对于一个管理者而言，“重视贡献”是一种意识，决定了管理者工作的有效性。那么作为中层管理者，我们的贡献在哪里？如何才能做出贡献？
　　格鲁夫先生给出一个等式：经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。格鲁夫先生的答案是我们应该找到最具“杠杆率”的活动。我以自己亲身经历的两件事情为例，谈一下自己对于高杠杆率活动的认识。
　　某次公司安排我的部门一件重要的任务，这项任务的成败关系到当年度最大一个订单的顺利交付。由于时间紧、任务重、环境恶劣等原因，任务有相当的难度，因此我认为此项任务我有必要亲自带队，到现场开展工作。
　　我的思路是，首先我亲自到现场全程与员工一起完成任务，以身作则，保证士气；其次，找到最有效的工作程序，在限定时间内完成看似不可能的任务量。
　　我们一行7人，看似有3个选择，一是2人组，分成三组，我在一旁督战；二是分成四组，也就是我自己加入战斗，成为第四组；三是我加入其中一个力量相对薄弱的小组，确保每组都有相当的战斗力。
　　我最终选择了第“4”个办法：首先分成四组，我自己一组、其余6人分成三个小组，然后开始工作。第一轮下来发现，同样完成一个产品的整改，其中前2组用时接近，第三组人员使用了精良的工具，但由于一个是借调其他部门人员、另一个本部门人员缺乏这个型号产品的经验，结果比我一个人用时还要长。
　　于是，下一轮工作开始后，我逐个小组查看工作过程，发现大家工作方法各不相同，我找了用时最短的一组，结合我自己的工作经验，对工作办法进行了优化，最终用时在原来基础上又压缩了一半，然后我到另外2组传授这个经验，然后与大家共同完成任务。
　　在这次工作中，我的高杠杆率表现在两个方面，一是以身作则，二是找到最高效的工作方式然后在所有小组复制。
　　我的部门有60名外服人员，在全国各地为客户提供服务。日常有一项重要工作，就是外服人员或者客户提出配件需求，后台配件管理员根据需求在公司办理配件领用和发放手续。由于公司产品系列很多，又不断地更新迭代，导致配件需求提出、领用、发放各个环节效率低下。以前的做法是依靠主管的丰富经验，为每一个外服人员或客户提出的配件需求进行指导，然后再对配件管理员进行指导，简单说就是在需求者和供应者之间充当了“翻译”的角色，配件是磕磕绊绊地发出去了，但是，主管人员却陷入了无休止“翻译”工作中无暇他顾。管理者感觉一直在“瞎忙”。
　　由于需求者数量庞大，分布于全国各地，培训显然不现实，于是制作了电子版的配件图册，以实物照片配以名称、规格、物料号，并且根据产品的迭代进行更新，利用互联网发放给每一位需求者，从而大幅度提高了配件供应的效率，使主管人员解放出来，投入到更加重要的管理工作当中。
　　以上两个例子，说的是直接管辖部门的产出。管理者本人的活动无疑非常重要，但是他不应该视自己的一己之力为最终产出，而应为团队赋能，使部门每个人的能力、长处得以发挥，最终以团队形式作出贡献。
　　随着企业规模的不断扩大，分工基础上的“协同”越来越困难。例如生产计划部门，一般认为自己的职责是保证生产部门的订单产品交付，然而公司其他部门经常需要一些半成品、总成、组件等，需要生产部门制作。生产计划部门经常为了保证本部门“主要”职责，而草率地将其他需求搁置一旁，无限推迟。
　　其实他忽略了像售后等部门的需求，往往是为了解决主机厂安装现场的问题，是最直接的为客户做贡献，而且生产部门产品交付的目的本應该是满足主机厂客户生产计划的顺利实施，由于其搁置了售后部门的需求，导致客户安装现场无法顺利生产，反而导致客户的不满。
　　这样的生产计划工作看似完成了本职工作，实际上却是低效的。问题出在这位管理者对于“重视贡献”的认识有失偏颇，认为经理人的产出=他直接管辖部门的产出，无法突破职务、部门的界限，没有“协同”的意愿，导致整个公司的低效。