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“这个产业是一个大家都看好的产业，市场需求非常旺盛。但这里面的问题是投建液晶面板生产线是否与你企业的能力相匹配，还有当大家都认定这个事的时候，谁先走一步谁可能就占据了主动，后面的人就不好做了。我们走的就是这么一个道。”
一身蓝领工装，颇为低调，若不是名片提示，你很难将眼前工程师样貌的邢道钦和国资委直属央企掌门人的身份联系在一起。但这更像一个刚刚经历转型变革，开始二次创业的国有企业领导人。
就在《英才》记者采访邢道钦的前一天，彩虹集团刚刚正式对外发布中国自主知识产权的第一条液晶玻璃基板生产线在彩虹咸阳基地打通的消息。第二天一早，邢道钦几乎搜集了所有渠道关于彩虹液晶基板新闻的情况，与周围同事反复讨论。在他心中，这并不亚于27年前中国第一只彩色显像管在彩虹诞生的分量和价值。
尽管在彩管行业里，彩虹集团早已成为国内龙头，世界老三，但由于彩管行业近几年急剧萎缩，比起其他很多做大做强的央企来说，同处国资委旗下的彩虹集团似乎没有什么亮点可言。因此，在高端技术上取得重大突破自然会被彩虹人寄予很大的期望。
凭借可以影响行业格局的技术突破，是否能够使彩虹集团就此雄起，尚需时间的检验，但彩虹集团围绕自身资源，制订发展战略，努力在市场中赢得更多脱困求生的希望与机会，却为很多依然挣扎于体制变革、市场竞争中的大型国有企业树立了一个改革样板。
当然，这样的一条破茧之路充满着或许只有实践者亲历，才能体会个中的困苦艰辛。
拯救危局中的行业龙头
一面是日本企业敏感的退出，一面是本土企业的高歌猛进。彩虹迫切需要确立未来方向。
“现在国内八大彩管企业的说法已不准确了，因为很多彩管生产企业都转型做别的去了。”彩虹集团的一位高管向《英才》记者如此评述整个彩管行业的现状，而他也并未避讳彩管市场的萎缩对彩虹带来的巨大冲击。
这样的行业状况其实早有伏笔。在经历了2002年左右的行业洗礼后，中国彩电制造业成为了全球彩电和彩管的制造中心，不过这一巅峰期并没有维持多长时间。2004年中，国内一些彩电厂家开始进入平板电视领域，但此时彩管企业仍然亢奋的释放产能，甚至还不断有新的彩管制造商加入，至当年底，全国彩管业库存量比上一年猛增367%。
2005年，彩管企业并不意外的出现全线亏损。正是在这一年，邢道钦上任彩虹集团总经理，而摆在他面前的亏损问题并不是一个短期的行业危机。
实际上，2002年邢道钦在赴日韩和欧美市场考察中就观察到了一些行业变化的端倪。当时日本家电商场里，平板液晶电视已经占据了大部分展柜，CRT电视被挤到了一边，而在欧美市场上，日本企业也开始退出CRT彩电领域。“国内市场明显感觉行业下滑是在2005年初，但在国外的市场并不是这样。”
始终把握市场主动权的日本企业其实在2000年开始，就已经作出了产业方面的战略性调整。“在市场竞争激烈的状况下，日本企业依然从中国市场赚到了很多钱，但中国企业的崛起使他们的竞争力开始减弱。对中国巨大市场非常依赖的日本企业，并不想在CRT市场与中国企业来场血拼。”
一面是日本企业敏感的退出，一面是本土企业的高歌猛进。但退出是为了更长远的市场考虑，而猛进却导致了行业的加速衰退。“回过头来，我们不能简单地评价对错，因为中国市场需求和消费水平等诸多因素造成了中国彩管行业的萎缩要比其他国家反应慢。”
同样的“慢”也反应在对平板电视发展机会的把握上，不过彩虹集团羡慕的不是日本企业对市场的阅读能力，因为早在1997年彩虹就已经开始了PDP（即等离子显示器）的试验线。“我们很早就看到了机会却不进去，根本原因是没钱投入。”这是很多彩虹人的遗憾。
真正让邢道钦羡慕的是日本的产业发展模式。“日本当时的平板电视发展是靠政府出面将东芝、松下等很多大企业组织起来，联合发展液晶等离子技术，从国家层面到企业层面形成了一个共识。如果不这样，日本企业也不会发展这么快。而这一点恰恰是我们国家这些大企业的弱项。”
能否生存？怎么去生存？要不要发展？怎么去发展？2005年，这些彩虹所面临的紧迫问题很快就被凝练成“做强彩管、创新产业”8个字，在邢道钦接受任命后的第一次工作会议中被提了出来，这个提法也是整个彩虹管理团队对于自身内外部资源反复推敲后的结论，因此很快彩虹管理层就取得了企业发展方向上的共识。
“当时，我们非常坚定的一个思路就是把现在的资源利用好，在这个基础上扩展成本最低，见效最快，风险最低的创新产品。”顺着这个思路，彩虹集团在之后的三年里，构筑做强显示器件业的同时，积极扩展资源相关业、光电子相关业，三大主业格局初见端倪。
如果要量化这个思路的成果，那么几个简单的数据刻意说明彩虹正在发生的一些变化。2008年1-9月，彩虹集团累计生产彩管1189万只，销售彩管1207万只，是历年累计同比最好水平；9月，彩虹液晶玻璃基板生产线全线贯通，打破了国内液晶电视制造只能依赖进口液晶玻璃基板的宿命，而这很可能促使行业格局发生改变。
最难转变的是惯性
“人都有惯性，思维上的惯性、行为上的惯性。这对彩虹转型的执行有着相当大影响。”
至今，很多彩虹人在谈及自己企业的时候，总是习惯性的向客人介绍中国第一只彩管出自彩虹的那段渊源，言语间颇为自豪。
其实这种情怀不难理解，作为全球彩管制造中心的龙头企业，彩虹集团有过相当辉煌的历史，尤其是在本土彩电巨头崛起的那个年代，彩虹在行业中曾红极一时。但现在，对历史成就的眷恋却是对企业转型的一种困扰。
而转变这种企业微观层面上的困扰，在邢道钦看来甚至要远难于转变企业发展思路或者技术上实现突破。“人呐，都有惯性，思维上的惯性、行为上的惯性。所以，怎样能让大家的这两种惯性尽快在变革的过程中调整过来，对彩虹转型的执行有着相当大的影响。”
2005年底，上任总经理不久的邢道钦感觉到市场的变化对企业职工带来了很大的冲击，虽然大家一下子转不过来，但职工的思想开始变得活跃起来，推进一些企业内部改革措施正是时候。
于是，邢道钦与集团书记商量即刻动手两项改革措施。一个是车改，即取消集团所有公务车辆，鼓励干部自己买车；另一个是定岗定员。这两件事在彩虹内部迅速引起了很大反响。
“车改刚开始的时候，职工非常支持，但后来听说干部买车有车补就有意见了，因为他们觉得利益出问题了。”但车改的这笔账在邢道钦心中非常清楚，“公车取消之后，总的费用降低了1000多万，这是个很厉害的数字。
定岗定员的改革措施就更难推行了，它更直接地触动到职工的利益问题。为此，集团专门成立了多个工作小组，负责向职工解释政策，做思想工作。“最后效果很好，大家变成去理解、去支持。也有少数人到现在还不理解，但值得高兴的一点是在整个转型过程中，彩虹的干部队伍发挥了非常好的作用，总能想一些办法组织大家推进各项改革。”
这几天，集团党委工作部部长梁天祥正在忙于一项企业内部万人大调查的结果汇总，因为集团在发展上有一些新的动作，想了解企业内部不同层面的意见和看法，同时针对反馈来的信息要做一个宣传材料，详细解答职工的各种疑惑。
万人大调查的一些结果引起了集团决策者们的兴趣。“举一个典型的例子，有52%的职工赞同哪个地方有利于企业发展就到那里去发展，但同时又有很大一部分职工认为应该以咸阳为中心来发展，这两个结果本身是有矛盾的。”
一身蓝领工装，颇为低调，若不是名片提示，你很难将眼前工程师样貌的邢道钦和国资委直属央企掌门人的身份联系在一起。但这更像一个刚刚经历转型变革，开始二次创业的国有企业领导人。
就在《英才》记者采访邢道钦的前一天，彩虹集团刚刚正式对外发布中国自主知识产权的第一条液晶玻璃基板生产线在彩虹咸阳基地打通的消息。第二天一早，邢道钦几乎搜集了所有渠道关于彩虹液晶基板新闻的情况，与周围同事反复讨论。在他心中，这并不亚于27年前中国第一只彩色显像管在彩虹诞生的分量和价值。
尽管在彩管行业里，彩虹集团早已成为国内龙头，世界老三，但由于彩管行业近几年急剧萎缩，比起其他很多做大做强的央企来说，同处国资委旗下的彩虹集团似乎没有什么亮点可言。因此，在高端技术上取得重大突破自然会被彩虹人寄予很大的期望。
凭借可以影响行业格局的技术突破，是否能够使彩虹集团就此雄起，尚需时间的检验，但彩虹集团围绕自身资源，制订发展战略，努力在市场中赢得更多脱困求生的希望与机会，却为很多依然挣扎于体制变革、市场竞争中的大型国有企业树立了一个改革样板。
当然，这样的一条破茧之路充满着或许只有实践者亲历，才能体会个中的困苦艰辛。
拯救危局中的行业龙头
一面是日本企业敏感的退出，一面是本土企业的高歌猛进。彩虹迫切需要确立未来方向。
“现在国内八大彩管企业的说法已不准确了，因为很多彩管生产企业都转型做别的去了。”彩虹集团的一位高管向《英才》记者如此评述整个彩管行业的现状，而他也并未避讳彩管市场的萎缩对彩虹带来的巨大冲击。
这样的行业状况其实早有伏笔。在经历了2002年左右的行业洗礼后，中国彩电制造业成为了全球彩电和彩管的制造中心，不过这一巅峰期并没有维持多长时间。2004年中，国内一些彩电厂家开始进入平板电视领域，但此时彩管企业仍然亢奋的释放产能，甚至还不断有新的彩管制造商加入，至当年底，全国彩管业库存量比上一年猛增367%。
2005年，彩管企业并不意外的出现全线亏损。正是在这一年，邢道钦上任彩虹集团总经理，而摆在他面前的亏损问题并不是一个短期的行业危机。
实际上，2002年邢道钦在赴日韩和欧美市场考察中就观察到了一些行业变化的端倪。当时日本家电商场里，平板液晶电视已经占据了大部分展柜，CRT电视被挤到了一边，而在欧美市场上，日本企业也开始退出CRT彩电领域。“国内市场明显感觉行业下滑是在2005年初，但在国外的市场并不是这样。”
始终把握市场主动权的日本企业其实在2000年开始，就已经作出了产业方面的战略性调整。“在市场竞争激烈的状况下，日本企业依然从中国市场赚到了很多钱，但中国企业的崛起使他们的竞争力开始减弱。对中国巨大市场非常依赖的日本企业，并不想在CRT市场与中国企业来场血拼。”
一面是日本企业敏感的退出，一面是本土企业的高歌猛进。但退出是为了更长远的市场考虑，而猛进却导致了行业的加速衰退。“回过头来，我们不能简单地评价对错，因为中国市场需求和消费水平等诸多因素造成了中国彩管行业的萎缩要比其他国家反应慢。”
同样的“慢”也反应在对平板电视发展机会的把握上，不过彩虹集团羡慕的不是日本企业对市场的阅读能力，因为早在1997年彩虹就已经开始了PDP（即等离子显示器）的试验线。“我们很早就看到了机会却不进去，根本原因是没钱投入。”这是很多彩虹人的遗憾。
真正让邢道钦羡慕的是日本的产业发展模式。“日本当时的平板电视发展是靠政府出面将东芝、松下等很多大企业组织起来，联合发展液晶等离子技术，从国家层面到企业层面形成了一个共识。如果不这样，日本企业也不会发展这么快。而这一点恰恰是我们国家这些大企业的弱项。”
能否生存？怎么去生存？要不要发展？怎么去发展？2005年，这些彩虹所面临的紧迫问题很快就被凝练成“做强彩管、创新产业”8个字，在邢道钦接受任命后的第一次工作会议中被提了出来，这个提法也是整个彩虹管理团队对于自身内外部资源反复推敲后的结论，因此很快彩虹管理层就取得了企业发展方向上的共识。
“当时，我们非常坚定的一个思路就是把现在的资源利用好，在这个基础上扩展成本最低，见效最快，风险最低的创新产品。”顺着这个思路，彩虹集团在之后的三年里，构筑做强显示器件业的同时，积极扩展资源相关业、光电子相关业，三大主业格局初见端倪。
如果要量化这个思路的成果，那么几个简单的数据刻意说明彩虹正在发生的一些变化。2008年1-9月，彩虹集团累计生产彩管1189万只，销售彩管1207万只，是历年累计同比最好水平；9月，彩虹液晶玻璃基板生产线全线贯通，打破了国内液晶电视制造只能依赖进口液晶玻璃基板的宿命，而这很可能促使行业格局发生改变。
最难转变的是惯性
“人都有惯性，思维上的惯性、行为上的惯性。这对彩虹转型的执行有着相当大影响。”
至今，很多彩虹人在谈及自己企业的时候，总是习惯性的向客人介绍中国第一只彩管出自彩虹的那段渊源，言语间颇为自豪。
其实这种情怀不难理解，作为全球彩管制造中心的龙头企业，彩虹集团有过相当辉煌的历史，尤其是在本土彩电巨头崛起的那个年代，彩虹在行业中曾红极一时。但现在，对历史成就的眷恋却是对企业转型的一种困扰。
而转变这种企业微观层面上的困扰，在邢道钦看来甚至要远难于转变企业发展思路或者技术上实现突破。“人呐，都有惯性，思维上的惯性、行为上的惯性。所以，怎样能让大家的这两种惯性尽快在变革的过程中调整过来，对彩虹转型的执行有着相当大的影响。”
2005年底，上任总经理不久的邢道钦感觉到市场的变化对企业职工带来了很大的冲击，虽然大家一下子转不过来，但职工的思想开始变得活跃起来，推进一些企业内部改革措施正是时候。
于是，邢道钦与集团书记商量即刻动手两项改革措施。一个是车改，即取消集团所有公务车辆，鼓励干部自己买车；另一个是定岗定员。这两件事在彩虹内部迅速引起了很大反响。
“车改刚开始的时候，职工非常支持，但后来听说干部买车有车补就有意见了，因为他们觉得利益出问题了。”但车改的这笔账在邢道钦心中非常清楚，“公车取消之后，总的费用降低了1000多万，这是个很厉害的数字。
定岗定员的改革措施就更难推行了，它更直接地触动到职工的利益问题。为此，集团专门成立了多个工作小组，负责向职工解释政策，做思想工作。“最后效果很好，大家变成去理解、去支持。也有少数人到现在还不理解，但值得高兴的一点是在整个转型过程中，彩虹的干部队伍发挥了非常好的作用，总能想一些办法组织大家推进各项改革。”
这几天，集团党委工作部部长梁天祥正在忙于一项企业内部万人大调查的结果汇总，因为集团在发展上有一些新的动作，想了解企业内部不同层面的意见和看法，同时针对反馈来的信息要做一个宣传材料，详细解答职工的各种疑惑。
万人大调查的一些结果引起了集团决策者们的兴趣。“举一个典型的例子，有52%的职工赞同哪个地方有利于企业发展就到那里去发展，但同时又有很大一部分职工认为应该以咸阳为中心来发展，这两个结果本身是有矛盾的。”