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知识密集型企业营销部门的管理重点应该在哪里，又该如何与生产部门进行合作？
案例一：某知识密集型制造企业A由于产品太专业，产品在使用过程中出了问题都需要A企业派技术员到客户现场进行故障排除和解决，技术员小王就经常被派到客户那里解决问题。几次问题成功解决过后，客户对小王的技术能力非常认可，小王和客户的关系也越来越密切，久而久之，不光技术问题，连一些设备的采购，客户也直接找小王了。渐渐的，小王成了单位里从客户签单，到研制生产，再到客户服务一条龙无所不能的“通才”了，A企业也开始放手让小王负责某一领域的业务。一开始，凭着小王的拼搏和专业技术，赢得了不少客户，为企业创造了很多收入，可是好景不长，随着客户的增多，一些小王本不擅长的商务谈判，应收款追缴等杂事就开始困扰着小王，搞得小王无暇顾及专业服务，对于客户的服务要求也越来越无法及时满足，一些和小王非常熟悉的客户开始慢慢的疏远了小王。
案例二：某知识密集型企业B在服务于某个客户时，由于在出服务方案时没有B企业在本行业的知名专家出面引起了客户的挑剔，认为出的方案不过关、不满意。无奈之下，B企业的专家便忙于赴各个处和客户宣讲方案，沟通感情；这在企业创立初期还好，因为客户不多，专家们还忙得过来。从和客户沟通，到方案设计、初步设计再到施工图，全程跟着；但随着企业客户的增多，专家们逐渐感觉有些力不从心，很多环节照顾不过来，生产资源的分配也出现问题，很多单子拖期，造成客户不满。
上述两个案例中所展示的情景，相信许多知识密集型企业在开拓市场、进行营销时都会遇到，随着经济和技术的飞速发展,知识密集型企业正扮演着越来越重要的角色。大多数情况下，他们需要客户共同参与产品创新，提出服务技术和服务内容，因此知识密集型企业的产品开发或服务提供（如咨询、建筑设计）也往往由顾客主导。所以，知识密集型企业的营销和客户之间的关系密切。
通过对部分知识密集型企业的了解，笔者发现无论对于知识密集型服务业还是知识密集型制造业，都同样存在着如何进行营销，以及营销怎么管的困惑。
区别于普通企业的营销，对于知识密集型企业而言，由于其所提供的特定产品/服务中知识含量较高，因此客户在和知识密集型企业沟通时，通常都希望有该知识领域的专家在场，因此很多知识密集型企业的技术专家本身也是该企业签单拿合同的“营销能人”。
那么知识密集型企业营销部门的管理重点应该在哪里呢？知识密集型企业营销如何与生产进行合作呢？
首先，我们来明确一下知识密集型企业营销管理的重点有哪些。如图1所示，从提升知识密集型企业竞争力出发，知识密集型企业营销管理的重点主要有以下四点：
* 规范客户资料的整理过程，扩大企业客户群规模
很多知识密集型企业的营销管理还处于比较初级的阶段，很多客户信息掌握在专家、“通才”手中，依靠手机、记事本和EXCEL表格进行着管理，一旦出现专家、“通才”流失的意外，企业就有客户流失的风险。因此，知识密集型企业营销管理首先要做的就是要把客户资料整理过程进行规范，明确客户信息的收集、整理、存档、修改流程，明确责任人。只有规范了客户资料的整理过程，将客户资料从个人手中统一整理到公司进行管理，才能够保证企业客户规模的不断增长。
* 规范销售过程，提升企业形象
常听说“一流公司靠团队，二流公司靠专家”这样一句话，虽说有些偏颇，但对于知识密集型企业而言，还是具有一定的借鉴意义。在知识密集型企业，专家在业界的知名度和影响力在整个营销过程中可以起到决定性的作用，但是对于完整的营销过程，则是要依靠整个营销团队来通力协作的。所以知识密集型企业营销管理的第二个重点环节就是要规范销售过程，依靠整个销售过程的规范，通过规定每个销售阶段关键节点的注意事项来起到提升整个销售团队素质的作用。红花还要绿叶配，有了规范的销售团队，专家的身份也会大大的提高。
* 建立销售漏斗机制，提高优质客户的获取能力
对于知识密集型企业而言，50万和100万的项目在人工消耗成本上可能相差不大，但对于公司获利而言，则有天壤之别，因此，如何获得优质客户，就是知识密集型企业又一个管理重点。从另一方面来讲，优质客户，也可以使知识密集型企业保持长久良好的发展，也有更多的实力投入到新品研发上，在人力资源引进上也有优势，从而为优质客户提供更加优质的服务。
那么，如何提高知识密集型企业获得优质客户的能力呢？我们给出一个“销售漏斗”模型来和大家探讨一下。“销售漏斗”如图2所示，首先通过销售线索的有效挖掘，根据市场环境的判断，获取市场需求信息，然后通过销售人员的跟进，从这些销售线索中找到可能的潜在客户，进行深入跟踪和方案展示，并最终获取客户的信任。对于销售漏斗，各个行业都有自己的漏斗比率设定，比如在建筑设计行业，一个可供参考的比例是7：1，即对于每7个市场需求信息进行判断，整理出1个销售线索，每7个小销售线索进行整理，得出1个可能的潜在客户。这里值得一提的是，销售漏斗的建立不光光是7：1比例的设定，销售漏斗的建立还要依靠对于销售过程的准确控制以及高质量的客户服务。
* 通过规范化的客户服务过程，提高企业客户服务能力
从商业回报角度考虑，老客户和回头客给企业的获利最多，这一原则也同样适用于知识密集型企业，因此，知识密集型营销管理的第四个重点就是规范客户服务过程，提高企业客户服务能力，争取回头客。目前很多知识密集型企业的客户服务仅局限于不定期的电话沟通和拜访层面，随着企业规模的扩大和客户规模的上升，知识密集型企业也需要通过CRM系统来提升企业客户服务能力。不过在进行CRM系统选择时，知识密集型企业要根据自身的特点和对于客户服务的不同需求进行选择。一般而言CRM系统分为侧重营销过程规范和测重客户交互两种类型，对于知识密集型企业而言，在营销管理初期，采用侧重营销过程规范的CRM系统较为合理，在使用CRM系统规范自身营销过程的同时，还可以借鉴CRM系统在规范销售过程方面的成功经验。
其次，我们来探讨一下知识密集型企业营销部门和生产部门如何进行工作衔接和配合。
由于知识密集型企业产品或提供服务的特点在于具有较高的知识含量，所以，知识密集型企业的营销管理特点就是营销部门必须和生产部门配合，营销过程中也必须有生产部门参与。那么如何解决营销部门和生产部门的配合问题呢？如何避免文章前面所讲的两个案例情况的发生呢？
“营销”+“产品”+“生产”的模式或许是个很好的解决办法。如图3所示，面临越来越激烈的市场竞争环境，为了争夺市场，知识密集型企业内部必须进行配合，传统意义上的“营销”加 “生产”的配合环节由于在销售过程的配合方面容易导致本部门的定位模糊或扩大，形成“通才”局面的产生，所以不太适合知识密集型企业。
针对知识密集型企业销售过程需要专家参与的特点，我们可以考虑增加“产品”环节，即采用“营销”+“产品”+“生产”的配合模式来完成整个销售过程，这里的“产品”环节，是协调营销和生产的重要环节，产品部门的部门职责主要有三点：
* 产品创新，建立技术高地。产品部门主要由本行业的专家组成，负责企业产品创新和知识积累，建立行业内的技术高地和技术规范，提升企业核心竞争力。
* 为营销部门提供技术支持。为营销部门提供技术支持，分析客户的需求，并给出专业判断，提出解决方案。
* 协调生产资源。针对客户的需求，协调生产资源，并对生产过程中的重大节点进行技术掌控。
通过“产品”环节，可以有效地衔接营销和生产部门，同时明确营销和生产部门的定位，提高知识密集型企业的整体竞争实力。
酒香也怕巷子深，对于拥有了知识优势的知识密集型企业而言，把营销工作做好，需要规范销售过程，提高获得优质的客户的能力，通过单个客户价值的提高和客户规模/绝对数量的提高，提升知识密集型企业的企业价值，保障知识密集型企业的可持续发展。
案例一：某知识密集型制造企业A由于产品太专业，产品在使用过程中出了问题都需要A企业派技术员到客户现场进行故障排除和解决，技术员小王就经常被派到客户那里解决问题。几次问题成功解决过后，客户对小王的技术能力非常认可，小王和客户的关系也越来越密切，久而久之，不光技术问题，连一些设备的采购，客户也直接找小王了。渐渐的，小王成了单位里从客户签单，到研制生产，再到客户服务一条龙无所不能的“通才”了，A企业也开始放手让小王负责某一领域的业务。一开始，凭着小王的拼搏和专业技术，赢得了不少客户，为企业创造了很多收入，可是好景不长，随着客户的增多，一些小王本不擅长的商务谈判，应收款追缴等杂事就开始困扰着小王，搞得小王无暇顾及专业服务，对于客户的服务要求也越来越无法及时满足，一些和小王非常熟悉的客户开始慢慢的疏远了小王。
案例二：某知识密集型企业B在服务于某个客户时，由于在出服务方案时没有B企业在本行业的知名专家出面引起了客户的挑剔，认为出的方案不过关、不满意。无奈之下，B企业的专家便忙于赴各个处和客户宣讲方案，沟通感情；这在企业创立初期还好，因为客户不多，专家们还忙得过来。从和客户沟通，到方案设计、初步设计再到施工图，全程跟着；但随着企业客户的增多，专家们逐渐感觉有些力不从心，很多环节照顾不过来，生产资源的分配也出现问题，很多单子拖期，造成客户不满。
上述两个案例中所展示的情景，相信许多知识密集型企业在开拓市场、进行营销时都会遇到，随着经济和技术的飞速发展,知识密集型企业正扮演着越来越重要的角色。大多数情况下，他们需要客户共同参与产品创新，提出服务技术和服务内容，因此知识密集型企业的产品开发或服务提供（如咨询、建筑设计）也往往由顾客主导。所以，知识密集型企业的营销和客户之间的关系密切。
通过对部分知识密集型企业的了解，笔者发现无论对于知识密集型服务业还是知识密集型制造业，都同样存在着如何进行营销，以及营销怎么管的困惑。
区别于普通企业的营销，对于知识密集型企业而言，由于其所提供的特定产品/服务中知识含量较高，因此客户在和知识密集型企业沟通时，通常都希望有该知识领域的专家在场，因此很多知识密集型企业的技术专家本身也是该企业签单拿合同的“营销能人”。
那么知识密集型企业营销部门的管理重点应该在哪里呢？知识密集型企业营销如何与生产进行合作呢？
首先，我们来明确一下知识密集型企业营销管理的重点有哪些。如图1所示，从提升知识密集型企业竞争力出发，知识密集型企业营销管理的重点主要有以下四点：
* 规范客户资料的整理过程，扩大企业客户群规模
很多知识密集型企业的营销管理还处于比较初级的阶段，很多客户信息掌握在专家、“通才”手中，依靠手机、记事本和EXCEL表格进行着管理，一旦出现专家、“通才”流失的意外，企业就有客户流失的风险。因此，知识密集型企业营销管理首先要做的就是要把客户资料整理过程进行规范，明确客户信息的收集、整理、存档、修改流程，明确责任人。只有规范了客户资料的整理过程，将客户资料从个人手中统一整理到公司进行管理，才能够保证企业客户规模的不断增长。
* 规范销售过程，提升企业形象
常听说“一流公司靠团队，二流公司靠专家”这样一句话，虽说有些偏颇，但对于知识密集型企业而言，还是具有一定的借鉴意义。在知识密集型企业，专家在业界的知名度和影响力在整个营销过程中可以起到决定性的作用，但是对于完整的营销过程，则是要依靠整个营销团队来通力协作的。所以知识密集型企业营销管理的第二个重点环节就是要规范销售过程，依靠整个销售过程的规范，通过规定每个销售阶段关键节点的注意事项来起到提升整个销售团队素质的作用。红花还要绿叶配，有了规范的销售团队，专家的身份也会大大的提高。
* 建立销售漏斗机制，提高优质客户的获取能力
对于知识密集型企业而言，50万和100万的项目在人工消耗成本上可能相差不大，但对于公司获利而言，则有天壤之别，因此，如何获得优质客户，就是知识密集型企业又一个管理重点。从另一方面来讲，优质客户，也可以使知识密集型企业保持长久良好的发展，也有更多的实力投入到新品研发上，在人力资源引进上也有优势，从而为优质客户提供更加优质的服务。
那么，如何提高知识密集型企业获得优质客户的能力呢？我们给出一个“销售漏斗”模型来和大家探讨一下。“销售漏斗”如图2所示，首先通过销售线索的有效挖掘，根据市场环境的判断，获取市场需求信息，然后通过销售人员的跟进，从这些销售线索中找到可能的潜在客户，进行深入跟踪和方案展示，并最终获取客户的信任。对于销售漏斗，各个行业都有自己的漏斗比率设定，比如在建筑设计行业，一个可供参考的比例是7：1，即对于每7个市场需求信息进行判断，整理出1个销售线索，每7个小销售线索进行整理，得出1个可能的潜在客户。这里值得一提的是，销售漏斗的建立不光光是7：1比例的设定，销售漏斗的建立还要依靠对于销售过程的准确控制以及高质量的客户服务。
* 通过规范化的客户服务过程，提高企业客户服务能力
从商业回报角度考虑，老客户和回头客给企业的获利最多，这一原则也同样适用于知识密集型企业，因此，知识密集型营销管理的第四个重点就是规范客户服务过程，提高企业客户服务能力，争取回头客。目前很多知识密集型企业的客户服务仅局限于不定期的电话沟通和拜访层面，随着企业规模的扩大和客户规模的上升，知识密集型企业也需要通过CRM系统来提升企业客户服务能力。不过在进行CRM系统选择时，知识密集型企业要根据自身的特点和对于客户服务的不同需求进行选择。一般而言CRM系统分为侧重营销过程规范和测重客户交互两种类型，对于知识密集型企业而言，在营销管理初期，采用侧重营销过程规范的CRM系统较为合理，在使用CRM系统规范自身营销过程的同时，还可以借鉴CRM系统在规范销售过程方面的成功经验。
其次，我们来探讨一下知识密集型企业营销部门和生产部门如何进行工作衔接和配合。
由于知识密集型企业产品或提供服务的特点在于具有较高的知识含量，所以，知识密集型企业的营销管理特点就是营销部门必须和生产部门配合，营销过程中也必须有生产部门参与。那么如何解决营销部门和生产部门的配合问题呢？如何避免文章前面所讲的两个案例情况的发生呢？
“营销”+“产品”+“生产”的模式或许是个很好的解决办法。如图3所示，面临越来越激烈的市场竞争环境，为了争夺市场，知识密集型企业内部必须进行配合，传统意义上的“营销”加 “生产”的配合环节由于在销售过程的配合方面容易导致本部门的定位模糊或扩大，形成“通才”局面的产生，所以不太适合知识密集型企业。
针对知识密集型企业销售过程需要专家参与的特点，我们可以考虑增加“产品”环节，即采用“营销”+“产品”+“生产”的配合模式来完成整个销售过程，这里的“产品”环节，是协调营销和生产的重要环节，产品部门的部门职责主要有三点：
* 产品创新，建立技术高地。产品部门主要由本行业的专家组成，负责企业产品创新和知识积累，建立行业内的技术高地和技术规范，提升企业核心竞争力。
* 为营销部门提供技术支持。为营销部门提供技术支持，分析客户的需求，并给出专业判断，提出解决方案。
* 协调生产资源。针对客户的需求，协调生产资源，并对生产过程中的重大节点进行技术掌控。
通过“产品”环节，可以有效地衔接营销和生产部门，同时明确营销和生产部门的定位，提高知识密集型企业的整体竞争实力。
酒香也怕巷子深，对于拥有了知识优势的知识密集型企业而言，把营销工作做好，需要规范销售过程，提高获得优质的客户的能力，通过单个客户价值的提高和客户规模/绝对数量的提高，提升知识密集型企业的企业价值，保障知识密集型企业的可持续发展。