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现在的企业一定要从产品导向慢慢转向品牌导向,从价格导向转向价值导向,从简单的销售导向转向顾问导向,从单点运作导向转向整合运作导向。
当前形势下的挑战和机遇
一、食品企业面临的挑战
1.同质化竞争带来的挑战
一是越来越多的食品企业感受到了同质化竞争带来的一系列麻烦,就是不管什么样的创新,都会有很多模仿者,而且模仿的速度越来越快,这就导致企业的产品生命周期越来越短。二是厂商博弈也是一个很大的问题,厂家和商家的关系不断深化,取得的效能非常低。传统的竞争方式导致渠道的价格和终端的门槛越来越高。三是市场机制很薄弱,很多市场起来得快,死得更快,能连续火上三年的品牌和产品已经不多了。再加上营销的门槛越来越高,对营销队伍的要求越来越高,这使得很多企业的营销运作和执行要求越来越高。而现在的营销骨干大多是“80后”,吃不了苦,也缺乏韧性。
2.消费主体的变化
很多人惊呼国际休闲食品和饮料行业简直就是一个时装业,因为休闲食品和饮料的消费主体都是“80后”、“90后”,他们年轻、时尚,不讲经典也不讲历史,凭的是感觉。所以现在整个酒水行业面临的问题是,如何发掘新的年轻人去消费你的产品。
3.营销手段单一,市场维护度提高
越来越多的食品企业营销手段单一,资源消耗过大。资源的消耗使很多企业很难受,以前投钱摘一个新产品五六十万就能启动,现在没有五六百万根本启动不了区域市场,更别说全国性市场了。另外,市场的维护难度提高了,大家都想做终端,经销商的选择越来越多,因为选择太多,除非是很强大的品牌,有足够的消费者控制力,否则难以控制渠道。
二、机会点在哪里?
1.消费理念的变化
一方面,经营成本在提高,行业管制在加强,导致行业集中度越来越高;另一方面,消费者发生很大变化,吃出健康、穿出品位成为大部分人的消费习惯和诉求,所以现在的创新更多强调精神层面的创新,消费者体验的创新。
价值的趋向更趋于多元化和个性化,尤其是消费者结构发生了很大变化,“80后”、“90后”现在成为新的消费主体,尤其在饮料和食品领域里他们更是主体,他们的价值观和消费理念跟60年代和70年代的人有本质的差别,新一代的消费者处在一个信息爆炸的时代,只筛选那些他们感兴趣的东西。
2.城乡一体化趋势
需求环境在变化。城市里流行的东西跟农村差距越来越小,城乡一体化的趋势会越来越明显。因为终端渠道现在都是一体化覆盖,两元结构现在被打破,市场变成一元结构。
3.行业规则的变化
行业规则在变化。想做好一个产品,那么品牌、产品、渠道推广投入一个都不能少,总体门槛在提高。所以仅仅有一个VI或者仅仅做一个投放,找一个形象代言人忽悠一下,这种时代已经结束,必须有全案策划,只有系统的组织保障和队伍的执行力,才可能有所作为。
现在已经到了终端演示时代,终端的体验性、演示性、展示性、情境化成为发展的趋势。企业卖的是一种感觉,尤其是“80后”、
“90后”,他们的感觉就是活在当下,活出感觉,所以要传递这种感觉给他们。
三、行业机会给经销商带来冲击
1.对经销商的职能要求越来越高
由于市场越来越理性,门槛越来越高,行业越来越整合,带来机会的同时也使经销商的市场空间和利润被压缩。越来越多的经销商发现做名牌产品痛并快乐着,比如:青岛啤酒的经销商曾说,卖啤酒就是搬运工,挣的是搬运工的钱,干的是搬运工的活,还要赊账,没钱挣,但是不做青啤,没生意你更惨。很多老板说“我做青啤能够把网络铺开,把队伍养住,然后我再做两个二线产品挣钱”,所以做名牌产品对经销商的职能要求越来越高。
2.经销商两级分化
这几年大的经销商越来越大,小的经销商举步维艰。现在出现了几亿、几十亿的大经销商,跨区域覆盖市场,纯粹就是一个企业,有信息化管理,有人力资源,有后勤服务,有培训指导,有专门的KA部、餐饮部、团购部,甚至有一个老板到什么程度,所有的业务员、所有的车,全部是GPS定位,天天看屏幕,每个车在什么地方,每个业务在哪条线全明白,而且都是电脑下单,电话下单,刷卡订货,这种运作越来越厉害。
同时,也有一大批经销商有很大的困惑,尤其是那些不上不下的,一千万左右的,往前跨一步举步艰难,捉襟见肘,不光是资金问题,管理、人员、上游产品资源都是制约要素。而现实的形势对经销商的能力要求,比如掌控终端、市场推广、业务能力、后勤支持这一系列的要求越来越高。这就使得这类经销商处境很尴尬。
四、企业知道经销商需要什么吗?
经销商的需要有三点:第一,短期能挣钱;第二,长期能发展;第三,合作要愉快。
大部分经销商在这方面做得不到位,理念很陈旧,模式比较单一,还是坐地批发,靠拼差价挣钱,错误论价而且多品牌操纵。很多经销商的仓库跟超市一样,N个品牌,而且没有一个品牌卖干净的。另外,很多经销商有一个特点,以我为主,等靠要思想很严重,缺乏那种“我的地盘我做主”的思想,对网络的要求,对区域市场的操作,对队伍的建设不重视,总希望挣快钱,挣省心钱,什么都想靠厂家做,但是短期有钱挣,哪天厂家一撤,你就死定了,你永远没有话语权。
经销商在厂家能够有发言权谈判的手法是什么?钱已经不是竞争力了。能谈判的筹码是有多少网络,能覆盖多少区域,经销商一定要理清这个思路。
市场突破的思路
一、转变思维方式
首先要改变几种思维方式,现在的企业一定要从产品导向慢慢转向品牌导向,要有一个很好的品牌;从价格导向要转向价值导向,不是你贵不贵,而是你值不值,给消费者一个购买的理由;从简单的销售导向要转向顾问导向;从单点运作导向要转向整合运作导向。
二、营销创新的三个方向
1.倍增顾客价值
商业社会惟一的原则就是价值,不是贵不贵,而是值不值,给消费者一个使用产品的理由。
2.深化厂商关系
大部分中小型食品企业,仍然是渠道为王,终端决胜,这样的以地面战为主体的营销模式,大规模的广告运作和概念炒作,使得投入越来越高,效果越来越差。事实上,要在局部市场,通过地面运作,以区域为核心做整合营销突破,以比较低的成本启动市场。
3.领先半步
对于模仿已经无法避免,那我们就尽量做到比别人快一点想问题,我突破比你快,我追跑比你快,我产品转化的结构比你快,我淡季比你生意好。跨越一步太快,领先半步正合适。要看明白趋势,不管是在产品的口感上、价位上还是在渠道的销售方式上,过宽和过快的区域关系很容易失调,因此要掌握好尺度。
三、市场突破的五个要点和举措
1.提升品牌价值,实现产品升级
提升产品的价值,品牌的价值和产品升级的方向是关注“80后”、“90后”消费者。一个不能跟年轻人接轨的饮料,一个不能跟年轻人接轨的休闲食品只能等着被淘汰。所以一定要记住,去跟年轻人接轨,品牌年轻化、时尚化是必然。可口可乐和百事可乐进中国,首先搞定的就是年轻人,年轻人喝可乐,全家人也跟着喝可乐。
2.细分市场
要铸造区域优势,精准市场运作,不要去搞大而全,不要指望一个品种能卖很大的量,不要指望一个口感的产品能卖到大江南北。现在消费者口感需要细分,第二区域差距越来越大,年轻差异越来越大,市场越来越多元化。只有精准运作,才可能撬动一个市场,一个一个小市场加在一起,就形成了一个大市场。
3.渠道为王
中国市场很大程度上或者相当长的一个历史时期内,渠道仍然不可或缺,不管是家电行业还是建材行业,不管是快销品行业还是日用品行业都一样。当然也不能说只做好渠道或者终端就能成功,这是必要条件。很多人总认为王老吉是产品概念很好,广告打得很好,其实是不对的,王老吉做得更好的是它的终端和渠道,比如铺货率、终端表现等,很多大小的餐饮店都有陈列,不管是冬天还是夏天,不管是淡季还是旺季都有很好的表现。
4.降低营销重心,锁定小商圈
在CCTV打个广告,请个形象代言人,这种传播已经没有多大意义,现在要做的事情是什么?在小的渠道上去做,一个城区,一个街区,一个校区,这样的商圈都是可以搅动的。但是搅动很大一个范围的地理传播是没可能的。很多厂家犯一个错误,就知道买店,就知道打广告,其实做的是无用功,还浪费了大部分营销费用。
5.优化管理体系,打造强势队伍
第一,实现公司化运作。从一千万做到一个亿、两个亿、三个亿的食品饮料经销商,必须实现组织化运作,没有组织化的运作是不可能成功的。
第二,强化终端,深入终端。
第三,资源优势。整合厂家资源,整合产品资源。一个经销商的发展,一定是随着企业的发展而发展,随着一个品牌的崛起而崛起,随着一个产品的活力而活力,基本没有哪个经销商是做杂牌能成功的,所以一定要跟强势的企业去合作,整合他们的资源。
第四,发掘职能。中国的管理职能,KA的专业对接职能,虚拟式的推动服务职能,这些做起来才能实现很好的转型。
当前形势下的挑战和机遇
一、食品企业面临的挑战
1.同质化竞争带来的挑战
一是越来越多的食品企业感受到了同质化竞争带来的一系列麻烦,就是不管什么样的创新,都会有很多模仿者,而且模仿的速度越来越快,这就导致企业的产品生命周期越来越短。二是厂商博弈也是一个很大的问题,厂家和商家的关系不断深化,取得的效能非常低。传统的竞争方式导致渠道的价格和终端的门槛越来越高。三是市场机制很薄弱,很多市场起来得快,死得更快,能连续火上三年的品牌和产品已经不多了。再加上营销的门槛越来越高,对营销队伍的要求越来越高,这使得很多企业的营销运作和执行要求越来越高。而现在的营销骨干大多是“80后”,吃不了苦,也缺乏韧性。
2.消费主体的变化
很多人惊呼国际休闲食品和饮料行业简直就是一个时装业,因为休闲食品和饮料的消费主体都是“80后”、“90后”,他们年轻、时尚,不讲经典也不讲历史,凭的是感觉。所以现在整个酒水行业面临的问题是,如何发掘新的年轻人去消费你的产品。
3.营销手段单一,市场维护度提高
越来越多的食品企业营销手段单一,资源消耗过大。资源的消耗使很多企业很难受,以前投钱摘一个新产品五六十万就能启动,现在没有五六百万根本启动不了区域市场,更别说全国性市场了。另外,市场的维护难度提高了,大家都想做终端,经销商的选择越来越多,因为选择太多,除非是很强大的品牌,有足够的消费者控制力,否则难以控制渠道。
二、机会点在哪里?
1.消费理念的变化
一方面,经营成本在提高,行业管制在加强,导致行业集中度越来越高;另一方面,消费者发生很大变化,吃出健康、穿出品位成为大部分人的消费习惯和诉求,所以现在的创新更多强调精神层面的创新,消费者体验的创新。
价值的趋向更趋于多元化和个性化,尤其是消费者结构发生了很大变化,“80后”、“90后”现在成为新的消费主体,尤其在饮料和食品领域里他们更是主体,他们的价值观和消费理念跟60年代和70年代的人有本质的差别,新一代的消费者处在一个信息爆炸的时代,只筛选那些他们感兴趣的东西。
2.城乡一体化趋势
需求环境在变化。城市里流行的东西跟农村差距越来越小,城乡一体化的趋势会越来越明显。因为终端渠道现在都是一体化覆盖,两元结构现在被打破,市场变成一元结构。
3.行业规则的变化
行业规则在变化。想做好一个产品,那么品牌、产品、渠道推广投入一个都不能少,总体门槛在提高。所以仅仅有一个VI或者仅仅做一个投放,找一个形象代言人忽悠一下,这种时代已经结束,必须有全案策划,只有系统的组织保障和队伍的执行力,才可能有所作为。
现在已经到了终端演示时代,终端的体验性、演示性、展示性、情境化成为发展的趋势。企业卖的是一种感觉,尤其是“80后”、
“90后”,他们的感觉就是活在当下,活出感觉,所以要传递这种感觉给他们。
三、行业机会给经销商带来冲击
1.对经销商的职能要求越来越高
由于市场越来越理性,门槛越来越高,行业越来越整合,带来机会的同时也使经销商的市场空间和利润被压缩。越来越多的经销商发现做名牌产品痛并快乐着,比如:青岛啤酒的经销商曾说,卖啤酒就是搬运工,挣的是搬运工的钱,干的是搬运工的活,还要赊账,没钱挣,但是不做青啤,没生意你更惨。很多老板说“我做青啤能够把网络铺开,把队伍养住,然后我再做两个二线产品挣钱”,所以做名牌产品对经销商的职能要求越来越高。
2.经销商两级分化
这几年大的经销商越来越大,小的经销商举步维艰。现在出现了几亿、几十亿的大经销商,跨区域覆盖市场,纯粹就是一个企业,有信息化管理,有人力资源,有后勤服务,有培训指导,有专门的KA部、餐饮部、团购部,甚至有一个老板到什么程度,所有的业务员、所有的车,全部是GPS定位,天天看屏幕,每个车在什么地方,每个业务在哪条线全明白,而且都是电脑下单,电话下单,刷卡订货,这种运作越来越厉害。
同时,也有一大批经销商有很大的困惑,尤其是那些不上不下的,一千万左右的,往前跨一步举步艰难,捉襟见肘,不光是资金问题,管理、人员、上游产品资源都是制约要素。而现实的形势对经销商的能力要求,比如掌控终端、市场推广、业务能力、后勤支持这一系列的要求越来越高。这就使得这类经销商处境很尴尬。
四、企业知道经销商需要什么吗?
经销商的需要有三点:第一,短期能挣钱;第二,长期能发展;第三,合作要愉快。
大部分经销商在这方面做得不到位,理念很陈旧,模式比较单一,还是坐地批发,靠拼差价挣钱,错误论价而且多品牌操纵。很多经销商的仓库跟超市一样,N个品牌,而且没有一个品牌卖干净的。另外,很多经销商有一个特点,以我为主,等靠要思想很严重,缺乏那种“我的地盘我做主”的思想,对网络的要求,对区域市场的操作,对队伍的建设不重视,总希望挣快钱,挣省心钱,什么都想靠厂家做,但是短期有钱挣,哪天厂家一撤,你就死定了,你永远没有话语权。
经销商在厂家能够有发言权谈判的手法是什么?钱已经不是竞争力了。能谈判的筹码是有多少网络,能覆盖多少区域,经销商一定要理清这个思路。
市场突破的思路
一、转变思维方式
首先要改变几种思维方式,现在的企业一定要从产品导向慢慢转向品牌导向,要有一个很好的品牌;从价格导向要转向价值导向,不是你贵不贵,而是你值不值,给消费者一个购买的理由;从简单的销售导向要转向顾问导向;从单点运作导向要转向整合运作导向。
二、营销创新的三个方向
1.倍增顾客价值
商业社会惟一的原则就是价值,不是贵不贵,而是值不值,给消费者一个使用产品的理由。
2.深化厂商关系
大部分中小型食品企业,仍然是渠道为王,终端决胜,这样的以地面战为主体的营销模式,大规模的广告运作和概念炒作,使得投入越来越高,效果越来越差。事实上,要在局部市场,通过地面运作,以区域为核心做整合营销突破,以比较低的成本启动市场。
3.领先半步
对于模仿已经无法避免,那我们就尽量做到比别人快一点想问题,我突破比你快,我追跑比你快,我产品转化的结构比你快,我淡季比你生意好。跨越一步太快,领先半步正合适。要看明白趋势,不管是在产品的口感上、价位上还是在渠道的销售方式上,过宽和过快的区域关系很容易失调,因此要掌握好尺度。
三、市场突破的五个要点和举措
1.提升品牌价值,实现产品升级
提升产品的价值,品牌的价值和产品升级的方向是关注“80后”、“90后”消费者。一个不能跟年轻人接轨的饮料,一个不能跟年轻人接轨的休闲食品只能等着被淘汰。所以一定要记住,去跟年轻人接轨,品牌年轻化、时尚化是必然。可口可乐和百事可乐进中国,首先搞定的就是年轻人,年轻人喝可乐,全家人也跟着喝可乐。
2.细分市场
要铸造区域优势,精准市场运作,不要去搞大而全,不要指望一个品种能卖很大的量,不要指望一个口感的产品能卖到大江南北。现在消费者口感需要细分,第二区域差距越来越大,年轻差异越来越大,市场越来越多元化。只有精准运作,才可能撬动一个市场,一个一个小市场加在一起,就形成了一个大市场。
3.渠道为王
中国市场很大程度上或者相当长的一个历史时期内,渠道仍然不可或缺,不管是家电行业还是建材行业,不管是快销品行业还是日用品行业都一样。当然也不能说只做好渠道或者终端就能成功,这是必要条件。很多人总认为王老吉是产品概念很好,广告打得很好,其实是不对的,王老吉做得更好的是它的终端和渠道,比如铺货率、终端表现等,很多大小的餐饮店都有陈列,不管是冬天还是夏天,不管是淡季还是旺季都有很好的表现。
4.降低营销重心,锁定小商圈
在CCTV打个广告,请个形象代言人,这种传播已经没有多大意义,现在要做的事情是什么?在小的渠道上去做,一个城区,一个街区,一个校区,这样的商圈都是可以搅动的。但是搅动很大一个范围的地理传播是没可能的。很多厂家犯一个错误,就知道买店,就知道打广告,其实做的是无用功,还浪费了大部分营销费用。
5.优化管理体系,打造强势队伍
第一,实现公司化运作。从一千万做到一个亿、两个亿、三个亿的食品饮料经销商,必须实现组织化运作,没有组织化的运作是不可能成功的。
第二,强化终端,深入终端。
第三,资源优势。整合厂家资源,整合产品资源。一个经销商的发展,一定是随着企业的发展而发展,随着一个品牌的崛起而崛起,随着一个产品的活力而活力,基本没有哪个经销商是做杂牌能成功的,所以一定要跟强势的企业去合作,整合他们的资源。
第四,发掘职能。中国的管理职能,KA的专业对接职能,虚拟式的推动服务职能,这些做起来才能实现很好的转型。