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摘 要：市场决定企业，企业推动市场，这是市场经济运行的基本规律。在中国特色的社会主义市场经济体制下，中国企业从“站起来”到融入世界全球化经济，实现“走出去”的这一过程中，表现出相当的管理水平和经济实力，而且在世界五百强企业中国字号企业数量和质量在逐步上升。不仅如此，据世界研究表示，中国已经为世界第二大经济体，同时中国市场的巨大消费潜力也被众多国家所看好。众多国外跨国企业纷纷将目光投向中国，市场机遇的增加决定着中国企业即将有一次更大的跨越，但是在这光辉的背后中国企业盲目扩张和并购外国企业所暴露的文化“弱势”和“软式”是常常被企业家和管理层所忽视，这种忽视直接影响着企业生存和发展。
关键词：企业文化；融合；企业合并
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0067-02
企业文化在中国的企业管理中出现得比较晚，由于受到“粗放式”经济发展模式的影响，中国的企业家和管理层大部分关注于企业的硬件设施，而很少注意到企业的价值目标和企业内部的人文文化，简单地认为企业的目标就是追求利润最大化，而非现在的企业价值最大化，忽略了企业文化在企业发展过程中的关键作用。企业文化的提出主要来源于受到的日本经济奇迹的刺激，而引发的日美比较管理研究热潮。在这股热潮中，许多学者对企业文化有着不同的认识和定义：美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为企业文化是指企业中的各个职能部门之间，尤其是高层管理人员所共同拥有的企业价值观念和经营实践，即各个职能部门在企业经营过程中，自觉达成的目标共识；现代企业管理理论给出了企业文化的广义和狭义理解，广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点，符合自身发展的物质文化和精神文化；狭义的企业文化单指企业经营宗旨、价值观念和道德行为的综合。综合上述观点，企业文化是企业全体职工和各个职能部门在长期的融资、生产经营和投资活动中培育形成并自觉共同遵循的最高目标、价值标准、基本准则和行为规范，更加具体地表现为一种经济文化、管理文化和微观组织文化。
中国企业正处于发展阶段，这是中国企业的基本情况。于光远从世界企业的角度给出了企业竞争的三种方式，并进行了分类：三流企业竞争靠产品、二流企业竞争靠服务、一流企业竞争靠文化。
一流企业的文化是不能在任何形式、任何地方、任何时候可为的，特别是居于核心地位的价值观部分。在这种理念下，不得不承认中国的民营企业在经济全球化和国际竞争炙热化的背景下处于三流向二流的靠拢的境地，国字号企业处于二流向一流企业转化的状况。中国企业文化的建设是一个长期的过程，在这个过程中已经涌现出了一批具有企业文化代表性的企业。如从1994年一直位列《财富》杂志“世界五百强”的中粮集团有限公司，宣扬自身的“忠良文化”，成为了中粮集团有限公司战略转型和业务发展的重要推动力；广州五羊本田摩托公司的“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”成为了企业发展的强大动力。
纵观世界，无论是中国企业还是外资企业都形成了三类企业文化：（1）战略导向企业文化：以企业战略为基础，为企业战略服务，围绕企业战略要求进行企业文化理念等的建设。在这种导向中，战略无疑是至关重要的，要求战略能够对企业的文化起到指导和引导作用。（2）市场导向型文化：企业文化以市场为中心，一切围绕市场占有率和市场控制力进行，在为市场和销售服务的环境中所形成的企业文化。在这种导向中，要增强市场意识，根据市场的要求调整企业的行为，进行企业文化建设，并且首先要做的就是培养市场意识，增强服务观念。（3）绩效导向型企业文化：在进行企业文化重构的时候，将绩效引入其中，以绩效为目标，根据绩效的要求来对员工进行要求，绩效成为文化建设的引导，一切工作围绕企业绩效进行而形成的文化。
从逻辑上来看，战略导向型企业文化、市场导向型企业文化一般都是绩效导向型市场文化。但是反过来并不一定成立，因为绩效导向型企业文化所讲的绩效，可以由战略的指引、市场竞争力的提高，还可以通过降低自己的成本来获取，手段并不是唯一的，而是多样的，简而言之是多对一的对应关系。但是值得注意的是，在这种多对一的对应关系中无论哪个企业都有自己的行业特点、历史属性和发展方向，而且每个企业也会因为发起人的不同形成自己必然的个性。这种个性必然衍生出企业的各个方面的“精神”，在企业的运营过程中，“精神”变“物质”进而增加企业实力与潜力。但是有一点要引起我们的高度重视，企业的个性 “精神”在企业的扩张—并购中并不希望被彻底改变而形成一种新的文化。那么在并购过程中应该如何去升华这种“精神”，成为了企业之间并购之前必然要解决的问题。在这之前，我们必须要明白作为“战略性无形资产”是一种“精神”，要想发挥其作用必须与企业的“核心技术”和“核心人性优势”有机结合。并购过程中，更要把被并购方有机结合起来：
1.在并购前我们可以运用判断企业优势与劣势的头脑风暴法来初步结合。通过这种“强强联合”、“强弱”联合，可以初步形成企业在并购中企业文化价值的“个性”的不变和文化的升华的方案：（1）文化优势（并购）—文化劣势（被并购）；技术优势（并购）—技术劣势（被并购）；人性优势（并购）—人性优势（被并购）。（2）文化优势（并购）—文化优势（被并购）；技术优势（并购）—技术优势（被并购）；人性优势（并购）—人性劣势（被并购）。（3）文化优势（并购）—文化优势（被并购）；技术劣势（并购）—技术优势（被并购）；人性优势（并购）—人性劣势（被并购）。
2.并购前后的抽样和方差分析。并购前企业必须充分地采用抽样的方法对本企业的人员从领导到职员进行抽样，其中对一职员采用随机抽样，对领导采用角色抽样。
我们选取来自人大经济论坛的一组数据：
利用SPSS软件做一下方差分析：
很明显是不显著的，那代表并购前后对企业的文化并没有明显的作用，进一步说明：企业在并购对象上的选择，并购过程中对各方面的变动都做得非常不错，在这种不影响自身文化内涵的同时，企业规模的扩张也会在一定程度上促进文化的增长，这是自发的也是必然的。
所以在企业规模扩张（并购）的过程中必须做到：（1）明确自身企业的文化内涵和类型，在扩张之前充分了解企业文化的优势，以优势去稳住并购后可能的企业“余震”。（2）避免“文化侵略”，用自身企业文化柔性的一面去融合其他文化，用人性化的管理补充自身文化不足，使之进一步升华。具体为：重视双方人的存在的方法；重视双方人共同参与的方法；重视双方员工角色的方法；重视双方感情交流的方法；重视双方员工学习的方法；重视双方员工生存的方法。（3）通过管理制度的整合、组织结构的整合、经营战略的整合、组织行为的整合结合企业家精神、员工精神、集体精神、团队精神来融合双方文化。
关键词：企业文化；融合；企业合并
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0067-02
企业文化在中国的企业管理中出现得比较晚，由于受到“粗放式”经济发展模式的影响，中国的企业家和管理层大部分关注于企业的硬件设施，而很少注意到企业的价值目标和企业内部的人文文化，简单地认为企业的目标就是追求利润最大化，而非现在的企业价值最大化，忽略了企业文化在企业发展过程中的关键作用。企业文化的提出主要来源于受到的日本经济奇迹的刺激，而引发的日美比较管理研究热潮。在这股热潮中，许多学者对企业文化有着不同的认识和定义：美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为企业文化是指企业中的各个职能部门之间，尤其是高层管理人员所共同拥有的企业价值观念和经营实践，即各个职能部门在企业经营过程中，自觉达成的目标共识；现代企业管理理论给出了企业文化的广义和狭义理解，广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点，符合自身发展的物质文化和精神文化；狭义的企业文化单指企业经营宗旨、价值观念和道德行为的综合。综合上述观点，企业文化是企业全体职工和各个职能部门在长期的融资、生产经营和投资活动中培育形成并自觉共同遵循的最高目标、价值标准、基本准则和行为规范，更加具体地表现为一种经济文化、管理文化和微观组织文化。
中国企业正处于发展阶段，这是中国企业的基本情况。于光远从世界企业的角度给出了企业竞争的三种方式，并进行了分类：三流企业竞争靠产品、二流企业竞争靠服务、一流企业竞争靠文化。
一流企业的文化是不能在任何形式、任何地方、任何时候可为的，特别是居于核心地位的价值观部分。在这种理念下，不得不承认中国的民营企业在经济全球化和国际竞争炙热化的背景下处于三流向二流的靠拢的境地，国字号企业处于二流向一流企业转化的状况。中国企业文化的建设是一个长期的过程，在这个过程中已经涌现出了一批具有企业文化代表性的企业。如从1994年一直位列《财富》杂志“世界五百强”的中粮集团有限公司，宣扬自身的“忠良文化”，成为了中粮集团有限公司战略转型和业务发展的重要推动力；广州五羊本田摩托公司的“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”成为了企业发展的强大动力。
纵观世界，无论是中国企业还是外资企业都形成了三类企业文化：（1）战略导向企业文化：以企业战略为基础，为企业战略服务，围绕企业战略要求进行企业文化理念等的建设。在这种导向中，战略无疑是至关重要的，要求战略能够对企业的文化起到指导和引导作用。（2）市场导向型文化：企业文化以市场为中心，一切围绕市场占有率和市场控制力进行，在为市场和销售服务的环境中所形成的企业文化。在这种导向中，要增强市场意识，根据市场的要求调整企业的行为，进行企业文化建设，并且首先要做的就是培养市场意识，增强服务观念。（3）绩效导向型企业文化：在进行企业文化重构的时候，将绩效引入其中，以绩效为目标，根据绩效的要求来对员工进行要求，绩效成为文化建设的引导，一切工作围绕企业绩效进行而形成的文化。
从逻辑上来看，战略导向型企业文化、市场导向型企业文化一般都是绩效导向型市场文化。但是反过来并不一定成立，因为绩效导向型企业文化所讲的绩效，可以由战略的指引、市场竞争力的提高，还可以通过降低自己的成本来获取，手段并不是唯一的，而是多样的，简而言之是多对一的对应关系。但是值得注意的是，在这种多对一的对应关系中无论哪个企业都有自己的行业特点、历史属性和发展方向，而且每个企业也会因为发起人的不同形成自己必然的个性。这种个性必然衍生出企业的各个方面的“精神”，在企业的运营过程中，“精神”变“物质”进而增加企业实力与潜力。但是有一点要引起我们的高度重视，企业的个性 “精神”在企业的扩张—并购中并不希望被彻底改变而形成一种新的文化。那么在并购过程中应该如何去升华这种“精神”，成为了企业之间并购之前必然要解决的问题。在这之前，我们必须要明白作为“战略性无形资产”是一种“精神”，要想发挥其作用必须与企业的“核心技术”和“核心人性优势”有机结合。并购过程中，更要把被并购方有机结合起来：
1.在并购前我们可以运用判断企业优势与劣势的头脑风暴法来初步结合。通过这种“强强联合”、“强弱”联合，可以初步形成企业在并购中企业文化价值的“个性”的不变和文化的升华的方案：（1）文化优势（并购）—文化劣势（被并购）；技术优势（并购）—技术劣势（被并购）；人性优势（并购）—人性优势（被并购）。（2）文化优势（并购）—文化优势（被并购）；技术优势（并购）—技术优势（被并购）；人性优势（并购）—人性劣势（被并购）。（3）文化优势（并购）—文化优势（被并购）；技术劣势（并购）—技术优势（被并购）；人性优势（并购）—人性劣势（被并购）。
2.并购前后的抽样和方差分析。并购前企业必须充分地采用抽样的方法对本企业的人员从领导到职员进行抽样，其中对一职员采用随机抽样，对领导采用角色抽样。
我们选取来自人大经济论坛的一组数据：
利用SPSS软件做一下方差分析：
很明显是不显著的，那代表并购前后对企业的文化并没有明显的作用，进一步说明：企业在并购对象上的选择，并购过程中对各方面的变动都做得非常不错，在这种不影响自身文化内涵的同时，企业规模的扩张也会在一定程度上促进文化的增长，这是自发的也是必然的。
所以在企业规模扩张（并购）的过程中必须做到：（1）明确自身企业的文化内涵和类型，在扩张之前充分了解企业文化的优势，以优势去稳住并购后可能的企业“余震”。（2）避免“文化侵略”，用自身企业文化柔性的一面去融合其他文化，用人性化的管理补充自身文化不足，使之进一步升华。具体为：重视双方人的存在的方法；重视双方人共同参与的方法；重视双方员工角色的方法；重视双方感情交流的方法；重视双方员工学习的方法；重视双方员工生存的方法。（3）通过管理制度的整合、组织结构的整合、经营战略的整合、组织行为的整合结合企业家精神、员工精神、集体精神、团队精神来融合双方文化。