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【摘要】我国企业存在对绩效考核认识不够和绩效考核体系不完善的问题。企业应该改变思想观念，重新认识和加强绩效考核体系的建设，完善绩效考核。
【关键词】绩效；绩效考核；绩效考核体系
【中图分类号】
【文献标识码】A
【文章编号】1672-8777（2006）02-
【收稿日期】2006-03-02
【作者简介】高礼彦（1983—），男，山东临沂人，苏州大学商学院企业管理专业硕士研究生，研究方向：人力资源管理。
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的重要环节。绩效考核是指以日常实际工作表现为依据，对员工的工作能力、工作态度及工作业绩等进行有组织的观察、分析、评价的过程。当前大多企业已认识到绩效考核的重要性，并为此做了很大努力，取得了一定成效，但我国有关绩效考核方面的内容还处于起步阶段，仍存在一定问题，需要进一步的改进。
一、绩效考核面临的问题
（一）对绩效考核体系的认识不充分
1．对绩效考核目的认识不够。现在许多企业强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识。绩效考核的根本目的是要促进工作效果和效率，改进绩效；绩效考核的根本目的是改进，是考核员工是否按照工作规定完成工作任务。考核结果的好坏不是目的，而是要分析原因。考核结果不仅用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等，但很多企业仅将考核结果简单用于解决薪酬问题。
2．认为绩效考核只是人力资源部的事。很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部的事。企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。其实，人力资源部应牵头组织并汇总整理有关绩效指标，确定各部门岗位职责，促进组织上下级就设定指标充分沟通，并将绩效管理落实到员工身上，各职能部门各司其职、互相配合，发挥绩效管理的有效性。
（二）绩效考核体系不完善
1．考核标准不科学。考核标准应根据工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有难以衡量因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这都使考核者考核随意，人为操作可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，使考核流于形式。
2．考核内容不够完整。考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真实绩效。许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩；另一方面是员工为企业创造的经济效益。这两方面考核并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标，过多定性化指标存在无法避免考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。
3．考核方法不当。考核方法很多，如强制分布法、关键事件法、目标考核法等，这些方法各有所长但很多企业为统一标准，不顾岗位差异性，对所有人员使用相同方法，考核方法的单一性使得考核结果和实际相差很大。另外还有一些企业没从本企业的实际出发，盲目模仿成功企业或知名企业的考核方法，如360度考核方法，但在实际操作中由于企业很难对客户意见进行详细统计，因此这项评价结果一般被弱化。不适当的考核方法很难得到客观公正的绩效评价。
4．有关评价者的问题。首先企业为体现全面考核，考核人员由不同部门人员组成，但有些人员与考核工作根本无关，不能对被考核人客观评价。其次考核者的个人因素的影响。如学历、专业知识、工作经验及考核者会产生的晕轮效应、近因效应、首因效应及平均倾向等都会影响考核结果。最后，考核者与员工间的关系会影响考核的公正性。
5．考核结果用途单一。许多企业绩效考核过程复杂，但对结果运用不当。许多企业领导认为考核只是发奖金的依据，对考核结果应用缺乏明确的概念和思路。只是形成了考核表，甚至是为了考核而考核。绩效考核是企业管理工作中一项重要任务，是保障促进企业内部管理机制有序运转、实现企业管理目标所必须的管理行为。考核结果可有如下作用：岗位调动和职位升降标准、员工培训依据、薪酬和奖惩依据、职业生涯管理等。
6．缺乏良好的管理基础。现在绩效考核理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程间的关联，而非仅对个人业绩优劣的评价。国内许多企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程、组织结构、岗位职责等问题都没弄清楚。企业的绩效考核与企业战略、业务流程、员工晋升、薪酬、激励、职业生涯规划等相关，企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构，对组织岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、培训计划等。
二、关于改进与加强企业绩效考核的建议
（一）改变企业人员的观念
1．企业高层的支持。绩效管理的实施和推行及其程度取决于高层的支持，离开高层的支持，人力资源部的工作得不到顺利开展，效果也不明显，最终会流于形式。高层的努力不应仅局限于开始时的动员与支持，而是要贯穿整个考核过程，况且绩效考核体系的完善和进步也离不开高层的支持。
2．员工的参与及培训。使员工了解什么是绩效管理，消除其对绩效考核的错误或模糊认识。绩效管理目的是基于企业发展战略，通过员工与其主管持续动态的沟通，明确员工工作任务及目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工惩罚手段，而是通过考核发现员工的长短处，使员工职业能力有所改进提高；提升考核者的现代经理人意识和素质能力，使其在管理过程中发挥作用。
（二）改善绩效考核体系
1．科学考核标准的建立：做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，须进行有效的岗位分析，确认绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与主管和员工间的沟通与理解；制定员工岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有明确认识。
2．考核指标的建立。考核指标的科学全面及有效性关系到考核的客观性和公正性。确定考核指标可按照SMART原则：S（specific）指工作目标是准确界定的；M（measurable ）指工作目标是可测量和评价的；A（agreed）指工作目标是双方认可的；R（realistic）指工作目标是可达到的但有挑战性；T（time-bound）指工作目标明确最后期限和回顾日期。一般来说，考核指标建立在关键绩效特征、工作分析及工作流程分析上。关键绩效指标衡量内容最终取决于公司的战略目标；工作分析是人力资源管理工作的基础，是设计考核指标的依据，应根据考核目的，对被考核者的工作内容、性质及工作要求、达到的目标及采取的工作方式等进行研究分析，确定考核的各项要素；考核指标须从流程中把握，根据被考核者在流程的角色、责任及同上下游间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
3．考核方法的选择。考核方法影响考核计划的成效和考核结果的正确性。考核方法无先进落后之分，关键要符合企业实际，能客观评价员工。适用的考核方法应符合以下原则：最能体现组织目标和考核目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能客观评价员工工作；成本较节约；考核方法应用性强，易于操作。
4．员工的沟通。管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续辅导员工业绩的提升。绩效目标略高于员工的实际能力，所以在实现过程中会出现困难挫折；同时由于环境变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也应作适当调整。这需要管理者发挥自己的作用和影响力，为员工排除障碍提供帮助，与员工做好沟通，辅导员工提高业绩。沟通应贯穿绩效管理的整个过程。
5．考核人员的选择。首先，评估者与被考核者的工作相关，对被考核者的工作职责非常清楚。其次，应该对考核人员进行有关考核误区、考核指标、考核方法和收集信息方法等具体考核技术培训，使评估者具备应有素质和水平。
6．申诉制度的建立。建立绩效评审和申诉系统，既是考核工作民主化、科学化的要求，也是防止和纠正考核偏差的有效措施。评审系统可由人力资源部牵头，由高层和专家组成，主要负责以下工作：监督各部门有效组织绩效考核工作；针对考核工作中存在的问题进行专题研究，提出具体的对策；对考核结果进行复查，确保考核结果的公平公正；对存在争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。绩效申诉系统为员工提供了投诉获得公平待遇的途径。通过该系统允许员工对绩效考核结果提出异议发表意见，给考核者一定的约束和压力，慎重考核，在考核中注重信息采集，减少矛盾。
7．记录员工平时工作表现。管理者与员工对考核结果的看法应该一致。为了避免管理者与员工对考核结果看法不一致，要认真记录员工绩效表现的细节，包括考勤记录、努力程度、事故报告及顾客和同事的评价等，形成绩效管理文档，作为考核依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
8．考核结果多样化应用。根据考核结果，可发现员工与标准的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划，使员工素质得到提高；根据考核结果，可判断该员工是否适应现在的职位，根据对员工累次考核结果连续跟踪，建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应岗位调整，实现员工与岗位的最佳匹配；绩效考核也要同职业生涯规划、企业培训计划有机结合起来，而不仅局限于薪酬奖金。
三、结语
总之，绩效考核是人力资源管理的重要内容，对加强企业管理很重要。但绩效考核是具有两面性的，考核实施的好可以解决问题，实施的不好会影响员工的积极性。因此企业应客观认识考核目的、条件，建立科学的考核体系，以便不断提高员工的绩效，实现企业的目标。
[参考文献]
[1]何玲，任爱春．基于能力的绩效管理[J]．企业管理，2006，(2)．
[2]佘慧景．中国式绩效管理[J]．人力资源开发与管理，2006，(1)．
[3]冯志艳．关于加强企业绩效考核的思考[J]．经营与管理，2006，(2)．
[4]郭学静，陈海玉．绩效举证[J]．企业管理，2006，(2)．
[5]严诚忠，主编．最新人力资源开发与管理—理论与实务[M]．立信出版社，2005．
[6]何国玉，主编．人力资源管理案例集[M]．中国人民大学出版社，2004．
【关键词】绩效；绩效考核；绩效考核体系
【中图分类号】
【文献标识码】A
【文章编号】1672-8777（2006）02-
【收稿日期】2006-03-02
【作者简介】高礼彦（1983—），男，山东临沂人，苏州大学商学院企业管理专业硕士研究生，研究方向：人力资源管理。
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的重要环节。绩效考核是指以日常实际工作表现为依据，对员工的工作能力、工作态度及工作业绩等进行有组织的观察、分析、评价的过程。当前大多企业已认识到绩效考核的重要性，并为此做了很大努力，取得了一定成效，但我国有关绩效考核方面的内容还处于起步阶段，仍存在一定问题，需要进一步的改进。
一、绩效考核面临的问题
（一）对绩效考核体系的认识不充分
1．对绩效考核目的认识不够。现在许多企业强调引进先进考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，对绩效考核的最终目的没有一个清楚的认识。绩效考核的根本目的是要促进工作效果和效率，改进绩效；绩效考核的根本目的是改进，是考核员工是否按照工作规定完成工作任务。考核结果的好坏不是目的，而是要分析原因。考核结果不仅用于分配报酬，还可用于晋升、培训、岗位调整等，但很多企业仅将考核结果简单用于解决薪酬问题。
2．认为绩效考核只是人力资源部的事。很多企业认为绩效考核是绩效管理的内容，而绩效管理又是人力资源管理职能之一，所以认为绩效考核只是人力资源部的事。企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导；人力资源部与其他职能部门进行沟通如何完善绩效考核时不能得到积极配合。其实，人力资源部应牵头组织并汇总整理有关绩效指标，确定各部门岗位职责，促进组织上下级就设定指标充分沟通，并将绩效管理落实到员工身上，各职能部门各司其职、互相配合，发挥绩效管理的有效性。
（二）绩效考核体系不完善
1．考核标准不科学。考核标准应根据工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有难以衡量因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这都使考核者考核随意，人为操作可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，使考核流于形式。
2．考核内容不够完整。考核内容不能涵盖全部内容或以偏概全，如关键绩效指标有缺失，无法正确评价员工的真实绩效。许多企业考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面：一方面是员工的德、能、勤、绩；另一方面是员工为企业创造的经济效益。这两方面考核并不能全面包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标属于定性化指标，过多定性化指标存在无法避免考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来才能克服其主观随意性。
3．考核方法不当。考核方法很多，如强制分布法、关键事件法、目标考核法等，这些方法各有所长但很多企业为统一标准，不顾岗位差异性，对所有人员使用相同方法，考核方法的单一性使得考核结果和实际相差很大。另外还有一些企业没从本企业的实际出发，盲目模仿成功企业或知名企业的考核方法，如360度考核方法，但在实际操作中由于企业很难对客户意见进行详细统计，因此这项评价结果一般被弱化。不适当的考核方法很难得到客观公正的绩效评价。
4．有关评价者的问题。首先企业为体现全面考核，考核人员由不同部门人员组成，但有些人员与考核工作根本无关，不能对被考核人客观评价。其次考核者的个人因素的影响。如学历、专业知识、工作经验及考核者会产生的晕轮效应、近因效应、首因效应及平均倾向等都会影响考核结果。最后，考核者与员工间的关系会影响考核的公正性。
5．考核结果用途单一。许多企业绩效考核过程复杂，但对结果运用不当。许多企业领导认为考核只是发奖金的依据，对考核结果应用缺乏明确的概念和思路。只是形成了考核表，甚至是为了考核而考核。绩效考核是企业管理工作中一项重要任务，是保障促进企业内部管理机制有序运转、实现企业管理目标所必须的管理行为。考核结果可有如下作用：岗位调动和职位升降标准、员工培训依据、薪酬和奖惩依据、职业生涯管理等。
6．缺乏良好的管理基础。现在绩效考核理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程间的关联，而非仅对个人业绩优劣的评价。国内许多企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程、组织结构、岗位职责等问题都没弄清楚。企业的绩效考核与企业战略、业务流程、员工晋升、薪酬、激励、职业生涯规划等相关，企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构，对组织岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、培训计划等。
二、关于改进与加强企业绩效考核的建议
（一）改变企业人员的观念
1．企业高层的支持。绩效管理的实施和推行及其程度取决于高层的支持，离开高层的支持，人力资源部的工作得不到顺利开展，效果也不明显，最终会流于形式。高层的努力不应仅局限于开始时的动员与支持，而是要贯穿整个考核过程，况且绩效考核体系的完善和进步也离不开高层的支持。
2．员工的参与及培训。使员工了解什么是绩效管理，消除其对绩效考核的错误或模糊认识。绩效管理目的是基于企业发展战略，通过员工与其主管持续动态的沟通，明确员工工作任务及目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工惩罚手段，而是通过考核发现员工的长短处，使员工职业能力有所改进提高；提升考核者的现代经理人意识和素质能力，使其在管理过程中发挥作用。
（二）改善绩效考核体系
1．科学考核标准的建立：做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，须进行有效的岗位分析，确认绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与主管和员工间的沟通与理解；制定员工岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有明确认识。
2．考核指标的建立。考核指标的科学全面及有效性关系到考核的客观性和公正性。确定考核指标可按照SMART原则：S（specific）指工作目标是准确界定的；M（measurable ）指工作目标是可测量和评价的；A（agreed）指工作目标是双方认可的；R（realistic）指工作目标是可达到的但有挑战性；T（time-bound）指工作目标明确最后期限和回顾日期。一般来说，考核指标建立在关键绩效特征、工作分析及工作流程分析上。关键绩效指标衡量内容最终取决于公司的战略目标；工作分析是人力资源管理工作的基础，是设计考核指标的依据，应根据考核目的，对被考核者的工作内容、性质及工作要求、达到的目标及采取的工作方式等进行研究分析，确定考核的各项要素；考核指标须从流程中把握，根据被考核者在流程的角色、责任及同上下游间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。
3．考核方法的选择。考核方法影响考核计划的成效和考核结果的正确性。考核方法无先进落后之分，关键要符合企业实际，能客观评价员工。适用的考核方法应符合以下原则：最能体现组织目标和考核目的；对员工的工作起到正面引导和激励作用；能客观评价员工工作；成本较节约；考核方法应用性强，易于操作。
4．员工的沟通。管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续辅导员工业绩的提升。绩效目标略高于员工的实际能力，所以在实现过程中会出现困难挫折；同时由于环境变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也应作适当调整。这需要管理者发挥自己的作用和影响力，为员工排除障碍提供帮助，与员工做好沟通，辅导员工提高业绩。沟通应贯穿绩效管理的整个过程。
5．考核人员的选择。首先，评估者与被考核者的工作相关，对被考核者的工作职责非常清楚。其次，应该对考核人员进行有关考核误区、考核指标、考核方法和收集信息方法等具体考核技术培训，使评估者具备应有素质和水平。
6．申诉制度的建立。建立绩效评审和申诉系统，既是考核工作民主化、科学化的要求，也是防止和纠正考核偏差的有效措施。评审系统可由人力资源部牵头，由高层和专家组成，主要负责以下工作：监督各部门有效组织绩效考核工作；针对考核工作中存在的问题进行专题研究，提出具体的对策；对考核结果进行复查，确保考核结果的公平公正；对存在争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。绩效申诉系统为员工提供了投诉获得公平待遇的途径。通过该系统允许员工对绩效考核结果提出异议发表意见，给考核者一定的约束和压力，慎重考核，在考核中注重信息采集，减少矛盾。
7．记录员工平时工作表现。管理者与员工对考核结果的看法应该一致。为了避免管理者与员工对考核结果看法不一致，要认真记录员工绩效表现的细节，包括考勤记录、努力程度、事故报告及顾客和同事的评价等，形成绩效管理文档，作为考核依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
8．考核结果多样化应用。根据考核结果，可发现员工与标准的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划，使员工素质得到提高；根据考核结果，可判断该员工是否适应现在的职位，根据对员工累次考核结果连续跟踪，建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应岗位调整，实现员工与岗位的最佳匹配；绩效考核也要同职业生涯规划、企业培训计划有机结合起来，而不仅局限于薪酬奖金。
三、结语
总之，绩效考核是人力资源管理的重要内容，对加强企业管理很重要。但绩效考核是具有两面性的，考核实施的好可以解决问题，实施的不好会影响员工的积极性。因此企业应客观认识考核目的、条件，建立科学的考核体系，以便不断提高员工的绩效，实现企业的目标。
[参考文献]
[1]何玲，任爱春．基于能力的绩效管理[J]．企业管理，2006，(2)．
[2]佘慧景．中国式绩效管理[J]．人力资源开发与管理，2006，(1)．
[3]冯志艳．关于加强企业绩效考核的思考[J]．经营与管理，2006，(2)．
[4]郭学静，陈海玉．绩效举证[J]．企业管理，2006，(2)．
[5]严诚忠，主编．最新人力资源开发与管理—理论与实务[M]．立信出版社，2005．
[6]何国玉，主编．人力资源管理案例集[M]．中国人民大学出版社，2004．