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浙江宁波鄞县大道西段尽头，一座高耸的大理石塑像，远远望去像巨型的“扇贝”，走近才发现上面刻着“YOUNGOR雅戈尔”。
2012年年5月31日早晨7点30分，李如成和往常一样早早来到集团总部，然后下楼，绕着这座巨型“扇贝”散步，他穿着一件雅戈尔的免熨白色衬衫和一条黑色西裤，缓缓而行。这个习惯，他坚持了10多年。下午，李如成要去外地出差多日，目的是视察雅戈尔服装业务的各地情况。利用早晨半小时时间，李如成想为自己绷紧的神经松弛一下。不过，现在他很难完整地享受这段宁静的时间，关于雅戈尔回归主业的战略事件，并未得到投资圈的理解，各种质疑纷至沓来，这让他感到烦心。
就在当月，有谣言传说雅戈尔服装业务裁员1.72万人，这对于李如成刚刚在一季度内部经济工作会议上提出“深度调整三大产业结构（房地产、金融投资和服装），集中资源向品牌服装投入”的部署，可谓重度干扰。更何况，房地产、金融投资目前的业绩不振，让雅戈尔的此次战略变动，更平添了浓厚的悬疑。
难道雅戈尔的服装业务，同样受挫？和李如成有过多次私人沟通的宁波市委党校副校长冯建波认为：“我敬佩李如成，宁波企业家独特的精神是造就新一代宁波帮的巨大动力。”而前雅戈尔CIO，现任特步集团副总裁的肖利华则告诉《经理人》：“外界对雅戈尔的解读没有太正确过，实践是检验真理的唯一标准！他（李如成）一直都很成功，并清楚自己想要什么、在做什么！”那么，姑且不论雅戈尔如何深度调整其房地产和金融投资业务，仅从这次对服装主业的“回归”，看李如成究竟想要什么、做什么？
调结构：“隐形”剥离新马服装
近期裁员事件虽然频发，但如发生在雅戈尔则事关重大，因为雅戈尔是本土服装业老大，一旦确有此事，势必影响整个本土服装业的情绪。
根据雅戈尔2010年报披露，当年雅戈尔员工总数为41903人，而今年公布的截止2011年12月31日的员工总数为24704人，缺失的近1.72万人去了哪里？难道真是被裁员了？
根据《经理人》进一步的追查，揭开了外界指认雅戈尔所谓的“裁员”的背后，实际上隐藏了一个巨大的战略变动。
“去年，我们将原收购的新马服装股权，全部转让给了联营企业盛泰公司。”于澄表示。根据调查，《经理人》发现，去年，雅戈尔将2007年花了7000万美元从美国Kellwood公司（下称KWD）及其全资子公司Kellwood Asia Limited（下称：KWD ASIA）手上收购的新马服装，以8000万美元转让给了盛泰。由此，将原新马服装约1.72万员工，转置到了盛泰。新马服装和盛泰究竟是什么样的公司？
根据公开资料显示，原KWD旗下的新马服装拥有POLO、CK 、NAUTICA等国际二线大牌，但2007年，由于新马服装连续出现亏损，外加上定位转在女装上，KWD决定出售该公司。
雅戈尔对收购的战略基础是，自己是前者在全球最大的OEM基地和原材料供应商。一旦并购实现，雅戈尔将获得新马在全球的经销渠道，从而完成一条从制造到品牌的微笑曲线。
最终，双方实现并购，该项并购案，还搭载了另一项业务—KWD ASIA在香港的新马国际（融资平台）。因此，李如成在2007年，实际上分别以7000万美元和5000万美元的代价，将新马服装、新马国际购入囊中。
但并购后三年，新马服装并没有给雅戈尔制造利润，2010年净亏损竟达到2071万，直到去年的1-5月才扭亏为盈，实现1376万净利润。但蹊跷的是，就在新马服装实现盈利后，李如成却决定把该公司以溢价1000万美元，转让给了盛泰。难道雅戈尔缺这个钱吗？
答案当然不是。首先要弄明白盛泰和李如成是什么关系？根据2011年报披露，盛泰有两家公司组成，分别为盛泰针织、盛泰色织，它们和雅戈尔集团属联营企业关系，雅戈尔对其持股比例分别都是26%。按照这层关系，雅戈尔将新马公司股权的全额转让，可视为左袋到右袋。不过根据于澄的说法，雅戈尔还将继续稀释对盛泰的股权比例，这又是为什么？
李如成最近的一个说法，提供了一条线索：“未来要扶持盛泰上市”。根据2010年财报，当年雅戈尔对盛泰两家公司的持股分别都是30%，而2011年则下降了4%，降低股权持有，说明李如成对盛泰正在有计划进行新的股改，另外，再加上把实现盈利的新马服装进行注入，李如成要在证券市场打造出一个“雅戈尔系”。
留有悬念的是，盛泰手里的新马服装，能否合乎上市的盈利门槛？按照中国境内的上市条件之一，A股主板的盈利要求是“最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3000万”，而创业板的盈利最低要求是“最近2年连续盈利，最近两年净利润累计不少于1000万，且持续增长，或者最近一年实现盈利，且净利润不少于500万，最近一年营业收入不少于5000万，最近两年营业收入增长率均不低于30%”。
由于当下消费信心低迷，服装业盈利周期震动巨大，因此，李如成保障新马服装盈利势头，是盛泰实现IPO关键。当然，李如成也可以利用条件更为宽松的港股实现盛泰海外上市。值得注意的是，李如成手里还握着一张通向港股的王牌，就是当初与新马服装一起并购进来的，设在香港的融资平台公司“新马国际”。
变策略：试水“大店模式”
将新马服装“隐形”剥离后，李如成打算的是，集中精力转向以YOUNGOR为核心，Mayor、Hart Schaffner Marx、GY和HANP（汉麻世家）等五大品牌为主的品牌经营。
根据2008～2011年财报关于服装（含纺织）收入情况分析，雅戈尔虽然在总营业收入上仍处行业老大地位，但是增长却乏善可陈：除2007年因并购新马服装，导致第二年业绩陡升之外，已是连续三年在营业收入同比增长率上，排名尴尬，去年更以0.2%排名末席。
李如成曾就三大产业之于集团地位分属上说过：“服装是雅戈尔的基础产业。”在房地产、金融投资两项业务萎缩的当下，李如成必然出手力保服装业务这座最后的城池。对此，冯建波对《经理人》也表达了同样的看法，他认为：“其（雅戈尔）现在重新对服装行业的重组，既是既定的策略，也可能是不得已而为之。” 在谈到这次雅戈尔的“回归”，今典集团董事长张宝全对《经理人》表示：“不仅是必然的，也是正确的。”而武汉科技大学金融证券研究所所长、湖北省中小企业研究中心主任董登新认为，雅戈尔“回归”服装主业当务之急是：“尽快转变传统盈利模式。”
纵观雅戈尔除YOUNGOR品牌广为人知以外，其余四个品牌却有“藏在衣橱”的感觉，并未纵横过市场。对此，于澄的解释是，“由于这五大主力品牌有不同的细分人群，不是所有消费者都能一一认知”。《经理人》在于澄陪同下，对另四个品牌逐一进行考察后发现，从设计和定位上，四个品牌均有自己的目标人群，比如：Mayor针对的是高端定制市场、Hart Schaffner Marx类似美国品牌Tommy Hilfiger 的定位，针对追求品质感的男士、GY则是透着一股日本流设计，而汉麻世家，则从面料上，以“麻”为基础原料，覆盖到服装和居家。看起来，五大品牌的矩阵应该已经成熟，但究竟如何把它们进行整合推动？
《经理人》注意到，李如成今年提出的“内涵型增长”战略，其中一项要求是：积极尝试针对大型旗舰店的产品开发。为此，于澄解释说，雅戈尔的下一步盈利模式将探索大店模式。这听上去似乎并不新鲜，因为大店模式之于日本优衣库、西班牙ZARA等，早在全球、中国市场铺天盖地。但于澄表示，还是有很大区别：首先，雅戈尔的产品定位并非快时尚，而是类似LV这样的目标，换句话说，档次要比优衣库、ZARA高出一截；其次，本土服装企业没有开大店的先例，雅戈尔必须尝试一下。
从战略意义上说，雅戈尔的大店模式，是避开渠道终端受困。截止去年底，雅戈尔的零售网点有2303个，同比增加了157个，但这些渠道并没有打开其营业收入同比增长的空间，因此，这次自主开大店，实际上是想探索新的运营模式。
大店模式的第一个样本，设在杭州延安路，总营业面积达1万多平方米，投资达4.5亿，汇集了雅戈尔五大品牌。根据负责服装业务的集团副董事长李如刚的说法，假如按照这样的模式推下去，预计雅戈尔服装营业收入增进20%左右。而雅戈尔衣饰控股有限公司副总经理高亚莉认为，大店模式改变了雅戈尔以往的营销模式，“将过去传统营销，改变为体验式营销”。
虽然大店模式改变了传统盈利模式，但这种模式的扩展性让雅戈尔必须解决两大难题：一是面对庞大的前期投入成本、目前的消费低迷形势，什么时候能够收回成本，实现单店盈利？二是大店模式最有效的市场在一线城市的CBD，但铺位资源的紧缺和租金高涨，对雅戈尔“大店”扩张构成难以回避的阻力。
看得出，通过出售新马服装重新布局服装产业结构、以大店模式探索新的盈利模式，雅戈尔正在把精力聚焦到服装业务。我们也相信，此后的深度调整动作依然会频繁，但正如李如成的前核心下属肖利华所说的“实践是检验真理的唯一标准”那样，2012年底前，雅戈尔董事会承诺的“实现服装业务增长20%以上”能否实现，才是检验这次探索成效的标准。
2012年年5月31日早晨7点30分，李如成和往常一样早早来到集团总部，然后下楼，绕着这座巨型“扇贝”散步，他穿着一件雅戈尔的免熨白色衬衫和一条黑色西裤，缓缓而行。这个习惯，他坚持了10多年。下午，李如成要去外地出差多日，目的是视察雅戈尔服装业务的各地情况。利用早晨半小时时间，李如成想为自己绷紧的神经松弛一下。不过，现在他很难完整地享受这段宁静的时间，关于雅戈尔回归主业的战略事件，并未得到投资圈的理解，各种质疑纷至沓来，这让他感到烦心。
就在当月，有谣言传说雅戈尔服装业务裁员1.72万人，这对于李如成刚刚在一季度内部经济工作会议上提出“深度调整三大产业结构（房地产、金融投资和服装），集中资源向品牌服装投入”的部署，可谓重度干扰。更何况，房地产、金融投资目前的业绩不振，让雅戈尔的此次战略变动，更平添了浓厚的悬疑。
难道雅戈尔的服装业务，同样受挫？和李如成有过多次私人沟通的宁波市委党校副校长冯建波认为：“我敬佩李如成，宁波企业家独特的精神是造就新一代宁波帮的巨大动力。”而前雅戈尔CIO，现任特步集团副总裁的肖利华则告诉《经理人》：“外界对雅戈尔的解读没有太正确过，实践是检验真理的唯一标准！他（李如成）一直都很成功，并清楚自己想要什么、在做什么！”那么，姑且不论雅戈尔如何深度调整其房地产和金融投资业务，仅从这次对服装主业的“回归”，看李如成究竟想要什么、做什么？
调结构：“隐形”剥离新马服装
近期裁员事件虽然频发，但如发生在雅戈尔则事关重大，因为雅戈尔是本土服装业老大，一旦确有此事，势必影响整个本土服装业的情绪。
根据雅戈尔2010年报披露，当年雅戈尔员工总数为41903人，而今年公布的截止2011年12月31日的员工总数为24704人，缺失的近1.72万人去了哪里？难道真是被裁员了？
根据《经理人》进一步的追查，揭开了外界指认雅戈尔所谓的“裁员”的背后，实际上隐藏了一个巨大的战略变动。
“去年，我们将原收购的新马服装股权，全部转让给了联营企业盛泰公司。”于澄表示。根据调查，《经理人》发现，去年，雅戈尔将2007年花了7000万美元从美国Kellwood公司（下称KWD）及其全资子公司Kellwood Asia Limited（下称：KWD ASIA）手上收购的新马服装，以8000万美元转让给了盛泰。由此，将原新马服装约1.72万员工，转置到了盛泰。新马服装和盛泰究竟是什么样的公司？
根据公开资料显示，原KWD旗下的新马服装拥有POLO、CK 、NAUTICA等国际二线大牌，但2007年，由于新马服装连续出现亏损，外加上定位转在女装上，KWD决定出售该公司。
雅戈尔对收购的战略基础是，自己是前者在全球最大的OEM基地和原材料供应商。一旦并购实现，雅戈尔将获得新马在全球的经销渠道，从而完成一条从制造到品牌的微笑曲线。
最终，双方实现并购，该项并购案，还搭载了另一项业务—KWD ASIA在香港的新马国际（融资平台）。因此，李如成在2007年，实际上分别以7000万美元和5000万美元的代价，将新马服装、新马国际购入囊中。
但并购后三年，新马服装并没有给雅戈尔制造利润，2010年净亏损竟达到2071万，直到去年的1-5月才扭亏为盈，实现1376万净利润。但蹊跷的是，就在新马服装实现盈利后，李如成却决定把该公司以溢价1000万美元，转让给了盛泰。难道雅戈尔缺这个钱吗？
答案当然不是。首先要弄明白盛泰和李如成是什么关系？根据2011年报披露，盛泰有两家公司组成，分别为盛泰针织、盛泰色织，它们和雅戈尔集团属联营企业关系，雅戈尔对其持股比例分别都是26%。按照这层关系，雅戈尔将新马公司股权的全额转让，可视为左袋到右袋。不过根据于澄的说法，雅戈尔还将继续稀释对盛泰的股权比例，这又是为什么？
李如成最近的一个说法，提供了一条线索：“未来要扶持盛泰上市”。根据2010年财报，当年雅戈尔对盛泰两家公司的持股分别都是30%，而2011年则下降了4%，降低股权持有，说明李如成对盛泰正在有计划进行新的股改，另外，再加上把实现盈利的新马服装进行注入，李如成要在证券市场打造出一个“雅戈尔系”。
留有悬念的是，盛泰手里的新马服装，能否合乎上市的盈利门槛？按照中国境内的上市条件之一，A股主板的盈利要求是“最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3000万”，而创业板的盈利最低要求是“最近2年连续盈利，最近两年净利润累计不少于1000万，且持续增长，或者最近一年实现盈利，且净利润不少于500万，最近一年营业收入不少于5000万，最近两年营业收入增长率均不低于30%”。
由于当下消费信心低迷，服装业盈利周期震动巨大，因此，李如成保障新马服装盈利势头，是盛泰实现IPO关键。当然，李如成也可以利用条件更为宽松的港股实现盛泰海外上市。值得注意的是，李如成手里还握着一张通向港股的王牌，就是当初与新马服装一起并购进来的，设在香港的融资平台公司“新马国际”。
变策略：试水“大店模式”
将新马服装“隐形”剥离后，李如成打算的是，集中精力转向以YOUNGOR为核心，Mayor、Hart Schaffner Marx、GY和HANP（汉麻世家）等五大品牌为主的品牌经营。
根据2008～2011年财报关于服装（含纺织）收入情况分析，雅戈尔虽然在总营业收入上仍处行业老大地位，但是增长却乏善可陈：除2007年因并购新马服装，导致第二年业绩陡升之外，已是连续三年在营业收入同比增长率上，排名尴尬，去年更以0.2%排名末席。
李如成曾就三大产业之于集团地位分属上说过：“服装是雅戈尔的基础产业。”在房地产、金融投资两项业务萎缩的当下，李如成必然出手力保服装业务这座最后的城池。对此，冯建波对《经理人》也表达了同样的看法，他认为：“其（雅戈尔）现在重新对服装行业的重组，既是既定的策略，也可能是不得已而为之。” 在谈到这次雅戈尔的“回归”，今典集团董事长张宝全对《经理人》表示：“不仅是必然的，也是正确的。”而武汉科技大学金融证券研究所所长、湖北省中小企业研究中心主任董登新认为，雅戈尔“回归”服装主业当务之急是：“尽快转变传统盈利模式。”
纵观雅戈尔除YOUNGOR品牌广为人知以外，其余四个品牌却有“藏在衣橱”的感觉，并未纵横过市场。对此，于澄的解释是，“由于这五大主力品牌有不同的细分人群，不是所有消费者都能一一认知”。《经理人》在于澄陪同下，对另四个品牌逐一进行考察后发现，从设计和定位上，四个品牌均有自己的目标人群，比如：Mayor针对的是高端定制市场、Hart Schaffner Marx类似美国品牌Tommy Hilfiger 的定位，针对追求品质感的男士、GY则是透着一股日本流设计，而汉麻世家，则从面料上，以“麻”为基础原料，覆盖到服装和居家。看起来，五大品牌的矩阵应该已经成熟，但究竟如何把它们进行整合推动？
《经理人》注意到，李如成今年提出的“内涵型增长”战略，其中一项要求是：积极尝试针对大型旗舰店的产品开发。为此，于澄解释说，雅戈尔的下一步盈利模式将探索大店模式。这听上去似乎并不新鲜，因为大店模式之于日本优衣库、西班牙ZARA等，早在全球、中国市场铺天盖地。但于澄表示，还是有很大区别：首先，雅戈尔的产品定位并非快时尚，而是类似LV这样的目标，换句话说，档次要比优衣库、ZARA高出一截；其次，本土服装企业没有开大店的先例，雅戈尔必须尝试一下。
从战略意义上说，雅戈尔的大店模式，是避开渠道终端受困。截止去年底，雅戈尔的零售网点有2303个，同比增加了157个，但这些渠道并没有打开其营业收入同比增长的空间，因此，这次自主开大店，实际上是想探索新的运营模式。
大店模式的第一个样本，设在杭州延安路，总营业面积达1万多平方米，投资达4.5亿，汇集了雅戈尔五大品牌。根据负责服装业务的集团副董事长李如刚的说法，假如按照这样的模式推下去，预计雅戈尔服装营业收入增进20%左右。而雅戈尔衣饰控股有限公司副总经理高亚莉认为，大店模式改变了雅戈尔以往的营销模式，“将过去传统营销，改变为体验式营销”。
虽然大店模式改变了传统盈利模式，但这种模式的扩展性让雅戈尔必须解决两大难题：一是面对庞大的前期投入成本、目前的消费低迷形势，什么时候能够收回成本，实现单店盈利？二是大店模式最有效的市场在一线城市的CBD，但铺位资源的紧缺和租金高涨，对雅戈尔“大店”扩张构成难以回避的阻力。
看得出，通过出售新马服装重新布局服装产业结构、以大店模式探索新的盈利模式，雅戈尔正在把精力聚焦到服装业务。我们也相信，此后的深度调整动作依然会频繁，但正如李如成的前核心下属肖利华所说的“实践是检验真理的唯一标准”那样，2012年底前，雅戈尔董事会承诺的“实现服装业务增长20%以上”能否实现，才是检验这次探索成效的标准。