论文部分内容阅读
摘要:以价值链理论分析为基础,对B涂装企业进行了案例分析,经分析后发现企业在内部、纵向、横向三条价值链上都存在一些问题,针对企业出现的问题分析了解决措施。
关键词:涂装企业;价值链;成本控制
中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0180-02
目前,中国的涂装企业管理还不规范,施工成本较高,这将直接影响到涂装企业的发展。企业如何加强涂装企业的施工成本控制,如何体现和放大企业竞争优势,如何使企业价值得到真正的增值,这一系列的问题已提到了议事日程上。
一、价值链优化与成本控制的概念
传统成本控制具有三层含义:一是对目标成本本身的控制;二是对目标成本完成的控制和过程的监督;三是在过程控制的基础上,着眼于未来,为今后成本的降低指明方向。然而,基于价值链成本观念,成本控制远不只是“设定目标—发现偏差、纠正偏差—实现目标”的传统意义上的成本控制。
基于价值链成本的“三维成本观”,成本具有三层含义:一是资源的投入;二是资源的耗费;三是时间成本(时间资源的投入与耗费)。我们提出基于价值链的“三维成本控制观”,即基于资源投入观、资源耗费观和时间链(或成本)的成本控制观。也可以称为基于价值链的“双重成本控制观”,即基于资源投入观和资源耗费观的成本控制观。尽管成本是同一价值创造过程的资源牺牲,但如上所述,从不同角度所看待的成本含义与作用大不相同,因而价值链成本控制也应该从不同角度来进行。因此,价值链成本控制实际上也就具有了双重的性质:一是控制资源的必要而足够的投入,从而创造顾客价值(表现为较高的价格和优质的产品);二是控制资源的耗费,以提供尽可能多的顾客价值(表现为较多的利润和较低的成本)。
二、基于价值链优化的成本控制方法
1.流程再造。业务流程再造是对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计,然后重新构建新流程的过程。其主要内容包括三个方面:(1)围绕核心竞争力进行流程再造;(2)以顾客为出发点进行业务流程再造;(3)抓住关键流程,全面考虑,先易后难。
2.产业价值链的整合。产业价值链的整合战略可从横向、纵向和内部三个方面来延伸。(1)产业价值链的横向整合。横向整合一般表现为在产业价值链的基础上扩大企业的规模,通过规模形成规模经济。(2)产业价值链的纵向整合。一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本,如有关“自制还是购买”的战略决定就涉及前后向整合的选择问题。(3)企业内部价值链整合。企业内部价值链整合主要是从执行性成本动因分析出发,打造出优势企业价值链,即不易为对手模仿的企业内部价值链,从而为基于企业价值链的内外部价值链整合创造一个坚实的基础。
3.“成本动因分析”法。“成本动因分析”法 认为成本在本质上是一种函数,是各种独立或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果。
成本动因根据不同的范围有多种分法,鉴于成本动因是战略成本的重要组成部分,此处将重点分析战略成本动因。战略成本动因分析是从战略的高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。
(1)战略成本动因分析的源流:成本动因是引起产品成本发生的原因,它是构成成本结构的决定性因素。(2)结构性成本动因:结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,实质是确定成本定位,成本定位应由竞争战略决定,即企业在成本统率与差别化战略间的取舍和权衡,它决定企业的产品或特定产品群体可接受的成本高低及其分布。主要包括企业规模、业务范围、生产经验、地理位置、技术及提供客户产品或劳务的多样性。(3)执行性成本动因:执行性成本动因是指企业在具体操作过程中所引发的成本,主要针对企业成本管理业绩目标的强化。主要包括员工的参与感,全面质量管理,生产能力运用,工厂的布局,产品设计,企业与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系等。
结构性成本动因分析是成本管理的起点和基础,执行性成本动因分析则解决成本业绩提高的问题,二者互为连贯配合。从成本管理角度,应先进行结构性成本动因分析,后进行执行性成本动因分析。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向,成本管理的重点应放在执行性成本动因方向上,有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。
三、基于价值链优化的涂装企业成本控制应用
1.涂装企业工程成本控制的三条价值链:(1)涂装企业内部价值链:涂料施工企业内部可分解为许多单元价值链,涂料施工就是涂装售后服务在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值;而且它们有着广泛的联系,如施工作业和内部后勤的联系、施工质量控制与完工后售后服务的联系、施工作业与设备维修活动的联系等。(2)涂装企业纵向价值链:涂装企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点,往往可以十分显著地影响自身成本,甚至使企业与其上下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体竞争优势。(3)涂装企业横向价值链:涂装企业的横向价值链是确定涂装行业竞争对手成本的基本工具,也是涂装企业进行战略定位的基础。
2.B涂装企业基本情况。B涂装企业成立于2005年3月,是由某有限公司出资与自然人A出专有技术共同组建的一个涂装企业,注册资金人民币500万元。公司以自然人A提供的涂料生产配方,自行研制开发出建筑漆、防腐漆、特种漆、地坪漆、水性木器漆等五大产品体系100余种品种,年产量可达15 000吨,同时公司又提供涂料施工、维修保养等一系列的工作。
3.公司涂装工程成本控制的主要问题。从企业内部价值链来分析,B涂装企业对其自身所拥有的资源还认识不清,如,人力资源、资本资源、市场容量和市场份额等因素并未得到合理的匹配,因此导致企业的目标不能顺利实现。(1)B涂装企业的组织构架和内部部门设置也有许多不合理的地方,降低了企业的执行力和管理效率,形成管理和信息的孤岛。(2)项目管理人员经验不足,业务素质较低。(3)工程成本测算滞后,又不重视项目的事后分析和经营资料积累。
从纵向价值链的成本控制分析,从目前总体情况来看,B涂装企业还停留在只提供产品或是只提供施工服务上。没有根据客户的需要进行涂装体系的设计、材料的采购、施工、交付和售后服务,以及为完成这些价值内容所进行的辅助活动,成本控制局限于施工过程中的成本。传统的涂装企业成本管理只注重对涂装过程中各种耗费进行控制,而忽略了施工前的施工方案的研究、供应成本和工程完工后售后服务成本的控制。受此影响,提起“成本”公司大多数管理者都会自然而然地想起施工的过程,并排他性地将成本管理集聚于施工活动中的成本。
从横向价值链分析,可确定企业的竞争战略类型,目前该公司急于展示自身的实力,产品种类大而全,在竞争策略上定位于涂装行业中大部分的项目,如,外墙涂装、地坪漆施工、外墙保温、重防腐施工、家具漆涂刷等等。B涂装企业忽略了企业间横向的潜在联系,没有通过与竞争对手的对比,制定出有利的成本竞争战略。
4.B涂装企业工程成本控制策略。从内部价值链来看,该公司成本控制的重点就是控制内部管理过程中不合理的作业,具体可从以下几个方面着手。(1)针对公司目前存在的问题,对公司组织机构进行改组。首先撤销营销部、工程部这两个矛盾冲突最激烈的部门,根据公司现状在公司内部成立二个项目部,由总经理直管。每项目部履行原营销部和工程部的职责,从接订单、签合同、预算、施工、收款到售后服务全部业务由项目部自己完成,责任也由项目部自己承担。综合部、财务部、生技部则是后勤保障部门,为各项目部服务。(2)分析成本动因,找到施工作业的关键控制点,加强成本控制,施工作业可分为以下六个步骤(见图1)。(3)重建企业生产经营流程模式。
图1施工作业步骤
从纵向价值链的成本控制策略看,B涂装企业基本的生产经营流程可以简单地概括为:“顾客”或“用户”的需求形成项目市场—项目施工—项目交付及服务。B涂装企业的纵向价值链模式(如图2所示):
图2涂装企业的纵向价值链
从横向价值链的成本控制策略看,以市场为导向,以顾客满意度最大化为目标,突出为顾客“量身定做”的特点;针对B涂装企业的实际情况,制定出公司成立初期,进入市场,参与市场竞争的战略目标。在企业成本控制中运用价值链管理思想,认真分析和认定成本的驱动因素,然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径,企业才能在市场竞争中处于不败之地。
涂装企业成本控制是涂装企业管理的关键工作,它自始至终贯穿于工程的过程中。因此,应用价值链的理论进行涂装企业成本进行控制,具有重要的理论意义和现实意义。
参考文献:
[1]张继焦.价值链管理[M].北京:中国物价出版社,2001:3-11.
[2]刘志娟.基于价值链成本控制系统的主要技术研究[J].财会研究,2003,(7).
[3]姜德发.从价值链分析看企业的成本控制[J].交通财会,2004,(3).[责任编辑 吴迪]
关键词:涂装企业;价值链;成本控制
中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0180-02
目前,中国的涂装企业管理还不规范,施工成本较高,这将直接影响到涂装企业的发展。企业如何加强涂装企业的施工成本控制,如何体现和放大企业竞争优势,如何使企业价值得到真正的增值,这一系列的问题已提到了议事日程上。
一、价值链优化与成本控制的概念
传统成本控制具有三层含义:一是对目标成本本身的控制;二是对目标成本完成的控制和过程的监督;三是在过程控制的基础上,着眼于未来,为今后成本的降低指明方向。然而,基于价值链成本观念,成本控制远不只是“设定目标—发现偏差、纠正偏差—实现目标”的传统意义上的成本控制。
基于价值链成本的“三维成本观”,成本具有三层含义:一是资源的投入;二是资源的耗费;三是时间成本(时间资源的投入与耗费)。我们提出基于价值链的“三维成本控制观”,即基于资源投入观、资源耗费观和时间链(或成本)的成本控制观。也可以称为基于价值链的“双重成本控制观”,即基于资源投入观和资源耗费观的成本控制观。尽管成本是同一价值创造过程的资源牺牲,但如上所述,从不同角度所看待的成本含义与作用大不相同,因而价值链成本控制也应该从不同角度来进行。因此,价值链成本控制实际上也就具有了双重的性质:一是控制资源的必要而足够的投入,从而创造顾客价值(表现为较高的价格和优质的产品);二是控制资源的耗费,以提供尽可能多的顾客价值(表现为较多的利润和较低的成本)。
二、基于价值链优化的成本控制方法
1.流程再造。业务流程再造是对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计,然后重新构建新流程的过程。其主要内容包括三个方面:(1)围绕核心竞争力进行流程再造;(2)以顾客为出发点进行业务流程再造;(3)抓住关键流程,全面考虑,先易后难。
2.产业价值链的整合。产业价值链的整合战略可从横向、纵向和内部三个方面来延伸。(1)产业价值链的横向整合。横向整合一般表现为在产业价值链的基础上扩大企业的规模,通过规模形成规模经济。(2)产业价值链的纵向整合。一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本,如有关“自制还是购买”的战略决定就涉及前后向整合的选择问题。(3)企业内部价值链整合。企业内部价值链整合主要是从执行性成本动因分析出发,打造出优势企业价值链,即不易为对手模仿的企业内部价值链,从而为基于企业价值链的内外部价值链整合创造一个坚实的基础。
3.“成本动因分析”法。“成本动因分析”法 认为成本在本质上是一种函数,是各种独立或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果。
成本动因根据不同的范围有多种分法,鉴于成本动因是战略成本的重要组成部分,此处将重点分析战略成本动因。战略成本动因分析是从战略的高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。
(1)战略成本动因分析的源流:成本动因是引起产品成本发生的原因,它是构成成本结构的决定性因素。(2)结构性成本动因:结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,实质是确定成本定位,成本定位应由竞争战略决定,即企业在成本统率与差别化战略间的取舍和权衡,它决定企业的产品或特定产品群体可接受的成本高低及其分布。主要包括企业规模、业务范围、生产经验、地理位置、技术及提供客户产品或劳务的多样性。(3)执行性成本动因:执行性成本动因是指企业在具体操作过程中所引发的成本,主要针对企业成本管理业绩目标的强化。主要包括员工的参与感,全面质量管理,生产能力运用,工厂的布局,产品设计,企业与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系等。
结构性成本动因分析是成本管理的起点和基础,执行性成本动因分析则解决成本业绩提高的问题,二者互为连贯配合。从成本管理角度,应先进行结构性成本动因分析,后进行执行性成本动因分析。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向,成本管理的重点应放在执行性成本动因方向上,有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。
三、基于价值链优化的涂装企业成本控制应用
1.涂装企业工程成本控制的三条价值链:(1)涂装企业内部价值链:涂料施工企业内部可分解为许多单元价值链,涂料施工就是涂装售后服务在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值;而且它们有着广泛的联系,如施工作业和内部后勤的联系、施工质量控制与完工后售后服务的联系、施工作业与设备维修活动的联系等。(2)涂装企业纵向价值链:涂装企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点,往往可以十分显著地影响自身成本,甚至使企业与其上下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体竞争优势。(3)涂装企业横向价值链:涂装企业的横向价值链是确定涂装行业竞争对手成本的基本工具,也是涂装企业进行战略定位的基础。
2.B涂装企业基本情况。B涂装企业成立于2005年3月,是由某有限公司出资与自然人A出专有技术共同组建的一个涂装企业,注册资金人民币500万元。公司以自然人A提供的涂料生产配方,自行研制开发出建筑漆、防腐漆、特种漆、地坪漆、水性木器漆等五大产品体系100余种品种,年产量可达15 000吨,同时公司又提供涂料施工、维修保养等一系列的工作。
3.公司涂装工程成本控制的主要问题。从企业内部价值链来分析,B涂装企业对其自身所拥有的资源还认识不清,如,人力资源、资本资源、市场容量和市场份额等因素并未得到合理的匹配,因此导致企业的目标不能顺利实现。(1)B涂装企业的组织构架和内部部门设置也有许多不合理的地方,降低了企业的执行力和管理效率,形成管理和信息的孤岛。(2)项目管理人员经验不足,业务素质较低。(3)工程成本测算滞后,又不重视项目的事后分析和经营资料积累。
从纵向价值链的成本控制分析,从目前总体情况来看,B涂装企业还停留在只提供产品或是只提供施工服务上。没有根据客户的需要进行涂装体系的设计、材料的采购、施工、交付和售后服务,以及为完成这些价值内容所进行的辅助活动,成本控制局限于施工过程中的成本。传统的涂装企业成本管理只注重对涂装过程中各种耗费进行控制,而忽略了施工前的施工方案的研究、供应成本和工程完工后售后服务成本的控制。受此影响,提起“成本”公司大多数管理者都会自然而然地想起施工的过程,并排他性地将成本管理集聚于施工活动中的成本。
从横向价值链分析,可确定企业的竞争战略类型,目前该公司急于展示自身的实力,产品种类大而全,在竞争策略上定位于涂装行业中大部分的项目,如,外墙涂装、地坪漆施工、外墙保温、重防腐施工、家具漆涂刷等等。B涂装企业忽略了企业间横向的潜在联系,没有通过与竞争对手的对比,制定出有利的成本竞争战略。
4.B涂装企业工程成本控制策略。从内部价值链来看,该公司成本控制的重点就是控制内部管理过程中不合理的作业,具体可从以下几个方面着手。(1)针对公司目前存在的问题,对公司组织机构进行改组。首先撤销营销部、工程部这两个矛盾冲突最激烈的部门,根据公司现状在公司内部成立二个项目部,由总经理直管。每项目部履行原营销部和工程部的职责,从接订单、签合同、预算、施工、收款到售后服务全部业务由项目部自己完成,责任也由项目部自己承担。综合部、财务部、生技部则是后勤保障部门,为各项目部服务。(2)分析成本动因,找到施工作业的关键控制点,加强成本控制,施工作业可分为以下六个步骤(见图1)。(3)重建企业生产经营流程模式。
图1施工作业步骤
从纵向价值链的成本控制策略看,B涂装企业基本的生产经营流程可以简单地概括为:“顾客”或“用户”的需求形成项目市场—项目施工—项目交付及服务。B涂装企业的纵向价值链模式(如图2所示):
图2涂装企业的纵向价值链
从横向价值链的成本控制策略看,以市场为导向,以顾客满意度最大化为目标,突出为顾客“量身定做”的特点;针对B涂装企业的实际情况,制定出公司成立初期,进入市场,参与市场竞争的战略目标。在企业成本控制中运用价值链管理思想,认真分析和认定成本的驱动因素,然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径,企业才能在市场竞争中处于不败之地。
涂装企业成本控制是涂装企业管理的关键工作,它自始至终贯穿于工程的过程中。因此,应用价值链的理论进行涂装企业成本进行控制,具有重要的理论意义和现实意义。
参考文献:
[1]张继焦.价值链管理[M].北京:中国物价出版社,2001:3-11.
[2]刘志娟.基于价值链成本控制系统的主要技术研究[J].财会研究,2003,(7).
[3]姜德发.从价值链分析看企业的成本控制[J].交通财会,2004,(3).[责任编辑 吴迪]