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这原本就是一场没有赢家的内斗。
黄光裕如果赢了,赢的只是创始人的尊严,因为他不是乔布斯。陈晓如果继续留在董事会,他也只是国美的看门人,国美股东很难再相信这样一个意图将大股东扫地出门的掌权者。所以9月28日的股东大会给出的结果可以一言以概之:制衡。这显然是现在能看到的最好结果了。
徘徊在资本市场前的“小学生”
如果黄光裕不出事,或许陈晓不会上演“现代版勾践复仇”。当时,黄光裕的霸气与底线是不允许任何人挑战其对国美的掌控权威,这只能让陈“执行”、“隐忍”。
如今,身陷囹圄的黄光裕血性依旧,以第一大股东的身份向他的旧部、职业经理人陈晓的精心布局亮剑,以收复失地,而这场争斗中透露出的股东与职业经理人如何相处的问题,也赫然呈现于世。
强势的黄光裕未在股权分配上让利于股东、员工,甚至没有真正通晓“企业是社会公器”、“企字无人即止”这一道理。这或是其东窗事发的另外原因,这也直接导致黄光裕身陷牢狱后,失去对国美的直接管控,得以让陈晓大胆改制国美,并轻松“收买”了大部分股东。这深刻反映了中国职业经理人阶层还普遍缺乏规则意识,亟须恶补《劳动法》和《公司法》。而本应在黄出事后,指挥国美这艘航母前行的董事会,却显得摇摆不定,没有太大的话语权,这也表现出在公司治理上决策层的脆弱。陈晓与黄光裕不同,他更善于运用现代企业制度的激励模式聚拢人心。虽然只握有1.47%的股份,他却公然对决黄光裕,巧借“股权”带领国美变守为攻。
造成这种局面,是黄之错还是陈之过?或许评议已无意义,以此吸取教训却是当务之急。如何定位职业经理人在公司中的地位;如何组建起合格的董事会,以平衡各方权与利,继而使公司能够在任何情况下稳如泰山;如何真正建立公众型现代公司,则是当下很多民营企业急需考虑的问题。而中国大多数上市公司,在资本市场里面,仍然只是个懵懂的小学生。
警惕所有盟友
国际投行最喜欢看到天平上拥有两个旗鼓相当的对手。因为只要轻轻地压在任何一方,就可以成为获利的重要法码,自然也就赢得更高的回报。贝恩资本自然深谙此道。可以说,贝恩资本在国美内战中成功上演了“暗渡陈仓”。
从最终的结果看,贝恩资本的目的确实达到了。和决战之前相比,其实陈黄两方都失去了一些东西,既击败了黄光裕王者归来的念头,又将绳索套在陈晓脖子上,因为贝恩资本可以随时联合黄光裕“做掉”陈晓,这就是资本游戏的惟一法则:规则大于一切。陈晓彻底成为一个打工仔。虽然黄光裕手握三分之一的股份,处处时时事事以“大股东”身份自居,但其真正的话语权已经大大稀释,此时只能作壁上观。
其实,掺杂进更多民族私情的话,笔者认为这场国美争夺战原本为“兄弟吵架”,是贝恩股份的介入,让俩兄弟反目成仇。
但不论我们有着多么高的民族感情,贝恩资本所做的一切都是在合法的游戏规则下行事,其所获取的价值让人无可厚非。从客观角度讲,笔者认为贝恩的赢,赢在了对游戏规则的熟稔、赢在了陈晓对外来资本的依赖、赢在了黄光裕对资本运作知识的匮乏,更赢在了中国的家族企业在做大做强时,转型社会公众企业的无所适应与企业家对权力和财富的迷恋。
中国企业家阶层目前所面临的种种问题,一旦被拿到资本市场上公开、公示,变得透明的时候,问题随之而来:那些我们层出不穷的缺陷本身就是致命的,而仅仅是被资本市场放大的问题。
必须正视的问题是,基于资本市场上的合作,所有的盟友都是危险而且致命的,这与技术交流、贸易往来或者资源互通等合作方式有着本质的区别。纯粹资本的资本合作,其逐利目的已经决定了其冷血、功利且危险的特色。
“国”破山河在
如今的国美,内部定然已经丧失了和谐的管理环境,试想心怀鬼胎的三方力量,其乐融融的可能性几乎为零。这场维持了一年多的闹剧,所造成的结果就是国美电器——这家在中国家电连锁业内占据举足轻重地位的企业,在未来很长一段时间内,要暂缓考虑发展问题,着手开始治疗“内伤”、恢复元气。
民营企业从创立伊始,便倾注了创始人大量心血,对此人人皆知。但民营企业发展到一定阶段,将涉及更多的人、更多的社会资源。那时只对它进行家庭式管教,将不利于发展,而需要与之有利的更多资源共同培育、引导,其中一个很重要的因素:即股东与董事会。只有这样,才能使企业在社会中受人尊敬、树立地位,才能保证企业不断壮大。不知黄光裕现在是否已彻悟这些。
而对董事会负责、对股东负责本是职业经理人无可厚非的职业法则,但为了“更好的承担责任”而侵害大股东利益,在中国却是不能被接受的。陈晓依靠西方的管理思维,在中国的资本市场,利用法律的不健全或空白,成功地导演了一场股权大战。这不是一种榜样,但却是一次警钟:我们所希望的是寄托于通过上市,在资本市场上锤炼和完善企业的公司治理和抗风险能力,但我们有足够的能力应付各种我们潜意识中认为不可能发生的风险吗?
如今很多的中国民营企业,或许离国美的成功与地位还很遥远,对董事会制度、各方话语权等的平衡及打造还未上升到战略层面。但值得创始人反思的是,企业好治理,人心却难控——世界上最难管理的是人心,而也只有人心才能迸发出团结一致、迎难而上的人性光辉。只有打造出一套合理、公平、适宜的现代企业管理制度,平衡好各方的权利与责任,使企业的发展与每个人息息相关,才能成为一家健康、团结、不断向前发展的企业。
(本文作者系中国地质大学资源管理工程专业博士)
责任编辑:纪 亮
黄光裕如果赢了,赢的只是创始人的尊严,因为他不是乔布斯。陈晓如果继续留在董事会,他也只是国美的看门人,国美股东很难再相信这样一个意图将大股东扫地出门的掌权者。所以9月28日的股东大会给出的结果可以一言以概之:制衡。这显然是现在能看到的最好结果了。
徘徊在资本市场前的“小学生”
如果黄光裕不出事,或许陈晓不会上演“现代版勾践复仇”。当时,黄光裕的霸气与底线是不允许任何人挑战其对国美的掌控权威,这只能让陈“执行”、“隐忍”。
如今,身陷囹圄的黄光裕血性依旧,以第一大股东的身份向他的旧部、职业经理人陈晓的精心布局亮剑,以收复失地,而这场争斗中透露出的股东与职业经理人如何相处的问题,也赫然呈现于世。
强势的黄光裕未在股权分配上让利于股东、员工,甚至没有真正通晓“企业是社会公器”、“企字无人即止”这一道理。这或是其东窗事发的另外原因,这也直接导致黄光裕身陷牢狱后,失去对国美的直接管控,得以让陈晓大胆改制国美,并轻松“收买”了大部分股东。这深刻反映了中国职业经理人阶层还普遍缺乏规则意识,亟须恶补《劳动法》和《公司法》。而本应在黄出事后,指挥国美这艘航母前行的董事会,却显得摇摆不定,没有太大的话语权,这也表现出在公司治理上决策层的脆弱。陈晓与黄光裕不同,他更善于运用现代企业制度的激励模式聚拢人心。虽然只握有1.47%的股份,他却公然对决黄光裕,巧借“股权”带领国美变守为攻。
造成这种局面,是黄之错还是陈之过?或许评议已无意义,以此吸取教训却是当务之急。如何定位职业经理人在公司中的地位;如何组建起合格的董事会,以平衡各方权与利,继而使公司能够在任何情况下稳如泰山;如何真正建立公众型现代公司,则是当下很多民营企业急需考虑的问题。而中国大多数上市公司,在资本市场里面,仍然只是个懵懂的小学生。
警惕所有盟友
国际投行最喜欢看到天平上拥有两个旗鼓相当的对手。因为只要轻轻地压在任何一方,就可以成为获利的重要法码,自然也就赢得更高的回报。贝恩资本自然深谙此道。可以说,贝恩资本在国美内战中成功上演了“暗渡陈仓”。
从最终的结果看,贝恩资本的目的确实达到了。和决战之前相比,其实陈黄两方都失去了一些东西,既击败了黄光裕王者归来的念头,又将绳索套在陈晓脖子上,因为贝恩资本可以随时联合黄光裕“做掉”陈晓,这就是资本游戏的惟一法则:规则大于一切。陈晓彻底成为一个打工仔。虽然黄光裕手握三分之一的股份,处处时时事事以“大股东”身份自居,但其真正的话语权已经大大稀释,此时只能作壁上观。
其实,掺杂进更多民族私情的话,笔者认为这场国美争夺战原本为“兄弟吵架”,是贝恩股份的介入,让俩兄弟反目成仇。
但不论我们有着多么高的民族感情,贝恩资本所做的一切都是在合法的游戏规则下行事,其所获取的价值让人无可厚非。从客观角度讲,笔者认为贝恩的赢,赢在了对游戏规则的熟稔、赢在了陈晓对外来资本的依赖、赢在了黄光裕对资本运作知识的匮乏,更赢在了中国的家族企业在做大做强时,转型社会公众企业的无所适应与企业家对权力和财富的迷恋。
中国企业家阶层目前所面临的种种问题,一旦被拿到资本市场上公开、公示,变得透明的时候,问题随之而来:那些我们层出不穷的缺陷本身就是致命的,而仅仅是被资本市场放大的问题。
必须正视的问题是,基于资本市场上的合作,所有的盟友都是危险而且致命的,这与技术交流、贸易往来或者资源互通等合作方式有着本质的区别。纯粹资本的资本合作,其逐利目的已经决定了其冷血、功利且危险的特色。
“国”破山河在
如今的国美,内部定然已经丧失了和谐的管理环境,试想心怀鬼胎的三方力量,其乐融融的可能性几乎为零。这场维持了一年多的闹剧,所造成的结果就是国美电器——这家在中国家电连锁业内占据举足轻重地位的企业,在未来很长一段时间内,要暂缓考虑发展问题,着手开始治疗“内伤”、恢复元气。
民营企业从创立伊始,便倾注了创始人大量心血,对此人人皆知。但民营企业发展到一定阶段,将涉及更多的人、更多的社会资源。那时只对它进行家庭式管教,将不利于发展,而需要与之有利的更多资源共同培育、引导,其中一个很重要的因素:即股东与董事会。只有这样,才能使企业在社会中受人尊敬、树立地位,才能保证企业不断壮大。不知黄光裕现在是否已彻悟这些。
而对董事会负责、对股东负责本是职业经理人无可厚非的职业法则,但为了“更好的承担责任”而侵害大股东利益,在中国却是不能被接受的。陈晓依靠西方的管理思维,在中国的资本市场,利用法律的不健全或空白,成功地导演了一场股权大战。这不是一种榜样,但却是一次警钟:我们所希望的是寄托于通过上市,在资本市场上锤炼和完善企业的公司治理和抗风险能力,但我们有足够的能力应付各种我们潜意识中认为不可能发生的风险吗?
如今很多的中国民营企业,或许离国美的成功与地位还很遥远,对董事会制度、各方话语权等的平衡及打造还未上升到战略层面。但值得创始人反思的是,企业好治理,人心却难控——世界上最难管理的是人心,而也只有人心才能迸发出团结一致、迎难而上的人性光辉。只有打造出一套合理、公平、适宜的现代企业管理制度,平衡好各方的权利与责任,使企业的发展与每个人息息相关,才能成为一家健康、团结、不断向前发展的企业。
(本文作者系中国地质大学资源管理工程专业博士)
责任编辑:纪 亮