论文部分内容阅读
【摘要】文中通过分析许多企业实施ERP失败的原因,并尝试性地提出了应吸取的教训及解决问题的对策建议。
【关键词】缺乏理解;监管不利；过程；系统性
【中图号】F270.7【文献标示码】A【文章编号】1005-1074(2009)02-0023-01
1许多企业实施ERP失败，我认为有以下原因
首先是企业缺乏对ERP系统本质的深入理解，不了解对ERP系统的特点、作用。ERP失败的原因很多，就可控部分而言，千言万语归结到一点就是“无知”；这个词有些刺耳，但事实就是这样无情，“无知”产生“盲目”。“无知”和“盲目”是一对孪生兄弟，是ERP失败的主要原因。
由于企业缺乏对ERP系统本质的深入理解，致使本企业对ERP的需求、本企业的工作流程、组织结构特点、人员素质状况与ERP系统的特点、作用不能匹配。而且在上ERP之前，缺乏系统、完整的调查研究， ERP选型时主要考虑价格和与自己企业开发设计软件时设计思路的趋同性，没有考虑软件的适应性等等，没有考虑上ERP时应作的一系列相关配套措施，或相关配套措施实施不力。上ERP不仅仅是上一套软件，而是涉及组织结构的调整、人员的培训、流程的再设计等等相关内容，需要有一个整体布局，使ERP系统与企业各方面能够相互适应，融为一体，才能发挥其作用，而事实上许多企业在实施ERP过程中，其他部门没有按照整体布局执行，导致企业上ERP只是上一套软件而已。其次，也有市场环境和和厂商的原因。在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠不齐；在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范和高效的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品质量方面的问题；无论是ERP产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制；缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法；目前，我国的许多ERP系统实施现场缺少相应的ERP系统实施项目监理工作或者ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善。这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因。
2明确了实施ERP失败的原因，就应从中吸取教训及采用相应的对策
2.1应深化对ERP系统的认识在实施ERP前多调查、多咨询、多参观，搞好配套措施建设，使企业各方面与ERP互适，充分发挥ERP的作用。
2.2国家有关部门和行业协会应加强对ERP市场的监管制定相关的质量标准及科学、权威的ERP实施程序、评判方法，强化对ERP项目的实施的监理工作。
2.3认真挑选ERP厂商选型是不应单单考虑价格，应综合评比，考虑ERP产品质量、适应性、售后服务、产品与企业各方面的互适性等等。对软件公司的要求：①有一套相对成熟的ERP系统;②有有经验的实施人员;③有专门的培训机构;④有诚信。
2.4ERP实施是一个过程，认真做好每一个阶段才会成功实施过程包括：使用人员培训、企业状况调研、企业需求调研，可行性方案的提出及确立、软件配置并试运行、软件正式运行及验收。
2.4.1使用人员培训应采用“面对面”的方式培训，及时解答在学习过程中所提建议或者意见。
2.4.2企业状况调研与企业需求调研企业情况调研过程是一个企业与实施人员的配合过程，它不仅要求企业人员的良好素质及企业文化的良性，更要求软件实施人员的专业能力、應变能力、理解能力、以及沟通能力，而对准备实施软件的彻底了解，是基本要求，它是令企业相关人员信任的基础。而推行人的沟通，平衡各部门需求的能力也是顺利实施的一大关键。ERP实施过程中需要反复协商沟通，使软件达到相应的功能。
2.4.3可行性方案的提出及确立初步调研及需求完成后，会有一个可行性方案提出来这个第一次提出的可行性方案决定的企业ERP的基调，它的可行性决定了企业ERP的成败。可行性方案的编写应该专业，它最起码应该包括整体方案，各功能细节方案、软件使用说明书等，应该用。PPT文件反复进行演示后，在软件中进行同步配置，让管理层首先进行试用，并反复商讨修正，然后定稿。一个ERP的实施，不应该是一次性工作，它应该是一个三到五年甚至更长时间的不断提升的工作。
2.4.4软件配置并试运行软件的实施方案顺利定稿后，便开始进入软件配置并试运行阶段，原则上，在此之前，相关操作人员应该已经进行了一系列的培训，并且已经相对熟悉了整套软件的基本功能，最好的方式是建立一个不限权限的帐套，让所有操作员都进行自由试用操作，这个过程，对企业来说，是对员工的考察过程，“适当的人呆在适当的岗位”其实是企业管理的成功要素，也是ERP实施过程中，协助企业进行岗位分配的一个过程，善于利用这个过程的实施小组人员，往往可以通过这个过程使原本不起眼的员工变得抢眼，同时，让原本不太好的方案得到“最理想”的结果。这个过程，不宜进行反复修改，从而造成使用人员的抵触，也不宜大面积使用，以方便进行修改时，创伤面的减小。企业ERP失败往往也会在这个点上过于轻率。
2.4.5软件正式运行及验收验收是依据预先设定的一个标准做为参照而进行的一项审核对比是否相符的过程。作为软件使用方来说，应有足够的知识量来做到一个预先的标准。
总之，ERP实施过程，不仅是一个财产资源的整合过程，一个管理提升的过程，一个人力资源的重新整合的过程，它更加是一个管理理念的更改过程，不可能一步到位，它对于现代科技的专业化要求很高，并不存在一次性成功就此完成了的情况，它应该随着管理的提升不断进步，不止是企业如此，软件公司也应如此。
愿企业能从失败中总结教训，从而促进个更大的发展！
3参考文献
[1]崔晓阳.避免ERP实施失败企业应该如何投入.http://www.enet.com.cn/article./2005/1031/A20051031467413_2.shtml
[2]论ERP失败的原因http://zfxuan88.spaces.live.com/blog/cns!c5d4e2393e0a4cf3!153.entry
【关键词】缺乏理解;监管不利；过程；系统性
【中图号】F270.7【文献标示码】A【文章编号】1005-1074(2009)02-0023-01
1许多企业实施ERP失败，我认为有以下原因
首先是企业缺乏对ERP系统本质的深入理解，不了解对ERP系统的特点、作用。ERP失败的原因很多，就可控部分而言，千言万语归结到一点就是“无知”；这个词有些刺耳，但事实就是这样无情，“无知”产生“盲目”。“无知”和“盲目”是一对孪生兄弟，是ERP失败的主要原因。
由于企业缺乏对ERP系统本质的深入理解，致使本企业对ERP的需求、本企业的工作流程、组织结构特点、人员素质状况与ERP系统的特点、作用不能匹配。而且在上ERP之前，缺乏系统、完整的调查研究， ERP选型时主要考虑价格和与自己企业开发设计软件时设计思路的趋同性，没有考虑软件的适应性等等，没有考虑上ERP时应作的一系列相关配套措施，或相关配套措施实施不力。上ERP不仅仅是上一套软件，而是涉及组织结构的调整、人员的培训、流程的再设计等等相关内容，需要有一个整体布局，使ERP系统与企业各方面能够相互适应，融为一体，才能发挥其作用，而事实上许多企业在实施ERP过程中，其他部门没有按照整体布局执行，导致企业上ERP只是上一套软件而已。其次，也有市场环境和和厂商的原因。在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠不齐；在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范和高效的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品质量方面的问题；无论是ERP产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制；缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法；目前，我国的许多ERP系统实施现场缺少相应的ERP系统实施项目监理工作或者ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善。这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因。
2明确了实施ERP失败的原因，就应从中吸取教训及采用相应的对策
2.1应深化对ERP系统的认识在实施ERP前多调查、多咨询、多参观，搞好配套措施建设，使企业各方面与ERP互适，充分发挥ERP的作用。
2.2国家有关部门和行业协会应加强对ERP市场的监管制定相关的质量标准及科学、权威的ERP实施程序、评判方法，强化对ERP项目的实施的监理工作。
2.3认真挑选ERP厂商选型是不应单单考虑价格，应综合评比，考虑ERP产品质量、适应性、售后服务、产品与企业各方面的互适性等等。对软件公司的要求：①有一套相对成熟的ERP系统;②有有经验的实施人员;③有专门的培训机构;④有诚信。
2.4ERP实施是一个过程，认真做好每一个阶段才会成功实施过程包括：使用人员培训、企业状况调研、企业需求调研，可行性方案的提出及确立、软件配置并试运行、软件正式运行及验收。
2.4.1使用人员培训应采用“面对面”的方式培训，及时解答在学习过程中所提建议或者意见。
2.4.2企业状况调研与企业需求调研企业情况调研过程是一个企业与实施人员的配合过程，它不仅要求企业人员的良好素质及企业文化的良性，更要求软件实施人员的专业能力、應变能力、理解能力、以及沟通能力，而对准备实施软件的彻底了解，是基本要求，它是令企业相关人员信任的基础。而推行人的沟通，平衡各部门需求的能力也是顺利实施的一大关键。ERP实施过程中需要反复协商沟通，使软件达到相应的功能。
2.4.3可行性方案的提出及确立初步调研及需求完成后，会有一个可行性方案提出来这个第一次提出的可行性方案决定的企业ERP的基调，它的可行性决定了企业ERP的成败。可行性方案的编写应该专业，它最起码应该包括整体方案，各功能细节方案、软件使用说明书等，应该用。PPT文件反复进行演示后，在软件中进行同步配置，让管理层首先进行试用，并反复商讨修正，然后定稿。一个ERP的实施，不应该是一次性工作，它应该是一个三到五年甚至更长时间的不断提升的工作。
2.4.4软件配置并试运行软件的实施方案顺利定稿后，便开始进入软件配置并试运行阶段，原则上，在此之前，相关操作人员应该已经进行了一系列的培训，并且已经相对熟悉了整套软件的基本功能，最好的方式是建立一个不限权限的帐套，让所有操作员都进行自由试用操作，这个过程，对企业来说，是对员工的考察过程，“适当的人呆在适当的岗位”其实是企业管理的成功要素，也是ERP实施过程中，协助企业进行岗位分配的一个过程，善于利用这个过程的实施小组人员，往往可以通过这个过程使原本不起眼的员工变得抢眼，同时，让原本不太好的方案得到“最理想”的结果。这个过程，不宜进行反复修改，从而造成使用人员的抵触，也不宜大面积使用，以方便进行修改时，创伤面的减小。企业ERP失败往往也会在这个点上过于轻率。
2.4.5软件正式运行及验收验收是依据预先设定的一个标准做为参照而进行的一项审核对比是否相符的过程。作为软件使用方来说，应有足够的知识量来做到一个预先的标准。
总之，ERP实施过程，不仅是一个财产资源的整合过程，一个管理提升的过程，一个人力资源的重新整合的过程，它更加是一个管理理念的更改过程，不可能一步到位，它对于现代科技的专业化要求很高，并不存在一次性成功就此完成了的情况，它应该随着管理的提升不断进步，不止是企业如此，软件公司也应如此。
愿企业能从失败中总结教训，从而促进个更大的发展！
3参考文献
[1]崔晓阳.避免ERP实施失败企业应该如何投入.http://www.enet.com.cn/article./2005/1031/A20051031467413_2.shtml
[2]论ERP失败的原因http://zfxuan88.spaces.live.com/blog/cns!c5d4e2393e0a4cf3!153.entry