越是强势有为的创业者，往往晚年越会感到传代接班的艰难，甚至心力交瘁……根源何在？如何解脱？
　　
　　W公司是一家自主开发软件的IT企业，在上世纪90年代由国内一位著名的科学家A君创办。W公司拥有自主知识产权的软件，在国内市场很受认可。
　　经过多年的发展，公司规模已达几百人，年销售额也达七八千万元。A君希望该软件可以在国际市场上竞争，但当企业规模进入了成熟期后，企业管理的难度加大了，甚至因为管理跟不上而有影响企业发展的态势。
　　A君也带领团队不断地尝试着变革，方法用了不少，然而却收效甚微。面对激烈的竞争，公司内部经营管理工作一直徘徊不前，于是人心不稳，凝聚力在下降，公司出现了前所未有的危机。而且，已有被外资企业觊觎的危机，如果企业再不能有较大的发展，很有可能被吞并。
　　虽然A君在十年前就开始物色接班人，希望在内部选拔和培养一位可以带领企业的领头人。但由于内部人员普遍都是技术出身，企业管理和市场开发能力较弱，以至于候选人换了好几位也未能落实。A君也在企业外部陆续寻找了几位人选，但都因为不能融于企业文化而最终不欢而散。
　　那么，W公司应该如何突破，怎样做才能找到未来的接班人？
　　
　　强势的悲哀
　　
　　古往今来，古今中外，选择接班人一直都是一个复杂而艰难的过程。尤其当企业处于转型期，对未来诸多不确定因素的考虑，更增加了选才的难度。因此，随着企业核心竞争力的成熟和市场地位的提升，度过了创业期的企业更需要具有经营管理能力、市场开拓能力的复合型领导者。
　　然而，有许多创业者都带有诸葛亮型领导人的悲哀：因为个人能力强、阅历丰富和事必躬亲，因此很难培养出比自己更强的人，正所谓“强将手下无强兵”。即使空降兵也会在这种氛围中窒息，以致于不欢而散。但是，创业者始终拿着自己那把尺子去衡量每一个候选人，殊不知这种追求完美已经变成了挑剔和苛求，甚至因此而与许多人才擦肩而过而不自知。
　　
　　不是一个人的事
　　
　　那么，掌门人该如何走出求才困境，同时也解脱自己呢？事实上，一套科学的选拔机制和措施尤为重要。
　　比如：很多外企选聘新任掌门人的前提，一定是基于战略需要。也就是说，只有先确定好企业的下一阶段战略，再去根据这个战略选择相应的人，同时形成候选人的几个关键标准。企业会事先成立一个提名委员会，而成员则是由时任掌门人、关键的元老级人物、董事长、重要的董事会成员等人组成。同时委员会还会借助猎头公司的力量在企业外部寻找候选人。而绝不会像案例中的W公司一样，主要是A君一个人说了算。
　　在面试候选人的过程中，也绝对不是一个人或几个人说了算，而是由委员会的成员分别与候选人进行面谈，而仅这个面谈过程最少也要半年左右。
　　在民营企业里，虽然创业者常常说：我一上任就在思考接班人的问题。然而，给了企业生命，一手哺育企业成长的创始人，也就一直在扮演着企业命运主宰者的角色。甚至除了他一个人以外，别人都没有思想也不愿意去思考。于是，这样的创始人难免会形成惟我独尊的帝王情结。在这种环境下，员工没有思想，从外面引进的人才看不到希望，这就陷入了一个无接班人可选的恶性循环中。
　　此时，创始人必须明确选聘继任者的真正目的，并且这不仅关乎企业利益，甚至是生死攸关的大事，绝对不是自己一个人的事。同时要明确企业应传承和变革的东西，要引发继任者内心真正的认同。
　　
　　解脱自己吧
　　
　　除了前面所说的成立提名委员会的办法，掌门人不妨从自我心态和做法上进行一些调整。
　　第一，不要复制自己，而要创造“新”人。如果你将自己作为蓝本去复制人才，那么企业最终的路子会越走越窄。因此，要自问：我选人的标准到底是什么？我期望企业走向什么方向？走到哪里去？也就是要先给企业的未来战略、发展和运行轨迹做一个明确的定位。不同的气质、不同的阅历、不同的特长和能力，会成就不同的事业，也正是因为这些不同的人凑在一起，才能碰撞出思想的火花。
　　第二，创造新人成长的机会。对突出的优秀人选加以重点培养，在学习上吃小灶，工作上传帮带，职务上压担子，并且要有意识地给人才施展才华的机会，通过各种途径来营造人才成长的土壤。
　　第三，允许接班人出错。“水至清则无鱼，人至察则无徒”，这个原则对选拔接班人同样适用。并且，要选拔可以培养成优秀人才的人，因为这样的人会更为珍惜机会。同时，这不仅需要其自身的努力，还要靠集体的智慧成就一个领导人。
　　第四，不要害怕交学费。我们取得的任何成绩，都是交了学费的，但是成功的第一代往往不愿意再让下一代交学费，于是就想方设法找一个不犯错的“好学生”。天知道，这样的人在哪里。
　　第五，扶上马再送一程。老板或垂帘听政或转做顾问，这些方式都是为了将新人扶上马再送一程。但是在一些民营企业里，在送一程的过程中，新人常常受到企业老员工和家族成员的围追堵截，甚至最后会被拉下马。因此，在这个护送的过程中，创业者一方面要给继任者铺路，也要培养继任者新的护航员。
　　第六，有计划地改造现有人才构架。对管理层应该加强针对性培训，使其中某些技术型的人才和管理人才，向技术管理型和市场研发型过渡。在内部进行选拔的同时，还要适当引入空降兵。在这些候选人中，通过赛马的方式，来选择出最适合的人选。同时，对于空降人才，最好不直接给予正职，而是要有一个过渡阶段，待其能力充分展现之后，扶正自然顺理成章。
　　第七，集体接班也未尝不可。如果创业者觉得，周围实在没有一个卓然超群的合适人选、觉得选谁都不放心时，创业者也可以采取整体接班的方式，靠集体的力量来弥补个人的不足。台塑王永庆就一度采取了这种方式。如果谁能在随后集体领导的阶段中逐渐脱颖而出，那么也说明他的领导力。这种在自然情况下形成的掌门人，也更能让员工心服口服。
　　第八，真的放手。凡事没有完美，选人更是如此。只要把握住几个最关键的要素，然后就是给他一个空间。前任就应该安心退休了，不要再过问企业的事情。退休，就是“这个世界从此与我无关”。如果A君可以做到如此超脱，新掌门人的表现可能会使企业有另一番景象。
　　第九，找到新的精神寄托。作为掌门人，当你决定让位前，就应该给自己找到新的心灵寄托，而不是“人已远而心未动”。同时，创始人更应学会释然，一个企业自有其生命周期，没有任何一个企业可以长盛不衰，就像焰火在发出最璀璨的火焰时，会很快消失在黑暗的夜幕中一样。
　　近来听过一首新歌，叫做“有一种爱叫做放手”，这句话送给那些深爱着企业，却总也放不下心的创始人们，或许非常贴切。管理
　　（本文内容根据奇正管理俱乐部会员现场研讨整理而成）
　　责任编辑：庄文静