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摘 要：随着经济全球化的深入发展，各国企业普遍开始采用集团战略，进而促进自身的发展。现阶段，企业集团的运营模式已经受到了广泛关注，俨然成为了经济全球化的重要运营发展模式。各行业在研究的过程中，均将重点放在了对企业集团的管理方面，与此同时企业集团财务管理与资金管理起到不可或缺的作用。企业的管理者与所有者均对企业是否具备充足的资金、能否合理控制筹资成本、及时掌握投资收益以及资金运转是否正常等问题表示十分重视。他们普遍认为，企业应加强对资金的管理力度，这将会对企业的运营能力、发展能力以及风险防控能力的提升产生积极影响。所以，企业的管理者必须要合理应用资金管控模式，实现资金配置最大化，促进企业的可持续发展。
关键词：企业集团;资金管控;流程优化
中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.20.037
一个国家国民经济发展依靠大型集团化企业支撑，美国汽车业的通用、零售业的沃尔玛、中国石油业的中石油在当地甚至全世界经济发展当中提供重大动力，甚至在不同地区、不同行业、不同所有制都能发展。但无论是美国集团公司还是中国集团公司，都存在或曾经存在着：下属机构众多，地域分布广泛，管理链条长、成本高等通病。企业管理的实质即为实现经济利益最大化。基于某些方面来看，资金管理也是企业管理的整个过程，如果企业在运营的过程中缺乏一定的资金支持，那么必将会被市场淘汰，无法继续运营发展。事实上，若是企业的管理者没有对资金进行有效管理，也会不利于企业的发展，在企业的财务管理中，资金管理起到核心作用，因此，针对集团企业而言，必须要制定出健全的资金管理体制，提升资金管理能力。然而，集团企业在实际管理中也有很多问题存在，这些问题的出现对于企业的发展造成了严重的阻碍。
由于我国大型企业集团的形成较国外企业集团较晚，在资金管理能力、资金管控手段、资金管理条件、资金风险评估等方面能力较国外集团有明显差距，我国企业要向集团化、全球化、专业化发展，就不可能绕过这些问题，因此，企业集团必须要深入探索内部资金管理模式，不断进行调整与优化，实现自我完善。所以，资金集中管理尤为重要，建立起符合当代经济发展潮流的企业管理模式、符合现代发展趋势的资金管理模式，充分体现出集团企业的资金优势，实现资金配置最大化，提升资金的应用效率，减少成本的支出，创造更多的经济收益，树立良好的风险防控意识，对集团企业的发展具有一定的实际意义。
1 企业集团资金管理概述
1.1 企業集团的概念与特征
针对企业集团而言，表示的是由一个或者多个企业组成，以具备中心投资能力的企业作为核心，将资本作为连接纽带的主体，并且具备相同行为准则的企业运营流程的母公司、子公司、入股公司以及其他成员企业等。企业集团的实质即为非法人经理联合体。其核心为集团公司，并且集团公司也是发展所有经济活动的执行者以及组织者，在对企业集团进行管理的过程中，主要体现在主公司管理与各层公司管理。
1.2 企业集团资金管理的内容
所谓企业集团资金管理，表示的是基于集团总部，并对其成员公司的资金进行管控，换而言之，即为对集团的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理。企业集团采用各项财务措施对资金进行管控，可以在各个阶段密切监测企业的运营活动，保障资金运转正常，得到合理的应用，实现资金利用最大化，创造更多的经济效益。
1.3 企业集团资金管理的目标
一是企业集团合理的应用资金，提升资金的应用效率;第二，对资金的运作情况全面掌控，集团的决策层必须要密切监控各个环节;第三，防止出现各种类型的亏损，减少集团的运营风险;第四，提升集团的贷款额度，增加信誉等级，避免出现融资难的情况，减少筹资成本;第五，为了促进集团的战略发展，必须要拓宽信息收集方法。
1.4 企业集团资金管理的原则
企业运营生产的实质即为资金的流动过程，换而言之，也就是资金的筹集、应用、回收以及分配。针对企业而言，其若想实现可持续发展的目标，并在如此激烈的市场竞争环境下占据一席之地，则必须满足以下两项要求：第一收入大于支出;第二及时还债，以上必须要有大量的资金支撑。所以，资金是企业运营的先决条件，如果企业出现资金周转不灵的局面，那么其运营将会受到重创，更何谈未来的发展。
2 企业集团资金管理所面临的难点分析
2.1 资金分散，使用效率低下
现阶段，企业集团在进行资金管理的过程中，很多问题开始逐渐凸显出来，其中内部多级法人资金分散占用的问题愈发严峻，随着这种情况的出现，将会导致集团企业无法对资金进行统筹管理，进而致使各个成员企业多头开户的情况广泛存在，资金分散情况严重，闲置资金较多;在此过程中集团企业内部由于资金分散不合理，但是无法实现资金利用最大化，以上均在集团的合并报表中得以体现，基于资产方来看，货币资金项目的存量资金可高达数亿，然而负债方则具备大量的银行贷款，导致产生较多的利息支出。除此之外，各个成员企业在进行投资决策时也更加随性，没有结合集团利益考虑。下属部门在进行资金管理时各持己见，为了追寻自身的利益，而忽略了集团的发展，投资期间问题百出，资金亏损严重，资金的应用效率低下。
2.2 监管不力，缺乏事前、事中的严格监督
在政府促进国有资产管理体制改革的过程中，国有企业获得了更多的自主权，特别体现在财务方面，由此一来可以极大程度的提升国有经济的影响力，促进市场经济的发展，对于国有企业的改革创新具有一定的现实意义。然而，综合当前的发展情况考虑，国有企业的出资人并未处于重要地位，法人治理结构不健全，企业内部缺乏合理的财务约束体系，不具备有效的资金监控模式，以上种种因素均限制了集团企业对分公司的资金监管，甚至会发生资金账外循环等不利影响，一般可体现在以下方面，即：公司法人缺乏法律意识，违反法律规定，擅自拆借资金，致使过多的资金亏损，在发生问题后领导层处置不当，导致更多风险出现;公司违反规定提供担保业务，产生了连带经济责任以及法律纠纷;部分员工滥用职权，贪污挪用等等。 2.3 信息处理手段落后，难以为科学决策提供依据
很多企业集团内部没有形成非常集中的资金管理指挥体系，缺乏完善、统一的资金调控体制，同时也没有推出有效的信息平台，在传递信息时经常会受到多种因素的阻碍，再加上财务数据以及资金结算等不一致，管理者无法在第一时间获取企业运营的相关信息。再加上企业的资金管理缺乏合理性，导致财务部门核算不准，报表不准确，有时合并的报表掩盖了成员公司的经营实际状况，财务不准、造假账等问题。
3 解决企业集团资金管理问题的对策
3.1 实现资金的集中管理，提高资金的使用效率
第一，必须制定出完善的费用支出体系，各分公司必须严格遵循该体系。针对合理的预算支出，公司可以为其报销;若超出预算标准，但是仍属于合理支出的，分公司需要进行详细说明，并得到负责人的审查批准后方可报销。在此过程中，如果不在国家标准范围之内，分公司内部所设置的各项奖励以及补贴等，集团均不承担;第二，应构建出健全的资金统一结算体系。比如说，内部结算制度、资金分析制度以及查询制度等，可以随时查看集团以及分公司资金运作状况，合理掌控收支情况，并尽快找寻其中潜在的问题，提升控制效率，有效规避风险因素;第三，应贯彻落实财务负责人委派制度，按照分公司的发展现状而派遣专门的财务负责人管理各项工作，并承担相应的责任。
3.2 以先进的计算机为手段健全财务规章制度
首先，可以采用财务企业和集团成员互相控股与持股的方法，促使产业资本与金融资本进行有效融合，加强集团成员之间的合作，利用资本作为连接纽带，积极体现出金融功能与管理作用，发展成为金融中心;其次，集团通过收集各项信息资料、了解国际经济发展走势、掌握各项政策方针与法律规章制度等，为各分公司的经济发展以及融资投资项目提供有利参考，发展成为信息中心;再次，财务企业应为各个分公司筹集资金，并应用至一些促进集团可持续发展的项目中，加大创新力度，促进企业的长久发展，与此同时，也应合理规划分公司固定资产和流动资产之间的百分比。除此之外，也应凭着独特的信息优势与理财优势，为投资主体给出更加合理的意见，让财务公司变成集团的投资理财顾问;最后，财务工作者必须要有着极高的理财水平，在金融、投资以及证券等领域均具有较高的素质与适应能力，在面临各种问题时可以妥善处理，以集团的大局为重。
4 结论
现阶段，我国很多大中型企业在进行资金管理时，普遍均采取资金集中的方式，其中可包含执行流程、制定制度以及监管范围等。综合实力较强的集团不但应用了 ERP 系统，同时也结合了金融组织的结算功能，进而充分展现出了资金管理的效率，产生相对完善的资金管理体系。为了与集团利益最大化的原则相符合，应对其分公司的资金进行集中整合，这样一来将会使集团的财力更加集中，防止资金闲置的情况出现;集团应大力发展现金池，对子公司的资金变化情况合理监控，随时了解分公司的运营现状，合理做好宏观调控，针对所发现的问题必须及时解决，找寻出限制企业发展的各项因素，采取最佳的解决措施，形成良好的風险防控意识，实现资源配置最大化，优化企业发展结构，充分体现出在集团的战略管理中资金的重要性。
在企业的各个发展阶段，所采用的资金管理模式也是不同的。现阶段，由于企业的发展规模不断扩大，集团化增加，在如此严峻的市场竞争环境下，企业必须合理制定发展战略，逐渐朝着多元化、国际化以及资本化的方向前进，若想实现这一目标，则必须要具备完善的资金管理战略，与此同时，管理标准也随之提升了。针对企业来说，其今后的资金管理体系必须要融合结算、票据、融资、运营、风险防控等为一体，为企业供应链的发展创造有利条件，进而实现集团利益最大化，在此过程中必须要提高风险防范意识，这是每个企业进行资金管理的必经之路。
参考文献
[1]张晨.金地：财资管控预则立[J].首席财务官，2014，（08）：62-63.
[2]王晶.关于企业财务危机预警分析的思考[J].中国总会计师，2014，（01）：85.
[3]魏虹.企业货币资金内部控制体系设计研究[J].中国总会计，2014，（01）：91-92.
[4]杨晓东.企业内部控制体系的构建与完善[J].新会计，2015，（05）：11-13.
[5]郭培莉.财务集中管理模式的探索与实践[J].新会计，2015，（05）：39-40.
[6]赵策.迎接财务经济时代[J].首席财务官，2015，（11）：68-69.
[7]唐立荣.试论财务管理在企业管理中的作用地位[J].中国商界，2016，（08）：101.
[8]丁珏.论企业集团资金集中管理[D].北京：对外经济贸易大学，2016.
[9]王建鹏.新经济环境下如何强化企业财务管理[J].中国商界，2015，（08）：132.
[10]潘岩.浅谈预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用[J].中国总会计师，2016，（01）：94-95.
[11]王立福.大庆金桥销售信息管理系统的设计与开发[D].长春：吉林大学，2016.
[12]由鑫.浅谈资金管理[J].中国新技术新产品，2016，（12）：75-78.
关键词：企业集团;资金管控;流程优化
中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.20.037
一个国家国民经济发展依靠大型集团化企业支撑，美国汽车业的通用、零售业的沃尔玛、中国石油业的中石油在当地甚至全世界经济发展当中提供重大动力，甚至在不同地区、不同行业、不同所有制都能发展。但无论是美国集团公司还是中国集团公司，都存在或曾经存在着：下属机构众多，地域分布广泛，管理链条长、成本高等通病。企业管理的实质即为实现经济利益最大化。基于某些方面来看，资金管理也是企业管理的整个过程，如果企业在运营的过程中缺乏一定的资金支持，那么必将会被市场淘汰，无法继续运营发展。事实上，若是企业的管理者没有对资金进行有效管理，也会不利于企业的发展，在企业的财务管理中，资金管理起到核心作用，因此，针对集团企业而言，必须要制定出健全的资金管理体制，提升资金管理能力。然而，集团企业在实际管理中也有很多问题存在，这些问题的出现对于企业的发展造成了严重的阻碍。
由于我国大型企业集团的形成较国外企业集团较晚，在资金管理能力、资金管控手段、资金管理条件、资金风险评估等方面能力较国外集团有明显差距，我国企业要向集团化、全球化、专业化发展，就不可能绕过这些问题，因此，企业集团必须要深入探索内部资金管理模式，不断进行调整与优化，实现自我完善。所以，资金集中管理尤为重要，建立起符合当代经济发展潮流的企业管理模式、符合现代发展趋势的资金管理模式，充分体现出集团企业的资金优势，实现资金配置最大化，提升资金的应用效率，减少成本的支出，创造更多的经济收益，树立良好的风险防控意识，对集团企业的发展具有一定的实际意义。
1 企业集团资金管理概述
1.1 企業集团的概念与特征
针对企业集团而言，表示的是由一个或者多个企业组成，以具备中心投资能力的企业作为核心，将资本作为连接纽带的主体，并且具备相同行为准则的企业运营流程的母公司、子公司、入股公司以及其他成员企业等。企业集团的实质即为非法人经理联合体。其核心为集团公司，并且集团公司也是发展所有经济活动的执行者以及组织者，在对企业集团进行管理的过程中，主要体现在主公司管理与各层公司管理。
1.2 企业集团资金管理的内容
所谓企业集团资金管理，表示的是基于集团总部，并对其成员公司的资金进行管控，换而言之，即为对集团的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理。企业集团采用各项财务措施对资金进行管控，可以在各个阶段密切监测企业的运营活动，保障资金运转正常，得到合理的应用，实现资金利用最大化，创造更多的经济效益。
1.3 企业集团资金管理的目标
一是企业集团合理的应用资金，提升资金的应用效率;第二，对资金的运作情况全面掌控，集团的决策层必须要密切监控各个环节;第三，防止出现各种类型的亏损，减少集团的运营风险;第四，提升集团的贷款额度，增加信誉等级，避免出现融资难的情况，减少筹资成本;第五，为了促进集团的战略发展，必须要拓宽信息收集方法。
1.4 企业集团资金管理的原则
企业运营生产的实质即为资金的流动过程，换而言之，也就是资金的筹集、应用、回收以及分配。针对企业而言，其若想实现可持续发展的目标，并在如此激烈的市场竞争环境下占据一席之地，则必须满足以下两项要求：第一收入大于支出;第二及时还债，以上必须要有大量的资金支撑。所以，资金是企业运营的先决条件，如果企业出现资金周转不灵的局面，那么其运营将会受到重创，更何谈未来的发展。
2 企业集团资金管理所面临的难点分析
2.1 资金分散，使用效率低下
现阶段，企业集团在进行资金管理的过程中，很多问题开始逐渐凸显出来，其中内部多级法人资金分散占用的问题愈发严峻，随着这种情况的出现，将会导致集团企业无法对资金进行统筹管理，进而致使各个成员企业多头开户的情况广泛存在，资金分散情况严重，闲置资金较多;在此过程中集团企业内部由于资金分散不合理，但是无法实现资金利用最大化，以上均在集团的合并报表中得以体现，基于资产方来看，货币资金项目的存量资金可高达数亿，然而负债方则具备大量的银行贷款，导致产生较多的利息支出。除此之外，各个成员企业在进行投资决策时也更加随性，没有结合集团利益考虑。下属部门在进行资金管理时各持己见，为了追寻自身的利益，而忽略了集团的发展，投资期间问题百出，资金亏损严重，资金的应用效率低下。
2.2 监管不力，缺乏事前、事中的严格监督
在政府促进国有资产管理体制改革的过程中，国有企业获得了更多的自主权，特别体现在财务方面，由此一来可以极大程度的提升国有经济的影响力，促进市场经济的发展，对于国有企业的改革创新具有一定的现实意义。然而，综合当前的发展情况考虑，国有企业的出资人并未处于重要地位，法人治理结构不健全，企业内部缺乏合理的财务约束体系，不具备有效的资金监控模式，以上种种因素均限制了集团企业对分公司的资金监管，甚至会发生资金账外循环等不利影响，一般可体现在以下方面，即：公司法人缺乏法律意识，违反法律规定，擅自拆借资金，致使过多的资金亏损，在发生问题后领导层处置不当，导致更多风险出现;公司违反规定提供担保业务，产生了连带经济责任以及法律纠纷;部分员工滥用职权，贪污挪用等等。 2.3 信息处理手段落后，难以为科学决策提供依据
很多企业集团内部没有形成非常集中的资金管理指挥体系，缺乏完善、统一的资金调控体制，同时也没有推出有效的信息平台，在传递信息时经常会受到多种因素的阻碍，再加上财务数据以及资金结算等不一致，管理者无法在第一时间获取企业运营的相关信息。再加上企业的资金管理缺乏合理性，导致财务部门核算不准，报表不准确，有时合并的报表掩盖了成员公司的经营实际状况，财务不准、造假账等问题。
3 解决企业集团资金管理问题的对策
3.1 实现资金的集中管理，提高资金的使用效率
第一，必须制定出完善的费用支出体系，各分公司必须严格遵循该体系。针对合理的预算支出，公司可以为其报销;若超出预算标准，但是仍属于合理支出的，分公司需要进行详细说明，并得到负责人的审查批准后方可报销。在此过程中，如果不在国家标准范围之内，分公司内部所设置的各项奖励以及补贴等，集团均不承担;第二，应构建出健全的资金统一结算体系。比如说，内部结算制度、资金分析制度以及查询制度等，可以随时查看集团以及分公司资金运作状况，合理掌控收支情况，并尽快找寻其中潜在的问题，提升控制效率，有效规避风险因素;第三，应贯彻落实财务负责人委派制度，按照分公司的发展现状而派遣专门的财务负责人管理各项工作，并承担相应的责任。
3.2 以先进的计算机为手段健全财务规章制度
首先，可以采用财务企业和集团成员互相控股与持股的方法，促使产业资本与金融资本进行有效融合，加强集团成员之间的合作，利用资本作为连接纽带，积极体现出金融功能与管理作用，发展成为金融中心;其次，集团通过收集各项信息资料、了解国际经济发展走势、掌握各项政策方针与法律规章制度等，为各分公司的经济发展以及融资投资项目提供有利参考，发展成为信息中心;再次，财务企业应为各个分公司筹集资金，并应用至一些促进集团可持续发展的项目中，加大创新力度，促进企业的长久发展，与此同时，也应合理规划分公司固定资产和流动资产之间的百分比。除此之外，也应凭着独特的信息优势与理财优势，为投资主体给出更加合理的意见，让财务公司变成集团的投资理财顾问;最后，财务工作者必须要有着极高的理财水平，在金融、投资以及证券等领域均具有较高的素质与适应能力，在面临各种问题时可以妥善处理，以集团的大局为重。
4 结论
现阶段，我国很多大中型企业在进行资金管理时，普遍均采取资金集中的方式，其中可包含执行流程、制定制度以及监管范围等。综合实力较强的集团不但应用了 ERP 系统，同时也结合了金融组织的结算功能，进而充分展现出了资金管理的效率，产生相对完善的资金管理体系。为了与集团利益最大化的原则相符合，应对其分公司的资金进行集中整合，这样一来将会使集团的财力更加集中，防止资金闲置的情况出现;集团应大力发展现金池，对子公司的资金变化情况合理监控，随时了解分公司的运营现状，合理做好宏观调控，针对所发现的问题必须及时解决，找寻出限制企业发展的各项因素，采取最佳的解决措施，形成良好的風险防控意识，实现资源配置最大化，优化企业发展结构，充分体现出在集团的战略管理中资金的重要性。
在企业的各个发展阶段，所采用的资金管理模式也是不同的。现阶段，由于企业的发展规模不断扩大，集团化增加，在如此严峻的市场竞争环境下，企业必须合理制定发展战略，逐渐朝着多元化、国际化以及资本化的方向前进，若想实现这一目标，则必须要具备完善的资金管理战略，与此同时，管理标准也随之提升了。针对企业来说，其今后的资金管理体系必须要融合结算、票据、融资、运营、风险防控等为一体，为企业供应链的发展创造有利条件，进而实现集团利益最大化，在此过程中必须要提高风险防范意识，这是每个企业进行资金管理的必经之路。
参考文献
[1]张晨.金地：财资管控预则立[J].首席财务官，2014，（08）：62-63.
[2]王晶.关于企业财务危机预警分析的思考[J].中国总会计师，2014，（01）：85.
[3]魏虹.企业货币资金内部控制体系设计研究[J].中国总会计，2014，（01）：91-92.
[4]杨晓东.企业内部控制体系的构建与完善[J].新会计，2015，（05）：11-13.
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[11]王立福.大庆金桥销售信息管理系统的设计与开发[D].长春：吉林大学，2016.
[12]由鑫.浅谈资金管理[J].中国新技术新产品，2016，（12）：75-78.