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摘 要：目前，总承包工程施工进度往往不能按照项目制定的计划进行，工期拖延，由此合同也不能正常执行，增加了现场管理的难度。在现场施工管理中靠行政命令推进的现象严重。做好总承包工程施工进度管理关系到质量、安全以及投资风险等问题，所以对这一问题进行研究是很有必要的。
关键词：问题；计划制定；动态管理；全程
引言
本文站在总承包土建工程施工进度管理的角度，分析了工程进度管理中存在的问题，强调了施工进度管理的重要性，制定计划的重要性。最后提出施工全过程进行动态管理的方法。在审核施工进度时，项目经理应将分部分项工程的施工进度分为按分部分项的交叉作业整体施工进度表，这样有利于对整体施工进度的控制。
1 土建总承包进度管理中的不足
1.1 计划落实不到实处
虽然有一定的项目计划，但是多一半的项目的实施并没有按计划进行，施工组织设计也就成了摆设，这个恰恰反映出对计划的执行不够认真。也反映出项目管理人员没有在项目初期根据一定的管理办法制定计划，仅仅依靠行政命令是不够的。
1.2 进度计划不够细致
在实际施工中不能按计划进行，很大一部分原因是计划制定的比较粗略，为了应付监理的检查，生搬硬套不能适应该工程的施工组织进度，因此不能为施工现场提供有力的指导。
1.3 合同的管理作用不能发挥
对分包商进度的管理一般不会采用合同条款，在土建工程施工进度管理中，合同条款没有发挥其职能，合同仅仅成为了付款的证明。但是在工作管理中合同依然能够起到很有效的作用，在合同签订时应制定相应的进度节点控制的相关条款。
1.4 计划编制不能适应实际需求
在目前的土建总承包工程施工进度管理中，计划的编制大都凭经验进行，所以制定的计划并不科学合理，而且缺乏对图纸的研究以及对工艺的了解。
2 根据实际情况制定施工组织是管理的基础
2.1 为制定计划做好准备工作
计划编制人员在项目开始的时候，首先要做的应该是了解项目进度要求，明确工作范围，与业主进行沟通，明确重点工作，做好制定施工组织的准备工作。
2.2 制定计划
计划的制定应该是在开工的初期进行，开工的日期以及进度目标都应该根据相关的合同来制定。计划要明确，包括总工期和竣工日期的制定。各个项目可以分批分节点进行。
2.3 制定项目进度计划
制定一个合理的项目进度计划，就已经成功了一半，反之盲目的制定计划会给施工进度带来不利影响，计划的制定可以分节点进行，计划制定完毕要交有关部门审核，批准后交业主，最后做为进度控制目标。
3 如何做好施工进度管理
3.1 采用管理措施解决问题十分必要
本文通过对大量的文献进行了研究，并分析了影响工程进度的因素和管理措施。但是，为了配合整个过程的动态控制的管理方法，还必须从施工企业的角度进行考虑，分析影响工程项目部人员管理水平和工程进度的因素。另外还有施工人员的资质、经验、层次和劳动力不能满足施工的需要。施工组织设计存在不合理、施工进度存在不合理、施工方案不能适应实际施工的要求。不根据施工现场的情况及时部署施工设备改变施工策略。为了加强安全事故、质量事故调查、处理等必须加强管理。计划管理的主要措施包括采用合同措施、实施组织措施、采用技术措施和经济措施。
其中合同措施是指针对项目合同期限的，具有法律效力的合同。组织措施是在所有管理人员和具体的任务基础上，建立完善的进度控制系统，组织合理的项目分解，确定进度目标。确定进度控制工作的指导，对影响因进行分析和预测。
3.2 实施全过程动态管理
施工项目进度管理的动态控制要贯穿全过程，是指施工企业为了满足项目进度进行的控制和管理。可以是采用合同、组织、技术和经济等措施。从编制项目进度、评审以及对施工过程进行的动态评价、动态控制和动态管理。
3.3 建立工程项目进度计划
施工阶段需要控制的主要任务是保证施工任务的完成。按照计划时间和覆盖范围可分为：总体进度表、进度表、单位进度表和项目计划进度。具体实施方案对于大型建设项目的内容，建设周期，以及总体规划都应该有一个全面的时间表。制定过程不仅是从上到下的過程，也是一个自下而上的过程。如在确定的近似总进度目标的指导下，单位项目的进度规划，在同一时间下的过程工作都要准确的进行安排。可分为一个阶段性的计划或单位计划、分部的项目进行计划安排。在准备阶段，单项目施工进度除了满足控制的关键日期以外，大多数的施工过程安排都具有相当大的灵活性，以便规范施工单位之间的关系。计划不影响实施才是关键，才能控制工作进度目标正常进行。进度管理人员不能被外界因素干扰，具体实施方案具体实施。可以分为年度计划、季度计划、月度计划、十天计划、周计划等。管理层以上人员根据编制进度表完成情况，编制下一个进度表，保证项目总进度的正常执行。
3.4 建立评审制度
我们发现，在大多数的建筑企业，对成本和质量的控制，都有一个相应的多层次的检查和评价系统。但是对土建承包工程的进展情况，关注较少。所以需要安排审查的原因：一是企业的具体人员配备水平，专业性有限。二是要人员安排合理，特别是大型综合性的日程有各专业和各工程子系统的综合性和均衡性。因此，项目的编制完成后，每一个过程都必须专业，各管理人员都应参与评估。在解决工程施工前的一些问题，这是一个必要的工作。
4 结论
根据国内外学者的研究和工程实践，项目进展的重要性在很多情况下超过了质量和成本。因为随着项目进度的控制，会带来更多的问题，如延长工期的项目不仅会导致成本上升，对于复杂的工作环境、外部因素影响较大。延长工期的项目很可能导致不可预知的风险，这些不可预知的风险很可能会带来比一般的质量成本管理失控更严重的后果。因此土建工程的进展是控制和管理总承包工程的重中之重。
关键词：问题；计划制定；动态管理；全程
引言
本文站在总承包土建工程施工进度管理的角度，分析了工程进度管理中存在的问题，强调了施工进度管理的重要性，制定计划的重要性。最后提出施工全过程进行动态管理的方法。在审核施工进度时，项目经理应将分部分项工程的施工进度分为按分部分项的交叉作业整体施工进度表，这样有利于对整体施工进度的控制。
1 土建总承包进度管理中的不足
1.1 计划落实不到实处
虽然有一定的项目计划，但是多一半的项目的实施并没有按计划进行，施工组织设计也就成了摆设，这个恰恰反映出对计划的执行不够认真。也反映出项目管理人员没有在项目初期根据一定的管理办法制定计划，仅仅依靠行政命令是不够的。
1.2 进度计划不够细致
在实际施工中不能按计划进行，很大一部分原因是计划制定的比较粗略，为了应付监理的检查，生搬硬套不能适应该工程的施工组织进度，因此不能为施工现场提供有力的指导。
1.3 合同的管理作用不能发挥
对分包商进度的管理一般不会采用合同条款，在土建工程施工进度管理中，合同条款没有发挥其职能，合同仅仅成为了付款的证明。但是在工作管理中合同依然能够起到很有效的作用，在合同签订时应制定相应的进度节点控制的相关条款。
1.4 计划编制不能适应实际需求
在目前的土建总承包工程施工进度管理中，计划的编制大都凭经验进行，所以制定的计划并不科学合理，而且缺乏对图纸的研究以及对工艺的了解。
2 根据实际情况制定施工组织是管理的基础
2.1 为制定计划做好准备工作
计划编制人员在项目开始的时候，首先要做的应该是了解项目进度要求，明确工作范围，与业主进行沟通，明确重点工作，做好制定施工组织的准备工作。
2.2 制定计划
计划的制定应该是在开工的初期进行，开工的日期以及进度目标都应该根据相关的合同来制定。计划要明确，包括总工期和竣工日期的制定。各个项目可以分批分节点进行。
2.3 制定项目进度计划
制定一个合理的项目进度计划，就已经成功了一半，反之盲目的制定计划会给施工进度带来不利影响，计划的制定可以分节点进行，计划制定完毕要交有关部门审核，批准后交业主，最后做为进度控制目标。
3 如何做好施工进度管理
3.1 采用管理措施解决问题十分必要
本文通过对大量的文献进行了研究，并分析了影响工程进度的因素和管理措施。但是，为了配合整个过程的动态控制的管理方法，还必须从施工企业的角度进行考虑，分析影响工程项目部人员管理水平和工程进度的因素。另外还有施工人员的资质、经验、层次和劳动力不能满足施工的需要。施工组织设计存在不合理、施工进度存在不合理、施工方案不能适应实际施工的要求。不根据施工现场的情况及时部署施工设备改变施工策略。为了加强安全事故、质量事故调查、处理等必须加强管理。计划管理的主要措施包括采用合同措施、实施组织措施、采用技术措施和经济措施。
其中合同措施是指针对项目合同期限的，具有法律效力的合同。组织措施是在所有管理人员和具体的任务基础上，建立完善的进度控制系统，组织合理的项目分解，确定进度目标。确定进度控制工作的指导，对影响因进行分析和预测。
3.2 实施全过程动态管理
施工项目进度管理的动态控制要贯穿全过程，是指施工企业为了满足项目进度进行的控制和管理。可以是采用合同、组织、技术和经济等措施。从编制项目进度、评审以及对施工过程进行的动态评价、动态控制和动态管理。
3.3 建立工程项目进度计划
施工阶段需要控制的主要任务是保证施工任务的完成。按照计划时间和覆盖范围可分为：总体进度表、进度表、单位进度表和项目计划进度。具体实施方案对于大型建设项目的内容，建设周期，以及总体规划都应该有一个全面的时间表。制定过程不仅是从上到下的過程，也是一个自下而上的过程。如在确定的近似总进度目标的指导下，单位项目的进度规划，在同一时间下的过程工作都要准确的进行安排。可分为一个阶段性的计划或单位计划、分部的项目进行计划安排。在准备阶段，单项目施工进度除了满足控制的关键日期以外，大多数的施工过程安排都具有相当大的灵活性，以便规范施工单位之间的关系。计划不影响实施才是关键，才能控制工作进度目标正常进行。进度管理人员不能被外界因素干扰，具体实施方案具体实施。可以分为年度计划、季度计划、月度计划、十天计划、周计划等。管理层以上人员根据编制进度表完成情况，编制下一个进度表，保证项目总进度的正常执行。
3.4 建立评审制度
我们发现，在大多数的建筑企业，对成本和质量的控制，都有一个相应的多层次的检查和评价系统。但是对土建承包工程的进展情况，关注较少。所以需要安排审查的原因：一是企业的具体人员配备水平，专业性有限。二是要人员安排合理，特别是大型综合性的日程有各专业和各工程子系统的综合性和均衡性。因此，项目的编制完成后，每一个过程都必须专业，各管理人员都应参与评估。在解决工程施工前的一些问题，这是一个必要的工作。
4 结论
根据国内外学者的研究和工程实践，项目进展的重要性在很多情况下超过了质量和成本。因为随着项目进度的控制，会带来更多的问题，如延长工期的项目不仅会导致成本上升，对于复杂的工作环境、外部因素影响较大。延长工期的项目很可能导致不可预知的风险，这些不可预知的风险很可能会带来比一般的质量成本管理失控更严重的后果。因此土建工程的进展是控制和管理总承包工程的重中之重。