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企业是从事生产、流通、服务等活动的经济组织，作为现代社会经济的基本单位，企业是国民经济的支柱和国家建设的重要力量。企业管理是指对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，具体来讲主要包括业务流程管理、经营计划管理、市场销售管理、制度管理、组织管理和文化管理等几大要素。
近年来，因企业管理不善而破产的例子比比皆是，比较有典型性和影响力的例子便是柯达公司。美國柯达公司从1880年成立到2012年申请破产，有着长达百年的辉煌史，最高年营业收入曾超过200亿美元。柯达公司一直以来以生产实体胶卷为主营业务，但是随着现代电子信息技术的发展，数码照相机的出现打破了原有的市场格局。虽然柯达公司最先发明了数码照相机，但其管理层并没有敏锐地捕捉到市场的变化，而是将新技术雪藏，满足于传统胶卷带来的市场。待到数码相机成为市场主流时，柯达公司才开始发力，但已回天乏术。可以说，柯达公司是企业管理战略未及时跟上市场需求变化的典型案例。
如何通过建立规范的企业管理制度与运转机制，来不断适应外部市场环境变化，持续保持企业的竞争力与活力，并使企业稳步扩大发展，是每一位企业管理人员的理想目标。本文运用系统的视角，对企业管理的内涵进行分析，并引入企业管理经典理论中的活系统模型进行类比，探讨了让企业持续保持活力的应对之策。
用系统论的观点，企业是一个开放的复杂系统，如图一所示。系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。构成系统的基本元素包括组成、结构、关系、功能和环境。企业作为一个系统，其“组成”包括人、场地、设备等；“结构”主要指企业内职员的组织关系，一般按职能部门进行划分，如人事部门、财务部门、市场部门和业务部门等；“关系”主要指企业内存在的业务流程关系、指挥管理关系与信息流转关系等；“功能”是指企业存在的目的，生产产品满足市场需求，赚取利润维持企业自身存在等；“环境”是指企业的外部市场环境，打破计划经济束缚以来，企业直接面对市场竞争，一方面企业可以从市场环境中获取需求，确保生产的产品为市场所需要，另一方面，企业也可以分析市场潜在的新需求，开发出创新产品来引领市场需求。企业的开放性就体现在企业需要不断与外部市场环境进行着信息与物质的交换，以维持或提升自身的发展，市场是企业发展的命脉。
在系统论的方法论中，强调管理者应该全面地而不是片面地、联系地而不是孤立地、运动地而不是静止地分析系统。这里提到的运动的观点尤其重要。我们在分析企业的市场环境时，要明了企业的市场环境不是一成不变的，而是时刻运动变化的，随着技术革新而变，随着时代潮流而变。
柯达公司的失败就在于没有把握到技术革新带来的市场需求变化，随着电子信息技术的发展，数码相机更便捷，更易于存储和传播，更高效也更廉价。企业管理层面只有以系统的视角、运动的观念，及时把握市场环境的变化，及时跟随市场环境的变化，才能让自己的企业历久弥新，立于不败之地。这一点，在经典的管理学理论活系统模型（Viable System Model）中有细致的描述。
上世纪六七十年代，英国的管理学大师斯坦福德·比尔（Stafford Beer）通过将控制论引入到企业管理中，创立了活系统模型理论。比尔将对企业的管理过程类比为人的大脑对身体的控制过程，运用控制论的法则来维持组织的稳定，以及使组织能够应对外部环境的变化而保持活力。
比尔的活系统模型将企业分为六个组成系统，如图二所示。分别是负责具体操作的S1（系统1），负责局部协调的S2，负责优化控制的S3，负责监视/审计的S3*，负责外部信息与情报获取的S4和负责顶层政策制定的S5。六个系统之间协同合作，使得企业能够不断适应外界环境的变化。
之所以说活系统模型来源于控制论，是因为在模型中存在着两个反馈控制循环。一个是S1、S2、S3、S3*之间构成的生产反馈控制循环，将监视/审计的结果反馈给S1，及时调整以完成生产任务。一个是S4、S5以及生产循环与外部环境之间构成的大的反馈循环，S5根据获取的外界环境变化信息，制定战略决策，及时反馈给生产循环，修正生产内容。正是这两大反馈控制循环机制使得企业具备了不断适应外界环境变化，持续保持自身活力的能力。
总结活系统模型特点，我们可以得到两点启示。
一是分层级的协调优化。模型中S2负责局部的协调，以促成S1具体操作的顺利完成，S3负责S1内部所有操作之间的协调优化，而S5则通过获取外部环境信息来制定全局的应对战略，并通过组织内部传导到S1、S2与S3上去，使企业时刻保持对环境的适应性。
二是考虑对未来环境的预测。因为从当前环境信息变化到采取应对措施具有一定的时间延迟，往往造成企业在应对市场供求关系时的起伏波动，而对未来环境进行预测并提前采取措施能为企业转换战略赢得时间，特别是当环境将发生质的变化时，企业内部可以从容应对。
我们将活系统模型中的六个组成系统映射为企业管理中的层级结构与部门组成，如图三所示：
S1为具体的业务部门，完成产品的生产任务；
S2为部门领导，协调部门内部资源以促成业务任务的完成；
S3为企业的经营计划部门，协调S1中多个业务部门之间的资源配置，以达到企业内部业务生产的优化控制；
S3*为质量或审计部门，及时纠正生产任务中的不规范之处，保障生产任务的按质按量完成；
S4为市场部门或情报部门，获取外界市场环境的需求信息，并预测未来市场趋势的变化；
S5为战略部门或领导层，根据情报部门收集的市场变化信息做出战略决策，并传达给各级部门执行。
在这里，我们也能够清晰地看出业务部门、经营计划部门和质量/审计部门之间构成的生产控制循环，以及市场环境、情报部门、领导层/战略部门与生产循环之间构成的市场环境适应循环。企业通过活系统模型指导设置相应部门，构建出两个控制循环机制，使其具备对外部市场环境的适应能力，从而在变化的市场中持续保持竞争活力。
通过类比活系统模型，企业的基本架构与部门设置可以得以优化，通过在企业内部构建生产控制循环与市场环境适应循环，可以有效提升企业对外界市场环境的适应能力，从而持续保持企业的竞争力与活力。
当前，我国民航企业正面临着前所未有的发展机遇，为配合国家“一带一路”倡议，国内将新建多座机场，也将开辟多条新的国际航线，民航企业应该快速把握市场环境的变化，及时做出正确的战略决策，乘着国家发展的东风，实现自身的飞跃发展。
作者 中国民航人力资源开发中心 助理研究员
近年来，因企业管理不善而破产的例子比比皆是，比较有典型性和影响力的例子便是柯达公司。美國柯达公司从1880年成立到2012年申请破产，有着长达百年的辉煌史，最高年营业收入曾超过200亿美元。柯达公司一直以来以生产实体胶卷为主营业务，但是随着现代电子信息技术的发展，数码照相机的出现打破了原有的市场格局。虽然柯达公司最先发明了数码照相机，但其管理层并没有敏锐地捕捉到市场的变化，而是将新技术雪藏，满足于传统胶卷带来的市场。待到数码相机成为市场主流时，柯达公司才开始发力，但已回天乏术。可以说，柯达公司是企业管理战略未及时跟上市场需求变化的典型案例。
如何通过建立规范的企业管理制度与运转机制，来不断适应外部市场环境变化，持续保持企业的竞争力与活力，并使企业稳步扩大发展，是每一位企业管理人员的理想目标。本文运用系统的视角，对企业管理的内涵进行分析，并引入企业管理经典理论中的活系统模型进行类比，探讨了让企业持续保持活力的应对之策。
系统视角看管理
用系统论的观点，企业是一个开放的复杂系统，如图一所示。系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。构成系统的基本元素包括组成、结构、关系、功能和环境。企业作为一个系统，其“组成”包括人、场地、设备等；“结构”主要指企业内职员的组织关系，一般按职能部门进行划分，如人事部门、财务部门、市场部门和业务部门等；“关系”主要指企业内存在的业务流程关系、指挥管理关系与信息流转关系等；“功能”是指企业存在的目的，生产产品满足市场需求，赚取利润维持企业自身存在等；“环境”是指企业的外部市场环境，打破计划经济束缚以来，企业直接面对市场竞争，一方面企业可以从市场环境中获取需求，确保生产的产品为市场所需要，另一方面，企业也可以分析市场潜在的新需求，开发出创新产品来引领市场需求。企业的开放性就体现在企业需要不断与外部市场环境进行着信息与物质的交换，以维持或提升自身的发展，市场是企业发展的命脉。
图一 企业的系统视角示意图
在系统论的方法论中，强调管理者应该全面地而不是片面地、联系地而不是孤立地、运动地而不是静止地分析系统。这里提到的运动的观点尤其重要。我们在分析企业的市场环境时，要明了企业的市场环境不是一成不变的，而是时刻运动变化的，随着技术革新而变，随着时代潮流而变。
图二 活系统模型示意图
图三 符合活系统模型的企业架构示意图
柯达公司的失败就在于没有把握到技术革新带来的市场需求变化，随着电子信息技术的发展，数码相机更便捷，更易于存储和传播，更高效也更廉价。企业管理层面只有以系统的视角、运动的观念，及时把握市场环境的变化，及时跟随市场环境的变化，才能让自己的企业历久弥新，立于不败之地。这一点，在经典的管理学理论活系统模型（Viable System Model）中有细致的描述。
什么是活系统模型
上世纪六七十年代，英国的管理学大师斯坦福德·比尔（Stafford Beer）通过将控制论引入到企业管理中，创立了活系统模型理论。比尔将对企业的管理过程类比为人的大脑对身体的控制过程，运用控制论的法则来维持组织的稳定，以及使组织能够应对外部环境的变化而保持活力。
比尔的活系统模型将企业分为六个组成系统，如图二所示。分别是负责具体操作的S1（系统1），负责局部协调的S2，负责优化控制的S3，负责监视/审计的S3*，负责外部信息与情报获取的S4和负责顶层政策制定的S5。六个系统之间协同合作，使得企业能够不断适应外界环境的变化。
之所以说活系统模型来源于控制论，是因为在模型中存在着两个反馈控制循环。一个是S1、S2、S3、S3*之间构成的生产反馈控制循环，将监视/审计的结果反馈给S1，及时调整以完成生产任务。一个是S4、S5以及生产循环与外部环境之间构成的大的反馈循环，S5根据获取的外界环境变化信息，制定战略决策，及时反馈给生产循环，修正生产内容。正是这两大反馈控制循环机制使得企业具备了不断适应外界环境变化，持续保持自身活力的能力。
活系统模型对企业管理的启示
总结活系统模型特点，我们可以得到两点启示。
一是分层级的协调优化。模型中S2负责局部的协调，以促成S1具体操作的顺利完成，S3负责S1内部所有操作之间的协调优化，而S5则通过获取外部环境信息来制定全局的应对战略，并通过组织内部传导到S1、S2与S3上去，使企业时刻保持对环境的适应性。
二是考虑对未来环境的预测。因为从当前环境信息变化到采取应对措施具有一定的时间延迟，往往造成企业在应对市场供求关系时的起伏波动，而对未来环境进行预测并提前采取措施能为企业转换战略赢得时间，特别是当环境将发生质的变化时，企业内部可以从容应对。
我们将活系统模型中的六个组成系统映射为企业管理中的层级结构与部门组成，如图三所示：
S1为具体的业务部门，完成产品的生产任务；
S2为部门领导，协调部门内部资源以促成业务任务的完成；
S3为企业的经营计划部门，协调S1中多个业务部门之间的资源配置，以达到企业内部业务生产的优化控制；
S3*为质量或审计部门，及时纠正生产任务中的不规范之处，保障生产任务的按质按量完成；
S4为市场部门或情报部门，获取外界市场环境的需求信息，并预测未来市场趋势的变化；
S5为战略部门或领导层，根据情报部门收集的市场变化信息做出战略决策，并传达给各级部门执行。
在这里，我们也能够清晰地看出业务部门、经营计划部门和质量/审计部门之间构成的生产控制循环，以及市场环境、情报部门、领导层/战略部门与生产循环之间构成的市场环境适应循环。企业通过活系统模型指导设置相应部门，构建出两个控制循环机制，使其具备对外部市场环境的适应能力，从而在变化的市场中持续保持竞争活力。
通过类比活系统模型，企业的基本架构与部门设置可以得以优化，通过在企业内部构建生产控制循环与市场环境适应循环，可以有效提升企业对外界市场环境的适应能力，从而持续保持企业的竞争力与活力。
当前，我国民航企业正面临着前所未有的发展机遇，为配合国家“一带一路”倡议，国内将新建多座机场，也将开辟多条新的国际航线，民航企业应该快速把握市场环境的变化，及时做出正确的战略决策，乘着国家发展的东风，实现自身的飞跃发展。
作者 中国民航人力资源开发中心 助理研究员