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目前铁路站段管理层次为“三级”管理模式，即单位-车间-班组。班组是企业中最小也是最重要的集体，班组工作的好坏直接影响到车间、企业的安全稳定。企业的生产经营、民主管理、技术创新都要在班组中实现，班组长作为最基层的领导人，在班组管理中承担着劳动组织、生产指挥、质量检查和上传下达等多方面重要职责。因此，对班组长把好“四关”，即选拔任用关、培训学习关、考核激励关、考察评估关，充分打造高素质班组长队伍，是奠定夯实企业安全根基，实现运输生产安全的重要保证。
一、把好选拔任用关
1、把好班组长后备选拔关
后备班组长队伍是班组长的储备力量，建立班组长后备人才数据库，形成班组长后备人才梯级培养机制，实施滚动培养，不断为班组长队伍输送新鲜血液，使班组长人选的可选择性大大增加。根据上级文件要求，新任班组长必须从后备班组长选出并持证上岗，车间根据选拔竞聘条件和程序，按照1：1比例，按季度将后备班组长人选报段班组建设领导小组审核、批准、备案，段根据车间需要及时选派优秀的后备班组长参加路局班组长培训班，及时取得上岗资格证书，对表现好的后备人才，坚持以“用”为本，及时任用，在班组担任副班长、安全员等，增加其锻炼的机会。定期不定期的开展业务培训，使他们的综合素质不断地得到提高。
2、把好新任班组长任用关
班组长素质的高低关系到企业管理的基础是否牢固，因此选拔任用优秀的班组长成为班组建设中首要解决的问题，在班组长任用选拔过程中，一是要确保班组长素质符合任职条件，即政治素质好、管理能力强、技术业务精、文化素质高、身体素质好、群众基础好。二是要优先在具备大专以上学历、技师资格以及中共党员的后备班组长中选拔使用，保证人尽其才，更好的提高企业班组管理水平。三是在竞聘过程中，做到公平、公正、公开，让选拔出的班组长不仅能体现其个人意愿，更能代表单位意愿与职工民主意愿，达到三方统一，使企业更好更和谐的发展。四是实行班组长任用谈话制度，明确其的职责及权利，严格要求自己，以身作则，做好“传、帮、带”，充分发挥“第一管理者”的作用。
二、抓好培训学习关
1、抓好现任班组长学习关
班组长培训是提高班组长素质的主要手段，加大培训考核力度，完善培训制度，规范安全培训流程，通过日常自学车间培训、脱产定点培训、以会代训、技能竞赛等方式加以培养。为规范班组长管理行为，2015年我们还将班组长应掌握管理基础知识内容、班组长生产岗位应知应会内容结合起来，制成电子考试题库，定期组织考试，把考试成绩与班组长管理考核奖挂钩，促进班组长的综合素质和现场管理的“五种能力”有效提高。
2、抓好班组长培训质量关
在培训中为确保班组长培训质量符合现场实际和着眼企业发展，劳资科和职教科在课程计划、教材编排以及教员安排上，注重生产一线实际问题，注重安全风险管理，重点对班组长在管理、技术、思想、文化等方面进行培训，使班组长知识及时得到更新，提高班组长控制班组能力、现场管理能力、综合协调能力和独立指挥能力，达到班组长的岗位工作需要。
三、抓好激励考核关
1、抓好班组长激励关
为使班组长能够“尽心耐心细心，尽职尽责尽力”，必须要使班组长责权利有机融合起来。一是班组长有责是目的。有职就必须有责，责任范围必须明确，大到组织生产，小到点名批评，班组长的责任应尽可能具体、细致，避免出现责任不清的情况。二是班组长有权是手段。班组长既然是管人、管物的“第一管理者”，职责范围内必须具备相应的支配力量，这也就是其手中应有一定的权力。车间要充分放权，减少过分干预，充分发挥班组长的能动性，充当班组长的坚实后盾，在工作环境中营造一种班组长说话管用的氛围，帮助他们树立威信。三是对班组长有利是激励。对于优秀的班组长必须给予肯定，如通过奖金系数、经济指标挂钩、班组长管理考核奖等分配方式拉开班组长与班员之间的距离，使其付有所报，劳有所得，功有所酬。只有这样，一种积极向上、个个争先的激励机制才能得以建立。
2、抓好日常督导与考核关
为规范班组长管理行为、提高班组长综合素质，就必须抓好对班组长日常工作督导检查工作，以指导帮助为主，以检查考核为辅。一是实施班组建设季度检查通报制度，总结分析班组建设工作状态、班组长作用发挥情况；二是对班组长月度督导检查通报制度，定期与不定期到班组检查工作落实情况，将在检查过程中发现的问题、不正确的行为进行公示、提示和警示，对优秀班组长的作法给与肯定和表扬。三是要“在其位就要谋其政”，对一些班内职工明显的违纪现象，班组长要相应承担间接责任，在制度上明确相应的经济利益挂钩，奖惩分明，加强班组长的责任感。对那些只争权力而不负责任的班组长要及时替换。
四、抓好考察评估关
班组长为企业基层一线管理人员，是生产部门的基层骨干力量，是否能够发挥积极能动性，将很大程度上决定生产计划、任务是否可以保质保量的完成。年初班组长在上岗前与车间必须经过签订上岗协议，明确职责和权利，明确工作标准和规章制度，通过每月总结、季度评估、半年鉴定、年底通过个人述职、将一年来的履职情况对车间更要对职工进行总结报告，通过民主评议、组织审核等督导过程对一年来作用发挥不突出、群众意见大、管理不到位的班组长进行过程控制，通过警示警告、批评考核、限期整改、调整班组长等多种举措充分激发班组长的潜能，纠正违章行为；对能出色带动职工完成生产任务，专业技能及管理能力突出的班组长通过各种途径进行激励奖励，调动其积极性，确保班组长发挥作用最大化，更好的服务于企业的长远
发展。
总之，加强对班组长的管理，把好“四关”努力利用机制和方法，促进班组长综合素质的提高，才能体现“精、细、严、实”的工作作风，即业务精、工作细、管理严、作风实。才能保证班组建设工作顺利开展，才能为企业培养更多更好的管理人才，为企业的健康可持续发展打下坚实基础。
一、把好选拔任用关
1、把好班组长后备选拔关
后备班组长队伍是班组长的储备力量，建立班组长后备人才数据库，形成班组长后备人才梯级培养机制，实施滚动培养，不断为班组长队伍输送新鲜血液，使班组长人选的可选择性大大增加。根据上级文件要求，新任班组长必须从后备班组长选出并持证上岗，车间根据选拔竞聘条件和程序，按照1：1比例，按季度将后备班组长人选报段班组建设领导小组审核、批准、备案，段根据车间需要及时选派优秀的后备班组长参加路局班组长培训班，及时取得上岗资格证书，对表现好的后备人才，坚持以“用”为本，及时任用，在班组担任副班长、安全员等，增加其锻炼的机会。定期不定期的开展业务培训，使他们的综合素质不断地得到提高。
2、把好新任班组长任用关
班组长素质的高低关系到企业管理的基础是否牢固，因此选拔任用优秀的班组长成为班组建设中首要解决的问题，在班组长任用选拔过程中，一是要确保班组长素质符合任职条件，即政治素质好、管理能力强、技术业务精、文化素质高、身体素质好、群众基础好。二是要优先在具备大专以上学历、技师资格以及中共党员的后备班组长中选拔使用，保证人尽其才，更好的提高企业班组管理水平。三是在竞聘过程中，做到公平、公正、公开，让选拔出的班组长不仅能体现其个人意愿，更能代表单位意愿与职工民主意愿，达到三方统一，使企业更好更和谐的发展。四是实行班组长任用谈话制度，明确其的职责及权利，严格要求自己，以身作则，做好“传、帮、带”，充分发挥“第一管理者”的作用。
二、抓好培训学习关
1、抓好现任班组长学习关
班组长培训是提高班组长素质的主要手段，加大培训考核力度，完善培训制度，规范安全培训流程，通过日常自学车间培训、脱产定点培训、以会代训、技能竞赛等方式加以培养。为规范班组长管理行为，2015年我们还将班组长应掌握管理基础知识内容、班组长生产岗位应知应会内容结合起来，制成电子考试题库，定期组织考试，把考试成绩与班组长管理考核奖挂钩，促进班组长的综合素质和现场管理的“五种能力”有效提高。
2、抓好班组长培训质量关
在培训中为确保班组长培训质量符合现场实际和着眼企业发展，劳资科和职教科在课程计划、教材编排以及教员安排上，注重生产一线实际问题，注重安全风险管理，重点对班组长在管理、技术、思想、文化等方面进行培训，使班组长知识及时得到更新，提高班组长控制班组能力、现场管理能力、综合协调能力和独立指挥能力，达到班组长的岗位工作需要。
三、抓好激励考核关
1、抓好班组长激励关
为使班组长能够“尽心耐心细心，尽职尽责尽力”，必须要使班组长责权利有机融合起来。一是班组长有责是目的。有职就必须有责，责任范围必须明确，大到组织生产，小到点名批评，班组长的责任应尽可能具体、细致，避免出现责任不清的情况。二是班组长有权是手段。班组长既然是管人、管物的“第一管理者”，职责范围内必须具备相应的支配力量，这也就是其手中应有一定的权力。车间要充分放权，减少过分干预，充分发挥班组长的能动性，充当班组长的坚实后盾，在工作环境中营造一种班组长说话管用的氛围，帮助他们树立威信。三是对班组长有利是激励。对于优秀的班组长必须给予肯定，如通过奖金系数、经济指标挂钩、班组长管理考核奖等分配方式拉开班组长与班员之间的距离，使其付有所报，劳有所得，功有所酬。只有这样，一种积极向上、个个争先的激励机制才能得以建立。
2、抓好日常督导与考核关
为规范班组长管理行为、提高班组长综合素质，就必须抓好对班组长日常工作督导检查工作，以指导帮助为主，以检查考核为辅。一是实施班组建设季度检查通报制度，总结分析班组建设工作状态、班组长作用发挥情况；二是对班组长月度督导检查通报制度，定期与不定期到班组检查工作落实情况，将在检查过程中发现的问题、不正确的行为进行公示、提示和警示，对优秀班组长的作法给与肯定和表扬。三是要“在其位就要谋其政”，对一些班内职工明显的违纪现象，班组长要相应承担间接责任，在制度上明确相应的经济利益挂钩，奖惩分明，加强班组长的责任感。对那些只争权力而不负责任的班组长要及时替换。
四、抓好考察评估关
班组长为企业基层一线管理人员，是生产部门的基层骨干力量，是否能够发挥积极能动性，将很大程度上决定生产计划、任务是否可以保质保量的完成。年初班组长在上岗前与车间必须经过签订上岗协议，明确职责和权利，明确工作标准和规章制度，通过每月总结、季度评估、半年鉴定、年底通过个人述职、将一年来的履职情况对车间更要对职工进行总结报告，通过民主评议、组织审核等督导过程对一年来作用发挥不突出、群众意见大、管理不到位的班组长进行过程控制，通过警示警告、批评考核、限期整改、调整班组长等多种举措充分激发班组长的潜能，纠正违章行为；对能出色带动职工完成生产任务，专业技能及管理能力突出的班组长通过各种途径进行激励奖励，调动其积极性，确保班组长发挥作用最大化，更好的服务于企业的长远
发展。
总之，加强对班组长的管理，把好“四关”努力利用机制和方法，促进班组长综合素质的提高，才能体现“精、细、严、实”的工作作风，即业务精、工作细、管理严、作风实。才能保证班组建设工作顺利开展，才能为企业培养更多更好的管理人才，为企业的健康可持续发展打下坚实基础。