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【摘要】经营分析在经营管理中起到掌握全局、发现问题、解决问题的作用，因此提升经营分析水平对公司发展起到至关重要的作用。本文探索“一化四链”做法（即：实现经营分析管理专业化、打造财务风险预警链、打造精准的指标数据链、打造全过程计划追踪链、打造问题整改落实执行链），在立足提升内生潜力、发展动力、整体合力和风险防力的基础上，建立起以专业化分析为载体、以风险防控为关键、以指标数据为引领、以全程计划管理为约束、以跟踪督导为重心的经营分析体系。“一化”发挥龙头功能，实现经营分析专业主导、节点对接和流程控制，“四链”起到支柱作用，对经济活动诊断分析、对策实施和改进提升全过程闭环控制，从而有效提升经营管理水平。
【关键词】经营分析；一化四链
一、目前供电企业经营分析中存在的问题
（一）经济活动专业化分析的效果有待加强
分析报告的基础数据薄弱，部分专业数据积累不足，部分信息不能跨业务联动互用，数据信息的相关性、易用性、时效性不足；体系创新性不够，分析内容偏重于传统的财务情况和线损分析，分析方法局限于历史比较、单位比较，各种成熟的风险预警分析等模型应用不多；薪酬、电价、工程等财务分析深度、广度不足，前端业务信息的利用和加工不够；部分专业预算、计划执行进度明显滞后，导致年度内经营效益波动，不利于规范管理。
（二）经济活动分析过程控制不到位
尽管经济活动分析会议能按期召开，但是对于领导提议问题的整改情况不能有效追踪监控。经营业绩与职工收入关联度不够紧密，不利于增强员工的经营意识、效益意识；从业务到价值的指标分解和责任传导路径尚不清晰，不利于激发各级单位、各业务环节形成工作合力。
二、供电企业经营分析的目标
围绕“三集五大”体系建设深度磨合的工作要求，以开展管理提升工程为载体，以问题整改落实为主线，推动经营分析由汇总记录型向分析管理型转变；以同业对标为导向，实现经营决策支持能力显著提升；强化专业化分析，切实增强各业务板块的盈利能力；优化资源配置，建立覆盖全业务的财务风险预警体系；加快计划管理从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从敞口管理向闭环管理转变，不断增强计划的调控力、执行力和精益化水平。实现四个百分百：即经营分析报送质量百分百，经济活动风险防控百分百，问题发现及时率百分百，问题整改完成率百分百。
三、供电企业经营分析的主要做法
（一）变革引领，经营分析专业化管理
1.强化专业培训。提高部门专工从业资格门槛，发挥优秀人才专业分析的辐射作用。培训内容上，基于对岗位能力标准的培训需求分析，设计每一专业培训课程，科学安排岗位知识、电网生产、企业管理、综合技能等培训内容；培训方式上采用在岗培训、内部导师、外部教练、轮岗学习、管理模拟等多种不同的体验式学习方法，提高部门专工参与培训的积极性。
2.开展“三亮”活动。以“三亮”活动规范工作程序，一是亮标准，实现与省市公司标准制度的无缝对接，做到事前分析有章可循、事中控制有人负责、事后处罚有据可查，从而提高工作质量和效率；二是亮差距，找准短板，亮出与标杆单位、省市公司的差距，有针对性的制订提升措施；三是亮承诺，分层签订承诺书，明确专业管理责任，公示承诺内容，以醒目的警示作用推动工作持续发展。
3.建立“三评”机制。一是部门互评，即部门之间互相点评，以局部视角针对专业性问题提出合理化建议；二是领导点评，即公司领导对分析报告做点评，以全局性视角对总体进行协调推进；三是专家审评，即适时邀请行业专家进驻公司现场切脉，以行业的视角挖掘根源、优化流程 、固化成果、快速提升。
（二）甄别风险，打造财务风险预警链
建立起通过对报表、帐套的分析，借助财务数据和ERP平台，对企业的经营全过程进行监控，揭示财务风险的机制。财务预警涵盖了电费管理、资金管理、物资管理等各个方面，通过建立数据模型，全方位多层次的跟踪研判公司运营指标、盈利能力等指标。出现警情后，限时排除警源，建立起纵向集约、横向融合、重点集中的业务管理新模式。
一是推动业务整合，建立预警蓝图框架。完善业务体系，推行专业化预警，配套推进营销、物资、基建、人资等业务应用横向集约管理，结合同业对标体系建立一体化指标框架，作为预警蓝图。二是重塑业务流程，保证预警绩效。打破部门界限，以价值管理为核心，以ERP管理为平台，从前端业务到财务终端进行整体预警，并强化流程控制，保证预警信息及时传递。三是强化重点资源集中预警。以财务资产部为主体，根据各级专业部门的分段预警结果，对公司整体运行预警。四是设定预警界限，明确排警督办时间。警情分为无警、轻警、中警、重警四种类型，公司根据不同的警报层级传递相关部门处理，在排警时限内给予解决，并纳入公司业绩考核范畴。
（三）锁定目标，打造精准的指标数据链
将经营分析与同业对标提升有机结合，锁定建设“一强三优”现代公司的目标，建立数据联动机制，以数据量化效益，形成指标链与业务链互动增长的格局。
1.公司以管理工作目标化和经营指标系统化为依托，通过层层签订目标责任状等有效手段，将资产经营指标细化到部门、班组和员工。深入挖掘影响指标的关键业务动因，将利润、EVA、资产负债率等综合性指标细化分解为业务指标，层层传导管理责任，推动指标有效落实。
2.将经济指标划分为弱势指标、优势指标、潜力指标三类，设置指标预警边际值，修订考核奖惩办法，强化对经济活动过程预警，提升整体管理水平，营造学先进、找差距、创一流的良好氛围。
3.公司为每项专业选树最优标杆，采用“请进来”、“走出去”的办法，积极向标杆学习。通过认真对照标杆，分析查找主观和客观方面存在的问题和薄弱环节，制定提升措施，明确整改期限。
（四）三位一体，打造全过程计划追踪链 1.建立全面计划管理机制。公司建立全面计划管理制度，理顺计划管理链条，强化计划环节控制，发挥计划龙头作用，将所有收支和项目纳入预算管理，杜绝计划外项目和预算外支出。落实“三节约”要求，严格控制各类成本开支，会议费用压减20%以上。对干什么、谁来干、何时干、怎样干、如何考核等提出了详细的要求，有效地把各部门、各流程和每个人的工作全面组织起来，打造经营目标上下“一盘棋”的管理网络。
2.建立综合计划预警机制。公司建立起综合计划预警机制，全面推进综合计划指标的过程管控，进一步规范和提高综合计划管理水平，确保各项计划安排可控、在控、能控。该机制根据各类专业管理的要求，以年度计划安排为基准，对照指标完成进度的合理范围进行评价，通过对偏差幅度较大的部门提出预警，督促相关部门及时采取措施，努力解决计划执行中“重安排、轻跟踪、弱评价”的现象，确保年度计划安排顺利实现。
3.建立基于价值链的预算管理机制。坚持突出价值思维和效益导向，树立“无预算坚决不允许付款，有预算也要尽可能节约”的观念，以成本控制为基础，以现金流控制为核心，按照“年计划、月平衡、周预算”原则，实施资金集中调度，特别是加强了大修、技改等大额资金支出管理，压缩办公费用支出，使资金使用真正做到“张弛有度”。通过定期召开经营分析会议加强对预算执行情况的监控、分析与考核，及时发现问题，督促整改落实。
（五）落实为重，打造问题整改落实执行链
1.强化目标管理，明确责任。对于经营分析中发现的问题。一是确定工作重点，进行任务分解，明确责任领导、细化到责任人、规定完成时限。二是建立销号制度，切实做到整改一项、结束一项、报告一项，力求项项有落实、见成效、出成果、可考核。三是对未完成整改的问题采取重点辅导、专家会审、月度考核等措施，确保整改到位。
2.公司按照“定人、定责、定时”要求，明确整改责任，强化协同督导。强化问题追责制度的执行，建立健全各单位问题档案库，对于存在违规违纪、问题屡查屡犯、工作态度不端正的单位，在部门负责人业绩考核中进行扣分。公司建立了“菜单”管理坐标图，横向为责任单位，纵向为工作得分，根据整改情况，及时更新图表，进行公示，使每个单位都能够及时了解本单位得分情况和本序列的位次，形成“分析—问题—改进—反馈”闭环管理机制。
四、结束语
综上所述，经营分析是企业管理过程中不可忽视的环节，其分析质量直接体现企业的整体管理水平。要严格按照PDCA管理法，加强全过程控制，对分析中发现问题的整改实行闭环管理，突出完善分析、执行、监督、评价等四个环节，有效地提高分析质量，发挥经营分析的价值引领作用，提高计划管控能力，最大限度地提高公司效益。
参考文献
[1]韩敏，田政权.电力企业经济活动分析及其应用研究[J].时代金融（下旬），2011，（11）：236
[2]刘满义.浅谈电力企业经济活动及其应用研究[J].中国电子商务，2012，（5）：119-120
[3]李齐.营销经济活动分析在供电企业的应用研究[D].华北电力大学（保定），2008
[4]孙冠中.发电企业经济活动分析[D].华北电力大学（北京），2010
作者简介
李鹏（1981-），男，汉族，经济师，大学本科，从事会计核算、经营分析以及经济类管理工作.
【关键词】经营分析；一化四链
一、目前供电企业经营分析中存在的问题
（一）经济活动专业化分析的效果有待加强
分析报告的基础数据薄弱，部分专业数据积累不足，部分信息不能跨业务联动互用，数据信息的相关性、易用性、时效性不足；体系创新性不够，分析内容偏重于传统的财务情况和线损分析，分析方法局限于历史比较、单位比较，各种成熟的风险预警分析等模型应用不多；薪酬、电价、工程等财务分析深度、广度不足，前端业务信息的利用和加工不够；部分专业预算、计划执行进度明显滞后，导致年度内经营效益波动，不利于规范管理。
（二）经济活动分析过程控制不到位
尽管经济活动分析会议能按期召开，但是对于领导提议问题的整改情况不能有效追踪监控。经营业绩与职工收入关联度不够紧密，不利于增强员工的经营意识、效益意识；从业务到价值的指标分解和责任传导路径尚不清晰，不利于激发各级单位、各业务环节形成工作合力。
二、供电企业经营分析的目标
围绕“三集五大”体系建设深度磨合的工作要求，以开展管理提升工程为载体，以问题整改落实为主线，推动经营分析由汇总记录型向分析管理型转变；以同业对标为导向，实现经营决策支持能力显著提升；强化专业化分析，切实增强各业务板块的盈利能力；优化资源配置，建立覆盖全业务的财务风险预警体系；加快计划管理从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从敞口管理向闭环管理转变，不断增强计划的调控力、执行力和精益化水平。实现四个百分百：即经营分析报送质量百分百，经济活动风险防控百分百，问题发现及时率百分百，问题整改完成率百分百。
三、供电企业经营分析的主要做法
（一）变革引领，经营分析专业化管理
1.强化专业培训。提高部门专工从业资格门槛，发挥优秀人才专业分析的辐射作用。培训内容上，基于对岗位能力标准的培训需求分析，设计每一专业培训课程，科学安排岗位知识、电网生产、企业管理、综合技能等培训内容；培训方式上采用在岗培训、内部导师、外部教练、轮岗学习、管理模拟等多种不同的体验式学习方法，提高部门专工参与培训的积极性。
2.开展“三亮”活动。以“三亮”活动规范工作程序，一是亮标准，实现与省市公司标准制度的无缝对接，做到事前分析有章可循、事中控制有人负责、事后处罚有据可查，从而提高工作质量和效率；二是亮差距，找准短板，亮出与标杆单位、省市公司的差距，有针对性的制订提升措施；三是亮承诺，分层签订承诺书，明确专业管理责任，公示承诺内容，以醒目的警示作用推动工作持续发展。
3.建立“三评”机制。一是部门互评，即部门之间互相点评，以局部视角针对专业性问题提出合理化建议；二是领导点评，即公司领导对分析报告做点评，以全局性视角对总体进行协调推进；三是专家审评，即适时邀请行业专家进驻公司现场切脉，以行业的视角挖掘根源、优化流程 、固化成果、快速提升。
（二）甄别风险，打造财务风险预警链
建立起通过对报表、帐套的分析，借助财务数据和ERP平台，对企业的经营全过程进行监控，揭示财务风险的机制。财务预警涵盖了电费管理、资金管理、物资管理等各个方面，通过建立数据模型，全方位多层次的跟踪研判公司运营指标、盈利能力等指标。出现警情后，限时排除警源，建立起纵向集约、横向融合、重点集中的业务管理新模式。
一是推动业务整合，建立预警蓝图框架。完善业务体系，推行专业化预警，配套推进营销、物资、基建、人资等业务应用横向集约管理，结合同业对标体系建立一体化指标框架，作为预警蓝图。二是重塑业务流程，保证预警绩效。打破部门界限，以价值管理为核心，以ERP管理为平台，从前端业务到财务终端进行整体预警，并强化流程控制，保证预警信息及时传递。三是强化重点资源集中预警。以财务资产部为主体，根据各级专业部门的分段预警结果，对公司整体运行预警。四是设定预警界限，明确排警督办时间。警情分为无警、轻警、中警、重警四种类型，公司根据不同的警报层级传递相关部门处理，在排警时限内给予解决，并纳入公司业绩考核范畴。
（三）锁定目标，打造精准的指标数据链
将经营分析与同业对标提升有机结合，锁定建设“一强三优”现代公司的目标，建立数据联动机制，以数据量化效益，形成指标链与业务链互动增长的格局。
1.公司以管理工作目标化和经营指标系统化为依托，通过层层签订目标责任状等有效手段，将资产经营指标细化到部门、班组和员工。深入挖掘影响指标的关键业务动因，将利润、EVA、资产负债率等综合性指标细化分解为业务指标，层层传导管理责任，推动指标有效落实。
2.将经济指标划分为弱势指标、优势指标、潜力指标三类，设置指标预警边际值，修订考核奖惩办法，强化对经济活动过程预警，提升整体管理水平，营造学先进、找差距、创一流的良好氛围。
3.公司为每项专业选树最优标杆，采用“请进来”、“走出去”的办法，积极向标杆学习。通过认真对照标杆，分析查找主观和客观方面存在的问题和薄弱环节，制定提升措施，明确整改期限。
（四）三位一体，打造全过程计划追踪链 1.建立全面计划管理机制。公司建立全面计划管理制度，理顺计划管理链条，强化计划环节控制，发挥计划龙头作用，将所有收支和项目纳入预算管理，杜绝计划外项目和预算外支出。落实“三节约”要求，严格控制各类成本开支，会议费用压减20%以上。对干什么、谁来干、何时干、怎样干、如何考核等提出了详细的要求，有效地把各部门、各流程和每个人的工作全面组织起来，打造经营目标上下“一盘棋”的管理网络。
2.建立综合计划预警机制。公司建立起综合计划预警机制，全面推进综合计划指标的过程管控，进一步规范和提高综合计划管理水平，确保各项计划安排可控、在控、能控。该机制根据各类专业管理的要求，以年度计划安排为基准，对照指标完成进度的合理范围进行评价，通过对偏差幅度较大的部门提出预警，督促相关部门及时采取措施，努力解决计划执行中“重安排、轻跟踪、弱评价”的现象，确保年度计划安排顺利实现。
3.建立基于价值链的预算管理机制。坚持突出价值思维和效益导向，树立“无预算坚决不允许付款，有预算也要尽可能节约”的观念，以成本控制为基础，以现金流控制为核心，按照“年计划、月平衡、周预算”原则，实施资金集中调度，特别是加强了大修、技改等大额资金支出管理，压缩办公费用支出，使资金使用真正做到“张弛有度”。通过定期召开经营分析会议加强对预算执行情况的监控、分析与考核，及时发现问题，督促整改落实。
（五）落实为重，打造问题整改落实执行链
1.强化目标管理，明确责任。对于经营分析中发现的问题。一是确定工作重点，进行任务分解，明确责任领导、细化到责任人、规定完成时限。二是建立销号制度，切实做到整改一项、结束一项、报告一项，力求项项有落实、见成效、出成果、可考核。三是对未完成整改的问题采取重点辅导、专家会审、月度考核等措施，确保整改到位。
2.公司按照“定人、定责、定时”要求，明确整改责任，强化协同督导。强化问题追责制度的执行，建立健全各单位问题档案库，对于存在违规违纪、问题屡查屡犯、工作态度不端正的单位，在部门负责人业绩考核中进行扣分。公司建立了“菜单”管理坐标图，横向为责任单位，纵向为工作得分，根据整改情况，及时更新图表，进行公示，使每个单位都能够及时了解本单位得分情况和本序列的位次，形成“分析—问题—改进—反馈”闭环管理机制。
四、结束语
综上所述，经营分析是企业管理过程中不可忽视的环节，其分析质量直接体现企业的整体管理水平。要严格按照PDCA管理法，加强全过程控制，对分析中发现问题的整改实行闭环管理，突出完善分析、执行、监督、评价等四个环节，有效地提高分析质量，发挥经营分析的价值引领作用，提高计划管控能力，最大限度地提高公司效益。
参考文献
[1]韩敏，田政权.电力企业经济活动分析及其应用研究[J].时代金融（下旬），2011，（11）：236
[2]刘满义.浅谈电力企业经济活动及其应用研究[J].中国电子商务，2012，（5）：119-120
[3]李齐.营销经济活动分析在供电企业的应用研究[D].华北电力大学（保定），2008
[4]孙冠中.发电企业经济活动分析[D].华北电力大学（北京），2010
作者简介
李鹏（1981-），男，汉族，经济师，大学本科，从事会计核算、经营分析以及经济类管理工作.