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“总有加不完的班，永远有干不完的事，还让不让人活了？”
“一个人当两个人用，怎么不发两倍的工资？”
“天天都开会，烦不烦？”
这是公司员工们最常见的几大抱怨牢骚，作为公司管理者，可以选择充耳不闻，也可以对牢骚的传播者进行快速裁决。员工们需要小心的是，随意公开的牢骚可能会使你丢掉饭碗。
苹果公司近日开除了一名名叫Crisp的专卖店员工，原因就是他下班后在Facebook上发表抱怨公司和产品的言论。英国劳动仲裁庭在裁决中支持了苹果作出的解雇决定，理由是Crisp在Facebook私人账户界面发布有关公司的消息没有设置隐私保护，其他人可以复制并公开发表这些内容。
但是媒体却发出了不同的声音，《华尔街日报》专栏指出，1935年国家劳动关系法中“受保护的协同活动”规定，私营部门雇员有权在上班前和下班后在公共论坛，如社交网站上批评他们的雇主，也可以抱怨薪金、社保和其他有关公司的情况，公共论坛上发表评论的员工是在行使自己的合法权利。
事实上在过去的一年里，已经有超过100多名雇主，包括宝马、沃尔玛、可口可乐等著名企业都曾被员工指控过，在牢骚言论的处理上曾经有过不合理的做法或者规章。
在这个牢骚满天飞的世界里，各方的态度从来就不一。让管理者颇感头痛的是，出台任何一项制度或者规章都不可能讨好每一位员工，但是如果每个员工都在谈论天气，却没有一个人对天气做些什么，这样一个企业是低效和没有任何前途的，所以需要坚决镇压。
可是随着工作压力的增大，“牢骚族”的数目也变得异常庞大。一项关于职场人抱怨状况的调查显示，近9成职场人每天都会发出抱怨。其中，65.7%的人每天抱怨1次〜5次，13.8%的人每天抱怨6次〜 10次，4.8%的人每天抱怨20次以上，只有11.2%的人表示自己“从来不抱怨”。
与其消极面对这样一个现状，不如积极尝试解决。
哈佛大学的心理学教授梅约在一家美国企业做了一项“谈话试验诊治”。这家制造电话交换机的企业位于芝加哥郊外，各种生活和娱乐设施都很完善，福利也相当不错。但让厂长感到困惑的是，员工的生产积极性却并不高。梅约深入员工中间，发现很多员工有大量牢骚。梅约于是采用“谈话试验”法，耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。员工的不满情绪发泄出来了，工作积极性自然就高涨了，工作效率也大为提高。
事后梅约乐观地表示，和没有人发牢骚的企业相比，有人发牢骚的企业会更成功，因为大家期盼改变，牢骚是改变不合理现状的催化剂，牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的！
01老板阴晴不定的管理风格
在一家私人企业做老板副手的张先生牢骚很多，因为他的老板脾气阴晴不定，他有时对员工像对家人一样好，请他们到家里吃饭，给他们买体面的衣服，循循善诱指出他们工作时不够技巧之处……当然这是晴天的时候，阴天的时候呢，则是开会开会开会、训斥训斥训斥，有时一个无心的小错误会被骂到狗血喷头，有时一个五六个小时的会议主要就是用来说明与会员工大多都是脑子进水的笨蛋。员工承认自己是笨蛋还不行，还得一个个发言，深入领会并且自我诠释自己究竟笨在哪里，是生来就笨还是因为态度不端正才笨的，当然，最后要以歌颂老板的话作为结束语，因为这通常会赢来这位老板对你的“笨”的宽宏大量。
分析：有关“领导风格”的牢骚常常是敢怒而不敢言的。因为没有哪一个管理者的修为能好到听下属对自己管理风格的抱怨。尤其是私人企业，“为尊者讳”在中国企业中被大批员工及各级管理人员所遵守，私人企业老板自己有时候也是委屈的“中华憋精”：一年到头都求人，求政府，求银行，求税务，求客户，到头来很难让他倾听下属。但凡是企业能做大的，必然是老板有一定的度量，在管理与激励方面也很有一套，可以给予员工适当的不良情绪宣泄。所以在这一类企业中，赢得老板的信任就是很重要的一件事情，牢骚应该还原成良好的建议方式。所以，在这类公司实施牢骚管理，公司上下一定要思想一致，目标一致。
02 永远无法完成的销售任务
王强是一个经常抱怨而且常常发牢骚的店员。他今天跟店长说药店制定的销售政策不合理，自己的销售任务过重；明天又会抱怨说自己的薪酬待遇太低，没有其他店员的待遇高。
分析：对于员工的此类牢骚，在处理前应该仔细分析原因。公布反馈结果时也要认真、详细、合情合理地解释，同时应有安抚员工的相应措施，即做出必要的改善。还要注意行动必须迅速，不要拖延，不要让员工的牢骚越积越深。管理者的有效反馈非常重要，它会让员工感觉到自己的意见得到了上司的重视与理解，因而可以有效平息他们的不满。
作为一位管理者在制定销售政策时，需要考虑每个员工的具体情况。王强之所以觉得任务太重，可以帮他找找原因，然后鼓励他，也许是所负责的药品正处于消费淡季，因此任务完成起来难度很大。而一旦转入销售旺季，只要努力，是完全可以完成任务的。另外，管理者可以帮助王强制定其他产品的促销计划。
03 工作职责混乱不清
李倩在一家建筑装饰工程公司做前台工作，与公司会计（兼管公司人事）因工作方式不合，就在工作群内发了一段牢骚：“公司的资料到底该谁存档，职务到底怎样划分，既然都是做资料的，就把资料管好，别把东西往我这里一扔就完事了。什么东西都找我要，文件反复地复印，管人事的不把人事管好，总是找我这个前台……”
分析：员工觉得自己受到了不公正对待，但是有意见或想法应该采取有效方式，通过合适的渠道将问题向上级反映，而不是随意地将个人的想法上升为一种抱怨，将牢骚负面情绪随意向同事扩散。这样做的后果只会是断送自己的职业生涯。而管理者对待这样的员工应该先以一颗平常心来对待，考虑员工的一贯表现，对于长期抱怨者，可以实施淘汰，但是对于一贯努力者应进行充分沟通，看看这件事情问题究竟出在哪里，逐一治理，明确告诉他该行为可能带来的后果，和他探讨该怎么消除影响，最后就是强化内部的组织纪律。
04 薪酬批示迟迟没有下达
胡夏从子公司调到总部工作，到了年终，打了份呈报申请总部发年终各项福利。结果呈报已经在人力资源处放了十天，多次找人力主管，答复都是要再考虑考虑…… 胡夏心想，不同意也得有个批示啊。这算怎么回事呢？
分析：下属发牢骚，一种情况是对现状，尤其是领导对下属的管理现状（包括沟通、关怀等）不满意，寻找一个发泄的出口，他们期望领导惊醒，重视并改变这种令他们不满的现状；另一种情况是，下属是一些很有能力的人，他们发牢骚是为了吸引领导的注意，获得领导的肯定。两种情况都有一个共同点：下属希望获得上司的关注、倾听。从这种现象中我们可以知道倾听和关注下属在领导行为中是多么重要。允许发牢骚、记录牢骚，也许在短时间里有效果，但牢骚如果长期针对一个得不到解决的问题，对下属来讲，是一种最消极的打击。
小调查
“领导风格”牢骚最多
员工会对企业哪些层面的问题最容易产生牢骚（总分5分）？
领导风格（2.93分）
薪资福利（2.83分）
人事管理（2.82分）
管理政策（2.82分）
晋升机会（2.75分）
企业文化（2.73分）
个人发挥空间（2.67分）
组织氛围（2.61分）
单位总体感觉（2.58分）
团队协作（2.43分）
工作环境（2.14分）
人际关系（1.93分）
牢骚大不同
1960年之前出生
的人对“企业文化”方面的抱怨是最高的，其次为“领导风格”；
1960－1970年出生
的人对“领导风格”方面的抱怨是最高的，其次为“管理政策”；
1970－1980年出生
的人对“领导风格”方面的抱怨是最高的，其次为“薪资福利”；
1980年以后出生
的人对“薪资福利”方面的抱怨是最高的，其次为“管理政策”。
根据FDS公布的一项研究报告发现，法国上班族是世界上最爱发牢骚的劳工，荷兰、爱尔兰和泰国上班族最快乐。在这份发牢骚排行榜中，英国次于法国，排名第二，再次为瑞典、美国与澳大利亚。日本上班族心情最低落，但没有太多抱怨。
五花八门的牢骚出口
将无伤大雅的抱怨，
变成愉快的
例行公事的一部分，
让员工彼此间不再心存芥蒂。这类的抱怨可以增强
社交关系，
并建立一个共同体
的感觉。
1.发泄日
在美国有些企业，有一种叫做Hop Day（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。
2.发泄模型
在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”
3.总经理信箱
可以设立电子“总经理信箱”，鼓励越级报告，对于举报者一律不追究。对于一些恶意中伤的帖子，管理层的态度也是很明确，“举报要讲证据，不能捕风捉影”。所有意见不公开，好的意见建议给予采纳并奖励，不能采纳的也一定会给予解释回复。这样避免了一些人因口头表达能力差表达不清造成误解的问题。
4.早会的“发牢骚”板块
星能公司在职工早会上增设“发牢骚”时间板块，本着“只奖不罚、言而无罪”的原则，让员工提出在公司的生
产、生活、福利、安全、管理等方面存在的问题和意见，尽情地放飞心灵，释放怨气，说得好的还能领到“牢骚奖”“挑刺奖”等。
5.员工论坛
在公司里设立BBS员工论坛，由人力资源部部长去关注，并亲自复帖。每周将论坛中的焦点问题提交给高层办公会（尤其是涉及员工切身利益的事），给出答复后，及时地以电子形式再在论坛上汇总，形成固定的栏目。
新领导办公室像黑洞
超级海归精英上司与年轻下属的矛盾终于在年度考核的时候爆发了，究竟问题出在哪呢？
在美国最大的银行出色地工作了5年后，Stanley最近被调回中国分公司，负责一个平均年龄不到28岁的4人高学历精英团队。照理说，Stanley与团队成员年龄相仿，而且雄心勃勃，资历出众，同时在美国总部也负责过类似的工作，在新的岗位上做出一番成绩应该理所当然，而此次回国也是他最好的晋升机会。可是，事实并非像想象中的那么“完美”。
或许是急于展示自己，抑或是美国工作习惯的缘故，Stanley给同事留下的印象总是那么的急迫：走路很急，说话很急，做事很急，催同事做事更急。此外，还经常加班。
他一个人在战斗的同时，却不太重视下属的看法和积极性，下属汇报的东西往往得不到有效的反馈。一个同事形容他的办公室就好像一个宇宙黑洞，只要东西进了他的办公室，谁都不知道最终结果是什么。
久而久之，Stanley和同事之间的互动很少，基本上大家的沟通方式就是，开会布置任务，然后大家分头工作，汇报没反馈。久而久之，下属习惯了他的工作风格，也不愿意和他多交流，甚至有时工作也不那么卖力，因为他们不知道什么是Stanley想要的。
下属们纳闷的同时，Stanley也异常苦恼。中国的同事们并没有他期望的那般热情和积极。下属们的工作往往达不到他所要求的结果，所以很多东西到他手里以后，他认为还需要进一步完善甚至推倒重来。此外，公司大多数人都没有加班的习惯，因此经常出现的是，他自己一个人留下来整晚整晚加班修改下属们完成的工作，修改到他自己想要达到的结果。最后久而久之，他习惯了下属们的工作结果，习惯了加班修改，习惯了不给下属反馈。
冲突终于在年终考评的时候爆发了。Stanley始终认为团队的同事们不够努力，不加班，工作质量达不到他的预期，属于不称职的下属。而下属们一致认为，Stanley恃才自傲，不通人情，指令不清晰，要求不明确，又缺乏沟通，绝对是个不称职的领导。尽管老板没有明确表态到底是谁出了问题，但是Stanley还是被安排平调到欧洲分行任职。
其实，有效的群体绩效考核取决于两个方面：第一是与下属发生相互作用的领导者风格；第二是领导者能够控制和影响下属和周围情境的程度。从领导行为上进行分析，Stanley回国后，并没有建立良好的领导风格，同时也没有处理好领导者和被领导者之间的关系，从自身而言并不信任下属，从而导致下属反过来也不信任他，更谈不上所谓的忠诚、喜爱和追随。
作为一个新团队的领导，Stanley首先需要仔细观察公司的氛围和环境，尊重文化差异，主动理解和适应新的工作环境，接受一部分不可改变的情境，在团队中树立威信和地位，并得到团队成员的认可。
其次，需要在团队内部建立信任，即有效的信息沟通和反馈机制。Stanley需要花时间和精力与所有团队成员沟通他为自己和团队设立的愿景和战略计划，并尝试通过各种途径让团队理解，并服从自己的愿景，做到目标一致，思想统一。
第三，建立有效的互动，即有效的领导和工作方式。通过日常工作的沟通交流以及对不同问题的反馈，产生良好的工作互动和信息循环，帮助下属更好地理解自己的目标、期望和要求，从而产生有效的领导力，促使团队往既定的目标前行。
第四，增加控制手段，即有效的绩效体系。设定明确的目标和考核体系，通过激励、纠正和控制手段，确保领导效果。
招人的人伤不起
谁说只有应聘者才身经百战，招聘者同样身经百战。招人绝对是一门艺术，没人是先知，也没人有透视眼，只能靠一次次失败来总结经验，而且屡败屡战。
作为一个高速发展的互联网公司部门负责人，除了大力开展业务我还得负责招人，基本上是平均一个半月招一个。数字不算触目惊心，但每一个新人背后的多轮笔试面试、发offer、谈薪水、新人培训等等，这工作量就不容小觑了。过去这一年多，从大学刚毕业的学生，到颇有些工作经验的经理，每轮招聘过程都可谓可歌可泣。
去年校园招聘，从人事部同事手上接下来十几份终面简历，我在刚刚装修好充满了甲醛味道的小会议室里硬是搞了两天车轮大战。去年大学毕业生就业形势很好，孩子们手上都捏着一把offer挑三拣四。我公司虽说小有名气，但也断不能跟那些著名的大公司相提并论。每人40分钟的面试时间，一半时间我面他们，另一半时间是他们面我。不料现在的学生坦率得可爱，“你们每月付多少工资啊？涨幅快吗？”“有什么福利吗？”“每年多少年假？”“晚上要加班吗？我不想太忙的……”
学生不好招，经理更不好招。不好的猎头简直就是“猪头”。要么唰唰扔一堆简历过来，让你一份都挑不出来；要么就是想都不想直接说：“你开的薪水太低，你涨点儿工资，我才能帮你找到合适的人选。”
在累计到第一百个候选人的时候，我相信我对自己判断力的信心一定比面试第一个的时候强。再加上人事部协助完善了笔试、性格测试、背景调查等整个流程，现在看走眼的几率也大幅下降了。
公司的笔试分数学和逻辑两部分，类似GRE题目，太不聪明的人第一关就可以筛掉了。人事同事身经百战，又能筛掉大部分性格有缺陷的。到我这里基本上就看专业是否对口，团队文化是否能适应。
简历这个东西只能信一半，一张天花乱坠可以直接做CXO的简历背后非常可能站着只眼高手低的恐龙。所以，每一个经理候选人的面试，得先从简历问起，抓住一个重点项目深挖下去，一个个“为什么”，一直问到对方词穷为止，基本上第四五个细节问题，已经可以看出候选人是否真的做过简历上的那项伟大壮举。
如果碰到太能伪装的，就上案例，举个子虚乌有的例子让TA分析，看对方的应变能力、思考能力和问题解决方法。如果这些都靠谱，我便会非常关心TA来面试的动机。过去做过几份工作，多长时间跳一次槽，为什么要跳槽。那些跳槽太频繁的，除非是家庭原因、公司被并购、职位被撤销等天灾人祸，其它诸如发展太慢、与上司关系不和等理由，我都持怀疑态度，我又怎么能保证对方来了我公司，不会又冲动一次呢？
最后我会让候选人问我问题，让我感觉到TA对于我的公司、未来的职位是否有兴趣。有兴趣的人，往往会问出有趣的问题，那些应付着来面试的，没有思考，又怎么能问出好问题来呢。这样一来，一个完整的面试一不小心就会长达一个小时，有时候碰到没耐心的候选人，到后来就怒目相向了。
再后面又要交给人事部同事了，我公司有专业的性格测试，测出来的结果不完全准，但非常极端的性格还是看得出来的。我不是招艺术家，在一个群体里，太有个性往往不适合团队合作。从这点看来，性格测试的结果也多少有参考价值。最后一关，发offer前，还要有背景调查，听听候选人以前的同事怎么说。
招聘是个漫长而艰苦的过程，但也有些小花絮。记得有一男生，穿粉色衬衣，说话声音很低沉。面试结束前我问他，你有什么问题要问我。他问，你最近在看什么书？我一愣，“不好意思，我最近太忙了，白天忙着面试，晚上才有空干正事儿，累得像狗一样，回家就直接洗洗睡了。”他一脸鄙夷，我是不能像你那样没有精神生活的，我最近在看《百年孤独》……
“一个人当两个人用，怎么不发两倍的工资？”
“天天都开会，烦不烦？”
这是公司员工们最常见的几大抱怨牢骚，作为公司管理者，可以选择充耳不闻，也可以对牢骚的传播者进行快速裁决。员工们需要小心的是，随意公开的牢骚可能会使你丢掉饭碗。
苹果公司近日开除了一名名叫Crisp的专卖店员工，原因就是他下班后在Facebook上发表抱怨公司和产品的言论。英国劳动仲裁庭在裁决中支持了苹果作出的解雇决定，理由是Crisp在Facebook私人账户界面发布有关公司的消息没有设置隐私保护，其他人可以复制并公开发表这些内容。
但是媒体却发出了不同的声音，《华尔街日报》专栏指出，1935年国家劳动关系法中“受保护的协同活动”规定，私营部门雇员有权在上班前和下班后在公共论坛，如社交网站上批评他们的雇主，也可以抱怨薪金、社保和其他有关公司的情况，公共论坛上发表评论的员工是在行使自己的合法权利。
事实上在过去的一年里，已经有超过100多名雇主，包括宝马、沃尔玛、可口可乐等著名企业都曾被员工指控过，在牢骚言论的处理上曾经有过不合理的做法或者规章。
在这个牢骚满天飞的世界里，各方的态度从来就不一。让管理者颇感头痛的是，出台任何一项制度或者规章都不可能讨好每一位员工，但是如果每个员工都在谈论天气，却没有一个人对天气做些什么，这样一个企业是低效和没有任何前途的，所以需要坚决镇压。
可是随着工作压力的增大，“牢骚族”的数目也变得异常庞大。一项关于职场人抱怨状况的调查显示，近9成职场人每天都会发出抱怨。其中，65.7%的人每天抱怨1次〜5次，13.8%的人每天抱怨6次〜 10次，4.8%的人每天抱怨20次以上，只有11.2%的人表示自己“从来不抱怨”。
与其消极面对这样一个现状，不如积极尝试解决。
哈佛大学的心理学教授梅约在一家美国企业做了一项“谈话试验诊治”。这家制造电话交换机的企业位于芝加哥郊外，各种生活和娱乐设施都很完善，福利也相当不错。但让厂长感到困惑的是，员工的生产积极性却并不高。梅约深入员工中间，发现很多员工有大量牢骚。梅约于是采用“谈话试验”法，耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。员工的不满情绪发泄出来了，工作积极性自然就高涨了，工作效率也大为提高。
事后梅约乐观地表示，和没有人发牢骚的企业相比，有人发牢骚的企业会更成功，因为大家期盼改变，牢骚是改变不合理现状的催化剂，牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的！
01老板阴晴不定的管理风格
在一家私人企业做老板副手的张先生牢骚很多，因为他的老板脾气阴晴不定，他有时对员工像对家人一样好，请他们到家里吃饭，给他们买体面的衣服，循循善诱指出他们工作时不够技巧之处……当然这是晴天的时候，阴天的时候呢，则是开会开会开会、训斥训斥训斥，有时一个无心的小错误会被骂到狗血喷头，有时一个五六个小时的会议主要就是用来说明与会员工大多都是脑子进水的笨蛋。员工承认自己是笨蛋还不行，还得一个个发言，深入领会并且自我诠释自己究竟笨在哪里，是生来就笨还是因为态度不端正才笨的，当然，最后要以歌颂老板的话作为结束语，因为这通常会赢来这位老板对你的“笨”的宽宏大量。
分析：有关“领导风格”的牢骚常常是敢怒而不敢言的。因为没有哪一个管理者的修为能好到听下属对自己管理风格的抱怨。尤其是私人企业，“为尊者讳”在中国企业中被大批员工及各级管理人员所遵守，私人企业老板自己有时候也是委屈的“中华憋精”：一年到头都求人，求政府，求银行，求税务，求客户，到头来很难让他倾听下属。但凡是企业能做大的，必然是老板有一定的度量，在管理与激励方面也很有一套，可以给予员工适当的不良情绪宣泄。所以在这一类企业中，赢得老板的信任就是很重要的一件事情，牢骚应该还原成良好的建议方式。所以，在这类公司实施牢骚管理，公司上下一定要思想一致，目标一致。
02 永远无法完成的销售任务
王强是一个经常抱怨而且常常发牢骚的店员。他今天跟店长说药店制定的销售政策不合理，自己的销售任务过重；明天又会抱怨说自己的薪酬待遇太低，没有其他店员的待遇高。
分析：对于员工的此类牢骚，在处理前应该仔细分析原因。公布反馈结果时也要认真、详细、合情合理地解释，同时应有安抚员工的相应措施，即做出必要的改善。还要注意行动必须迅速，不要拖延，不要让员工的牢骚越积越深。管理者的有效反馈非常重要，它会让员工感觉到自己的意见得到了上司的重视与理解，因而可以有效平息他们的不满。
作为一位管理者在制定销售政策时，需要考虑每个员工的具体情况。王强之所以觉得任务太重，可以帮他找找原因，然后鼓励他，也许是所负责的药品正处于消费淡季，因此任务完成起来难度很大。而一旦转入销售旺季，只要努力，是完全可以完成任务的。另外，管理者可以帮助王强制定其他产品的促销计划。
03 工作职责混乱不清
李倩在一家建筑装饰工程公司做前台工作，与公司会计（兼管公司人事）因工作方式不合，就在工作群内发了一段牢骚：“公司的资料到底该谁存档，职务到底怎样划分，既然都是做资料的，就把资料管好，别把东西往我这里一扔就完事了。什么东西都找我要，文件反复地复印，管人事的不把人事管好，总是找我这个前台……”
分析：员工觉得自己受到了不公正对待，但是有意见或想法应该采取有效方式，通过合适的渠道将问题向上级反映，而不是随意地将个人的想法上升为一种抱怨，将牢骚负面情绪随意向同事扩散。这样做的后果只会是断送自己的职业生涯。而管理者对待这样的员工应该先以一颗平常心来对待，考虑员工的一贯表现，对于长期抱怨者，可以实施淘汰，但是对于一贯努力者应进行充分沟通，看看这件事情问题究竟出在哪里，逐一治理，明确告诉他该行为可能带来的后果，和他探讨该怎么消除影响，最后就是强化内部的组织纪律。
04 薪酬批示迟迟没有下达
胡夏从子公司调到总部工作，到了年终，打了份呈报申请总部发年终各项福利。结果呈报已经在人力资源处放了十天，多次找人力主管，答复都是要再考虑考虑…… 胡夏心想，不同意也得有个批示啊。这算怎么回事呢？
分析：下属发牢骚，一种情况是对现状，尤其是领导对下属的管理现状（包括沟通、关怀等）不满意，寻找一个发泄的出口，他们期望领导惊醒，重视并改变这种令他们不满的现状；另一种情况是，下属是一些很有能力的人，他们发牢骚是为了吸引领导的注意，获得领导的肯定。两种情况都有一个共同点：下属希望获得上司的关注、倾听。从这种现象中我们可以知道倾听和关注下属在领导行为中是多么重要。允许发牢骚、记录牢骚，也许在短时间里有效果，但牢骚如果长期针对一个得不到解决的问题，对下属来讲，是一种最消极的打击。
小调查
“领导风格”牢骚最多
员工会对企业哪些层面的问题最容易产生牢骚（总分5分）？
领导风格（2.93分）
薪资福利（2.83分）
人事管理（2.82分）
管理政策（2.82分）
晋升机会（2.75分）
企业文化（2.73分）
个人发挥空间（2.67分）
组织氛围（2.61分）
单位总体感觉（2.58分）
团队协作（2.43分）
工作环境（2.14分）
人际关系（1.93分）
牢骚大不同
1960年之前出生
的人对“企业文化”方面的抱怨是最高的，其次为“领导风格”；
1960－1970年出生
的人对“领导风格”方面的抱怨是最高的，其次为“管理政策”；
1970－1980年出生
的人对“领导风格”方面的抱怨是最高的，其次为“薪资福利”；
1980年以后出生
的人对“薪资福利”方面的抱怨是最高的，其次为“管理政策”。
根据FDS公布的一项研究报告发现，法国上班族是世界上最爱发牢骚的劳工，荷兰、爱尔兰和泰国上班族最快乐。在这份发牢骚排行榜中，英国次于法国，排名第二，再次为瑞典、美国与澳大利亚。日本上班族心情最低落，但没有太多抱怨。
五花八门的牢骚出口
将无伤大雅的抱怨，
变成愉快的
例行公事的一部分，
让员工彼此间不再心存芥蒂。这类的抱怨可以增强
社交关系，
并建立一个共同体
的感觉。
1.发泄日
在美国有些企业，有一种叫做Hop Day（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。
2.发泄模型
在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”
3.总经理信箱
可以设立电子“总经理信箱”，鼓励越级报告，对于举报者一律不追究。对于一些恶意中伤的帖子，管理层的态度也是很明确，“举报要讲证据，不能捕风捉影”。所有意见不公开，好的意见建议给予采纳并奖励，不能采纳的也一定会给予解释回复。这样避免了一些人因口头表达能力差表达不清造成误解的问题。
4.早会的“发牢骚”板块
星能公司在职工早会上增设“发牢骚”时间板块，本着“只奖不罚、言而无罪”的原则，让员工提出在公司的生
产、生活、福利、安全、管理等方面存在的问题和意见，尽情地放飞心灵，释放怨气，说得好的还能领到“牢骚奖”“挑刺奖”等。
5.员工论坛
在公司里设立BBS员工论坛，由人力资源部部长去关注，并亲自复帖。每周将论坛中的焦点问题提交给高层办公会（尤其是涉及员工切身利益的事），给出答复后，及时地以电子形式再在论坛上汇总，形成固定的栏目。
新领导办公室像黑洞
超级海归精英上司与年轻下属的矛盾终于在年度考核的时候爆发了，究竟问题出在哪呢？
在美国最大的银行出色地工作了5年后，Stanley最近被调回中国分公司，负责一个平均年龄不到28岁的4人高学历精英团队。照理说，Stanley与团队成员年龄相仿，而且雄心勃勃，资历出众，同时在美国总部也负责过类似的工作，在新的岗位上做出一番成绩应该理所当然，而此次回国也是他最好的晋升机会。可是，事实并非像想象中的那么“完美”。
或许是急于展示自己，抑或是美国工作习惯的缘故，Stanley给同事留下的印象总是那么的急迫：走路很急，说话很急，做事很急，催同事做事更急。此外，还经常加班。
他一个人在战斗的同时，却不太重视下属的看法和积极性，下属汇报的东西往往得不到有效的反馈。一个同事形容他的办公室就好像一个宇宙黑洞，只要东西进了他的办公室，谁都不知道最终结果是什么。
久而久之，Stanley和同事之间的互动很少，基本上大家的沟通方式就是，开会布置任务，然后大家分头工作，汇报没反馈。久而久之，下属习惯了他的工作风格，也不愿意和他多交流，甚至有时工作也不那么卖力，因为他们不知道什么是Stanley想要的。
下属们纳闷的同时，Stanley也异常苦恼。中国的同事们并没有他期望的那般热情和积极。下属们的工作往往达不到他所要求的结果，所以很多东西到他手里以后，他认为还需要进一步完善甚至推倒重来。此外，公司大多数人都没有加班的习惯，因此经常出现的是，他自己一个人留下来整晚整晚加班修改下属们完成的工作，修改到他自己想要达到的结果。最后久而久之，他习惯了下属们的工作结果，习惯了加班修改，习惯了不给下属反馈。
冲突终于在年终考评的时候爆发了。Stanley始终认为团队的同事们不够努力，不加班，工作质量达不到他的预期，属于不称职的下属。而下属们一致认为，Stanley恃才自傲，不通人情，指令不清晰，要求不明确，又缺乏沟通，绝对是个不称职的领导。尽管老板没有明确表态到底是谁出了问题，但是Stanley还是被安排平调到欧洲分行任职。
其实，有效的群体绩效考核取决于两个方面：第一是与下属发生相互作用的领导者风格；第二是领导者能够控制和影响下属和周围情境的程度。从领导行为上进行分析，Stanley回国后，并没有建立良好的领导风格，同时也没有处理好领导者和被领导者之间的关系，从自身而言并不信任下属，从而导致下属反过来也不信任他，更谈不上所谓的忠诚、喜爱和追随。
作为一个新团队的领导，Stanley首先需要仔细观察公司的氛围和环境，尊重文化差异，主动理解和适应新的工作环境，接受一部分不可改变的情境，在团队中树立威信和地位，并得到团队成员的认可。
其次，需要在团队内部建立信任，即有效的信息沟通和反馈机制。Stanley需要花时间和精力与所有团队成员沟通他为自己和团队设立的愿景和战略计划，并尝试通过各种途径让团队理解，并服从自己的愿景，做到目标一致，思想统一。
第三，建立有效的互动，即有效的领导和工作方式。通过日常工作的沟通交流以及对不同问题的反馈，产生良好的工作互动和信息循环，帮助下属更好地理解自己的目标、期望和要求，从而产生有效的领导力，促使团队往既定的目标前行。
第四，增加控制手段，即有效的绩效体系。设定明确的目标和考核体系，通过激励、纠正和控制手段，确保领导效果。
招人的人伤不起
谁说只有应聘者才身经百战，招聘者同样身经百战。招人绝对是一门艺术，没人是先知，也没人有透视眼，只能靠一次次失败来总结经验，而且屡败屡战。
作为一个高速发展的互联网公司部门负责人，除了大力开展业务我还得负责招人，基本上是平均一个半月招一个。数字不算触目惊心，但每一个新人背后的多轮笔试面试、发offer、谈薪水、新人培训等等，这工作量就不容小觑了。过去这一年多，从大学刚毕业的学生，到颇有些工作经验的经理，每轮招聘过程都可谓可歌可泣。
去年校园招聘，从人事部同事手上接下来十几份终面简历，我在刚刚装修好充满了甲醛味道的小会议室里硬是搞了两天车轮大战。去年大学毕业生就业形势很好，孩子们手上都捏着一把offer挑三拣四。我公司虽说小有名气，但也断不能跟那些著名的大公司相提并论。每人40分钟的面试时间，一半时间我面他们，另一半时间是他们面我。不料现在的学生坦率得可爱，“你们每月付多少工资啊？涨幅快吗？”“有什么福利吗？”“每年多少年假？”“晚上要加班吗？我不想太忙的……”
学生不好招，经理更不好招。不好的猎头简直就是“猪头”。要么唰唰扔一堆简历过来，让你一份都挑不出来；要么就是想都不想直接说：“你开的薪水太低，你涨点儿工资，我才能帮你找到合适的人选。”
在累计到第一百个候选人的时候，我相信我对自己判断力的信心一定比面试第一个的时候强。再加上人事部协助完善了笔试、性格测试、背景调查等整个流程，现在看走眼的几率也大幅下降了。
公司的笔试分数学和逻辑两部分，类似GRE题目，太不聪明的人第一关就可以筛掉了。人事同事身经百战，又能筛掉大部分性格有缺陷的。到我这里基本上就看专业是否对口，团队文化是否能适应。
简历这个东西只能信一半，一张天花乱坠可以直接做CXO的简历背后非常可能站着只眼高手低的恐龙。所以，每一个经理候选人的面试，得先从简历问起，抓住一个重点项目深挖下去，一个个“为什么”，一直问到对方词穷为止，基本上第四五个细节问题，已经可以看出候选人是否真的做过简历上的那项伟大壮举。
如果碰到太能伪装的，就上案例，举个子虚乌有的例子让TA分析，看对方的应变能力、思考能力和问题解决方法。如果这些都靠谱，我便会非常关心TA来面试的动机。过去做过几份工作，多长时间跳一次槽，为什么要跳槽。那些跳槽太频繁的，除非是家庭原因、公司被并购、职位被撤销等天灾人祸，其它诸如发展太慢、与上司关系不和等理由，我都持怀疑态度，我又怎么能保证对方来了我公司，不会又冲动一次呢？
最后我会让候选人问我问题，让我感觉到TA对于我的公司、未来的职位是否有兴趣。有兴趣的人，往往会问出有趣的问题，那些应付着来面试的，没有思考，又怎么能问出好问题来呢。这样一来，一个完整的面试一不小心就会长达一个小时，有时候碰到没耐心的候选人，到后来就怒目相向了。
再后面又要交给人事部同事了，我公司有专业的性格测试，测出来的结果不完全准，但非常极端的性格还是看得出来的。我不是招艺术家，在一个群体里，太有个性往往不适合团队合作。从这点看来，性格测试的结果也多少有参考价值。最后一关，发offer前，还要有背景调查，听听候选人以前的同事怎么说。
招聘是个漫长而艰苦的过程，但也有些小花絮。记得有一男生，穿粉色衬衣，说话声音很低沉。面试结束前我问他，你有什么问题要问我。他问，你最近在看什么书？我一愣，“不好意思，我最近太忙了，白天忙着面试，晚上才有空干正事儿，累得像狗一样，回家就直接洗洗睡了。”他一脸鄙夷，我是不能像你那样没有精神生活的，我最近在看《百年孤独》……