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一、前言
对于企业而言,有效供应链分析改进是企业降低成本与提升效率的基础,进而为企业创造竞争优势;对于物流服务商,掌握高效供应链的分析改进方法是企业安身立命的基础,是彰显专业能力的手段,是提供客户解决方案的前曲,是企业摆脱低价同质化竞争的有力武器。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道,或是联结卖方和最终用户的物流网络系统。2009年福布斯前十强除了第九位的中石油还有庞大的工厂外,其他企业都没工厂了,而是一个供应链整合公司。这些供应链企业,让后发国家企业代工,不用养员工。一个代工厂要付出整个产品价值链上80%以上的能源、人工、污染等成本,却只收获10%的利润,甚至更低。当一个企业的主渠道被控制,全部生产只能服从链主的标准和要求(满足链主利益最大化)。一旦不能满足链主的苛求就被抛弃;当一个国家的流通渠道被控制,则该国经济安全和独立发展就无从谈起。
二、我国供应商管理中存在的问题
(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系,而这种关系模式主要是由价格驱动的,注重短期目标,?因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标,缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系,但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响,评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的,不适应在动态、合作、竞争的市场环境,因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
(二)对供应商管理缺乏总体认识,尤其忽略关系管理
目前,国内相当一部分企业与供应商之间仍是竞争关系。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系,但是其行为往往是停留在短期的目标上面,努力的方向也是提高自己的利益,而不是改善自己的工作,实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务,以保证每一笔交易的顺利进行;而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去,也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外,制造商也很少考虑供应商的利益,常常出现拖延付款现象,从而导致供应商后续合作不利的局面。
(三)企业与供应商的沟通仅涉及有限的范围,而不是全面沟通
据中国物品编码中心的一项调查,在被调查的234家中国企业中,仅有8家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品开发;不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密并被把握经营命脉;有的企业缺乏长远眼光,不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益;有些企业与供应商之间建立了一定关系,但不注重关系的维护,当有外来因素影响时,就很轻易地将这种关系放弃;大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来,没有建立完善的信息共享机制,缺乏先进的信息沟通技术。这些情况都说明我国企业还没有真正从思想上重视供应商关系。
三、基于供应链的供应商选择与评价
近年来,国外很多制造企业都制定了供应商选择战略,他们致力于供应群的整合,仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系,并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广,从而有效地管理了采购和供应。笔者曾经接触一家做钢材生意的公司,发现该公司在供应商管理上存在严重问题,该公司授权由采购部门统筹整体负责相关工作,原则上也要求财务部门、采购部门、品质部门都能参与进来。但是供应商的信息基本上只是由采购部门掌握,采购部门包揽了大部分的工作,而其他部门参与程度非常有限。结果,一段时间后,由于公司缺乏同类物料供应商的储备信息,无法及时取得符合条件的同类钢材,在迫不得已的情况下,公司只得发动采购部门人员从市场上临时紧急采购所需物料,极大的增加了生产成本。另外,由于这种非正常采购耗费了大量的人力和物力,且临时采购的物料在质量和技术标准上也无法得到保证,致使公司的生产进度也受到了极大的影响,客户订单未能及时完成,也极大了影响了公司在客户中的信誉度。事后,该企业开始重视对供应商管理,首先,公司建立了共享的供应商信息管理平台,加强供应商信息管理。其次,公司开始确定供应商供货比例,避免独家供货。再次,严格供应商选择流程,防止舞弊。经过一段时间整顿,公司的供应链再也没有出过问题。
四、基于供应链的供应商选择与评价
事实上,每个企业对于供应商的选择都有自己的一套标准,例如,麦德龙跨国连锁集团提出过如何成为它的供应商的四条基本要求,即:一是必须拥有完善的供应体系和商品执照。二是公平、道德的贸易(商品供应可靠,商品质量保证,致力于长期的商务发展)。三是商品流通能力(有能力将商品运至指定的商场,并愿意使用指定的物流公司)。四是商品规格符合麦德龙公司的要求(质量保证、合理定价、风格独特、支持广告和促销活动)。?本文认为供应商管理有几个基本环节:第一,供应商调查:了解企业有哪些可能的供应商,各个供应商的基本情况如何,为企业了解资源市场以及选择正式供应商做准备。第二,资源市场调查:在供应商调查的基础上,进一步了解掌握整个资源市场的基本情况和基本性质:是买方市场还是卖方市场?竞争市场还是垄断市场?是成长的市场还是没落的市场?此外,还需了解资源生产能力、技术水平、管理水平以及价格水平等,为制定采购决策和选择供应商做准备。第三,供应商开发:将一个现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商的过程,就是一个开发过程。具体包括供应商深入调查、供应商辅导、供应商改进、供应商考核等活动。第四,供应商考核:供应商考核是一个很重要的工作。它分布在各个阶段:在供应商开发过程中需要考核、在供应商选择阶段需要考核、在供应商使用阶段也需要考核。第五,供应商选择:在供应商考核的基础上,选定合适的供应商。第六,供应商使用:与选定的供应商开展正常的业务活动。第七,供应商激励与控制:这是指在使用供应商过程中的激励和控制。
总之,随着市场竞争的日趋激烈,寻找合适供应商,已成为企业规避风险、提升核心能力的必然选择。因此要对供应链环境下的供应商做出系统全面的评价。
(李向辉,1970年生,沈阳建筑大学管理学院博士生。研究方向:供应链管理、物流工程。笪可宁,1971年生,沈阳建筑大学管理学院博士生。研究方向:供应链管理、物流工程)
对于企业而言,有效供应链分析改进是企业降低成本与提升效率的基础,进而为企业创造竞争优势;对于物流服务商,掌握高效供应链的分析改进方法是企业安身立命的基础,是彰显专业能力的手段,是提供客户解决方案的前曲,是企业摆脱低价同质化竞争的有力武器。供应链管理被认为是通过各种中介公司有效地将供应商的产品流或物资流、服务流、信息流、资金流输送到用户的渠道,或是联结卖方和最终用户的物流网络系统。2009年福布斯前十强除了第九位的中石油还有庞大的工厂外,其他企业都没工厂了,而是一个供应链整合公司。这些供应链企业,让后发国家企业代工,不用养员工。一个代工厂要付出整个产品价值链上80%以上的能源、人工、污染等成本,却只收获10%的利润,甚至更低。当一个企业的主渠道被控制,全部生产只能服从链主的标准和要求(满足链主利益最大化)。一旦不能满足链主的苛求就被抛弃;当一个国家的流通渠道被控制,则该国经济安全和独立发展就无从谈起。
二、我国供应商管理中存在的问题
(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系,而这种关系模式主要是由价格驱动的,注重短期目标,?因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标,缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系,但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响,评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的,不适应在动态、合作、竞争的市场环境,因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
(二)对供应商管理缺乏总体认识,尤其忽略关系管理
目前,国内相当一部分企业与供应商之间仍是竞争关系。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系,但是其行为往往是停留在短期的目标上面,努力的方向也是提高自己的利益,而不是改善自己的工作,实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务,以保证每一笔交易的顺利进行;而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去,也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外,制造商也很少考虑供应商的利益,常常出现拖延付款现象,从而导致供应商后续合作不利的局面。
(三)企业与供应商的沟通仅涉及有限的范围,而不是全面沟通
据中国物品编码中心的一项调查,在被调查的234家中国企业中,仅有8家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品开发;不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密并被把握经营命脉;有的企业缺乏长远眼光,不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益;有些企业与供应商之间建立了一定关系,但不注重关系的维护,当有外来因素影响时,就很轻易地将这种关系放弃;大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来,没有建立完善的信息共享机制,缺乏先进的信息沟通技术。这些情况都说明我国企业还没有真正从思想上重视供应商关系。
三、基于供应链的供应商选择与评价
近年来,国外很多制造企业都制定了供应商选择战略,他们致力于供应群的整合,仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系,并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广,从而有效地管理了采购和供应。笔者曾经接触一家做钢材生意的公司,发现该公司在供应商管理上存在严重问题,该公司授权由采购部门统筹整体负责相关工作,原则上也要求财务部门、采购部门、品质部门都能参与进来。但是供应商的信息基本上只是由采购部门掌握,采购部门包揽了大部分的工作,而其他部门参与程度非常有限。结果,一段时间后,由于公司缺乏同类物料供应商的储备信息,无法及时取得符合条件的同类钢材,在迫不得已的情况下,公司只得发动采购部门人员从市场上临时紧急采购所需物料,极大的增加了生产成本。另外,由于这种非正常采购耗费了大量的人力和物力,且临时采购的物料在质量和技术标准上也无法得到保证,致使公司的生产进度也受到了极大的影响,客户订单未能及时完成,也极大了影响了公司在客户中的信誉度。事后,该企业开始重视对供应商管理,首先,公司建立了共享的供应商信息管理平台,加强供应商信息管理。其次,公司开始确定供应商供货比例,避免独家供货。再次,严格供应商选择流程,防止舞弊。经过一段时间整顿,公司的供应链再也没有出过问题。
四、基于供应链的供应商选择与评价
事实上,每个企业对于供应商的选择都有自己的一套标准,例如,麦德龙跨国连锁集团提出过如何成为它的供应商的四条基本要求,即:一是必须拥有完善的供应体系和商品执照。二是公平、道德的贸易(商品供应可靠,商品质量保证,致力于长期的商务发展)。三是商品流通能力(有能力将商品运至指定的商场,并愿意使用指定的物流公司)。四是商品规格符合麦德龙公司的要求(质量保证、合理定价、风格独特、支持广告和促销活动)。?本文认为供应商管理有几个基本环节:第一,供应商调查:了解企业有哪些可能的供应商,各个供应商的基本情况如何,为企业了解资源市场以及选择正式供应商做准备。第二,资源市场调查:在供应商调查的基础上,进一步了解掌握整个资源市场的基本情况和基本性质:是买方市场还是卖方市场?竞争市场还是垄断市场?是成长的市场还是没落的市场?此外,还需了解资源生产能力、技术水平、管理水平以及价格水平等,为制定采购决策和选择供应商做准备。第三,供应商开发:将一个现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商的过程,就是一个开发过程。具体包括供应商深入调查、供应商辅导、供应商改进、供应商考核等活动。第四,供应商考核:供应商考核是一个很重要的工作。它分布在各个阶段:在供应商开发过程中需要考核、在供应商选择阶段需要考核、在供应商使用阶段也需要考核。第五,供应商选择:在供应商考核的基础上,选定合适的供应商。第六,供应商使用:与选定的供应商开展正常的业务活动。第七,供应商激励与控制:这是指在使用供应商过程中的激励和控制。
总之,随着市场竞争的日趋激烈,寻找合适供应商,已成为企业规避风险、提升核心能力的必然选择。因此要对供应链环境下的供应商做出系统全面的评价。
(李向辉,1970年生,沈阳建筑大学管理学院博士生。研究方向:供应链管理、物流工程。笪可宁,1971年生,沈阳建筑大学管理学院博士生。研究方向:供应链管理、物流工程)