參与深度获得专业的规划，进而促进决策支持作用的发挥。但是此种管理模式独立性较差，内控方面的工作水平无法达到相应水平。另一种条线管理模式是垂直化管理，可以对其独立性进行保障，但是比较容易与分行对立存在，导致经营管理工作无法深度参与。这是银行业务财务线条管理的两种常见模式。
1.2财务审批。银行业的财务审批工作与大多企业一样，采用分级授权的方式进行运营。分行的中级审批权在行长手中，一些管理精细的银行分支机构同样将所有费用的事项审批权交给行长，这种权利集中制虽然让权责对等原则得到体现，但是这也成为了滋生财务舞弊与犯罪案件的温床。
1.3财务核算。国内很多银行采用总分两级核算的模式承担财务核算工作，这种模式的分支机构合准法人实体特征明显，费用层面的发起、审批、列支等工作都可直接在当地实现，工作组织的效率相对较高。但是缺点是分支机构的费用列支真实与有效性无法得到事前控制，因此一旦出现问题，只能通过事后检查、整改的方式进行问题处理，这种方式让核算状况的处理效果不能达到相应水平。
1.4财务监督。银行的实际运行中通过总结与反思的方式对财务工作进行监督机制的设定，随着时间的叠加，这些制度已经较为成熟，事前审批、控制、检查等环节齐全且精良，但是还潜藏着的一个问题是内控执行力一直不能达到相应水准，这是一个较为棘手的问题，所以在内控制度落地起作用方面，还应得到专业人员的重视，尽量在实践摸索中找到最为合适的解决方法。
2 银行内控模式变革的主要做法
以某银行财务内控弊端为实例，就银行内控模式优化与变革上的做法进行详细分析，以期变革方具备更强的专业与参与性。某银行面对财务内控上的弊端，执行变革工作时本着“抓住关键，重点突破”的原则，由上向下的的推行工作开展，并将改革工作的重点放置在了推行条线管理模式上，变革财务审批、核算、监督工作的运行方法，工作实践的过程中的的确确的取得了成效。
2.1条线管理模式变革。准垂直化的管理模式可以让制度在独立性与融合性之间找到一个平衡点。所以银行首先将这种管理模式进行了应用，这是一种将矩阵管理模式作为基础进行优化的条线管理方法，这种方法让财务部管理层的工作人员的垂直管理特征更强，也促进了工作的效率提升。实际落实过程中，要将注意力主要放置在以下几个方面：
首先是将分行财务部的考核工作管理权力交给总行，由总行进行统一组织。其次，分行财务部的管理人员的薪资也交由总行管理，由总行的管理层商议决定。最后，是对财务部的负责人的管理，无论是聘用、晋升、解聘或是其他工作布置，都要经过总行的任命与审核，同时总行在此方面具备决策权利的绝对性。
2.2变革财务审批模式。分权制衡变革工作的基本要点主要体现在以下几点：
首先，分行的总领导人不具备财务审批权利，采购审批权也不具备，需要单独设立出一个部门或是一个人员执行审批权利。其次，财务审批与采购审批二者都要独立设置，由不同人员承担。再次，每个层级的财务审批人员自身的费用，由上层管理人员行驶。这期间，出现的任何状况都只由两个层级的人员进行协调与沟通，分支行的总管理人员无权插手、处置。最后是审批权利不得转让，也就是如果在上级人员休假或是休息期间，不能执行审批权利，那么此项权利直接由再向上一级的管理人员承担。各分支行的总管理人员不得以任何形式的手段或是方法对上级与下级之间的审批工作进行指导与干涉，更不得以任何形式阻挠。如果发现“越位”情况，则严肃问责、处置。为了让分支行的一把手财务管理工作得到保证，需要对以下两项工作进行重视，第一个是执行定期报告制度，各个层级的财务审批人员必须向行长办公室汇报费用使用情况，间隔时间为一个月。其次，是超过一定金额的费用使用需要提前上报给行长办公室，经过会议商讨，准予通过后再执行相关使用步骤。
2.3财务核算模式变革。为了让内控工作的水平得到提升，银行对财务核算模式的管理方式进行了革新，使用“大集中”模式落实。这样做的目的是让财务工作更为集中化。在具体的工作落实上，还有以下几点特征：总行的集中财务管理工作先要成立一个统一的账务作业中心，至此，分支行的职责是只对日常的发票报销工作进行负责，核查其真实与合理性，其他工作的审批流程基本不变。
其次，发票管理上，要使用扫描技术将原件进行扫描，统一传送到账务中心进行审查，账务中心同样具备绝对处置权与问责权。针对那些实体发票，分支行进行保存。最后，供应商的付款、所得税付款等方面的工作需要工作人员统一划付。但是如果税款与当地的税务之间存在直接联系，当地的分行需要自行处理。这样的管理方式让分支机构承担的操作风险得到减小，也让分支行的费用使用得到了更为专业的实时掌控。让其费用的合规合理性得到彰显。这也更利于总行核算的政策逐层向下传导。
结 语
通过以上内容论述，可以总结到的是银行在对内控工作的模式与措施进行选择时，应根据实际情况进行组织与调整，保证采用的方法可以在实际应用中发挥出最大的价值。
【参考文献】
[1] 吴翀霞.提升政策性银行财务内部控制有效性的对策研究[J].经贸实践，2018（24）：82+84.
[2] 郑晓波.论银行内部控制管理存在的问题与对策[J].时代金融，2018（32）：131+136.