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入刊理由:
新产品投入市场后,除了成功的营销手段,产品本身的潜在特质也有助提高市场占有率。营销专家从产品的层面,分析决定产品营销成功的特质--产品的"四化":需求明显化、价格大众化、功效显性化、定位差异化。
价格大众化怎么做?
我们在前面讲过,特定大众化与普遍接受就是实施价格大众化的两组关键词。为了更好的理解,下面就要来看看两起事例及其相关数据。
"坐宝马,开奔驰",原装进口的宝马车一直以"华贵"驰名,其价格在绝大多数人的眼里都是高不可攀。2008年8月,宝马7系家族的最新车型73OLi经典型正式上市,售价为94.6万元,而在这款车上市之前,中国大陆早已成为宝马7系的全球第二大市场。
支持宝马中国市场成就了中国富豪阶层的崛起。据《2009胡润财富报告》及其《2009至尚优品-中国千万富豪品牌倾向报告》显示:中国千万级富豪人数已经达到了82.5万人(其中包括5.1万名亿万富豪),他们的年平均消费是200万,其中,名车、名表等奢侈品消费就是他们的最大花销项目--非常显然的是,价格超过90万的宝马73OLi经典型,对这些人而言就是人人可接受的"大众"价格。
2008年的12月,广州推出了2145套经济适用房,价格在3000-4000元/平方米,相对广州同期商品房成交均价8012元/平方米的价格少了一半,但在相当长的一段时间内,仍有647套无人认购。原因何在?
以某购房者为例,其一家三口只靠1500元的退休金维持生活,除此之外再无经济来源,能承受的价格是3000元/平方米以下的,总价也就在20万左右的。"希望政府在定价时考虑到我们的收入水平。"这就是他们的心声。
在中国各大城市,经济适用房的价格相对普通商品房便宜许多,有经济能力的人没有资格达不到条件购买,迫切需要改善住房条件、有资格购买的,却仍然承受不了那在有钱人眼里类似于不要钱般的价格,没能力购买。这是一个普遍的现象。
以上的事例及数据能给我们带来什么样的启发呢?
一、任何产品及其它们的价格,都有特定的目标消费人群。
二、特定消费人群之中,一定存在着更能认可与接受某个产品的主力消费人群。
三、我们的产品要在特定的消费人群中获得足够多消费者的支持,其价格一定是这个特定人群尤其是主力消费人群所能认可与普遍接受的。
但在对上述内容的把握中,由于一些成本方面的客观限制,及其一些主观原因,许多企业往往都会出现偏差。其中一个比较普遍的问题就是,价格偏高缺乏竞争力,会大于自己目标消费人群的心理认可价格。这在广大的中小企业中体现得尤为明显。
价格会高多少呢?根据我所接触企业的情况看下来,这个数字会在15%-20%左右。说到原因,主要有这么几个:
一是在销能、实际产能及采购等方面规模化程度低成本高;
二是管理不当损耗过大、浪费大,成本管理存在很大的不足;
三是在盈亏平衡点上卡得太紧,比如可以设定在4500万元的盈亏平衡点,被设定在了3800万元,而通过减少销量指标实现盈亏平衡,通常就意味着需要提高单件产品的利润,这就对应着利润预期偏高;
四是希望能通过相对高的价差利润体系,获得渠道商的重视与支持,借船出海撬动市场。孰不知渠道商既要赚单件商品的钱更要赚规模销量的钱,价格一高往往意味着市场接受度低,销量就难以做起来,如此的话,利润再高也不会有人重视与积极运做你的产品。
这样的问题是严重的。对那些没有在主力消费人群中做到价格大众化的产品而言,无论在需求明显化、功效显性化上做得多么的好,经销商也会担心价格限制销量不愿接,就算接下来也是抱着试一试的态度不重视。终端商也不愿意进,勉强进了货上架了,消费者又不买帐,如此下去,企业的上上下下、里里外外也都会失去信心,市场就越来越难做,并很快走向失败。
以某植物蛋白饮料企业为例。这家企业是做核桃乳的,其产品特点与消费人群定位,跟大寨核桃露、露露核桃露、养元六个核桃等品牌并无多大的差异,但在这些主流品牌多将240ML听装的价格定在2元多的情况下,该企业同规格产品的零售价却高达6.5元/听。
它什么卖这么高的价格呢?选取海拔2000米左右的高山核桃,无工业污染纯天然,保健食品GMP认证车间生产,不含胆固醇等等这些所谓的卖点,并不是它要买高价的主要原因及其理由,其核心在于"迫于无奈"--规模化低、成本高,需要考虑的成本太多,比如主料、辅料、罐子、包装、物料、物流、水电费、人工、损耗、固定资产折旧、税费、销售成本、广告促销等市场支持费用以及给渠道商的扣点与返利......还有赢利预期过高、投资回报心态过急。
它现在的情况又是怎样的呢?当初的雄心勃勃已被现实的冷水泼灭无几:五六十人的销售团队已被削减到七八个人;作为样板市场的大本营没做起来--将近一年半的时间过去,该产品也没能在B、C类超市及餐饮渠道扎下根来,仅在一些K/A卖场勉力维持,但也是排面越来越小位置越来越差,外省市市场不是经销商没有招到,就是招到了经销商却在砸进去不少银子后失败。
类似这样的例子还有许多,我们又能从中得到什么样的经验和教训呢?
一、调整赢利预期与心态:是要短期的纸面上的利润,还是通过前期有竞争力的价格来换取市场、规模、存活与发展,将是一个关乎产品及企业成败的现实问题。
比如,我们按照某个价格,在除掉一些销售费用及税费之外还有百分之二、三十的毛利,可是在这个价格之下,我们却只能做两、三百万的销量,企业开工率低、人员及设备闲置率高、谈不上市场占有率成本也很高,还是处于亏损状态;如果我们按照另一个价格,尽管企业的毛利降低了一、二十个百分点,但销量却能因为价格大众化做到两、三千万元的规模,或许企业还是处于亏损状态,但拥有了市场,在此基础上再做好这个市场就容易得多。
当然,我们没办法也没有能力象那些实力雄厚的外资企业,为了抢夺市场拿出两、三年来做战略亏损,对我们而言,也总会有这样或那样的一些客观限制是我们现阶段所难以克服的,但在利润预期、赢利心态上,以及主观能动性上,我们却能调整到更利于我们产品成功的层面。
二、找准并自始至终的针对你的主力消费人群开展价格大众化。
有不少的企业容易在自己的产品价格上产生怀疑、发生摇摆。其中最为关键的问题就是:没有把握住自己的主力消费群倒底是什么样的一群人。
比较常见的一种情况是:被非主力消费人群的价格敏感信息干扰,以为自己价格高了。比如我们在某超市或者是某社区做促销,难免就会遇到那么的一些人这么讲:"你们的价格太高了",讲完这句话后他们扭头就走。事后,促销及销售人员对我们也这样讲,三人成虎,一些朋友就难免产生"自己价格是真的高了"的自我怀疑。
价格的变动是不能随随便便的。在做决定之前,有以下几点需要注意:
其一,弄清楚讲价格高的消费者是什么样的人,如果是我们的主力消费群体我们就要小心;
其二,如果是我们主力消费群体中的消费者在讲价格高,就要搞明白他们在自己的消费群中占据了一个什么样的比例,如果比例大我们就要行动,如果比例小就可以不做改变;
其三,要把自己的价格放在竞争上来看,结合需求明显化、功效显性化及品牌影响力等因素,和一些主要的竞争品牌做比较,看自己的价格竞争力;
其四,还需要提醒自己的是,消费者的言行是有一定的欺骗性的,他们总希望能够从我们这里用更低的成本买到更高价值的商品。
三、尝试均衡竞争定价法。
在这里,我为大家介绍一种更能帮助我们与价格大众化相贴近的定价方法:均衡竞争定价法。
所谓均衡竞争定价法,指的是参照竞争对手尤其是主要竞争对手的价格,并根据自己的包装规格计算出该产品品类的单位均价,然后再把影响和支撑价格的主要要素找出来,放在价格参照对象中进行类比,依据各要素的重要程度设计相应权重得出相应定价的方法。
该定价方法的最大好处有三个:
其一,让自己的价格在价格竞争中减少偏高或偏低的问题,以合理价格均衡竞争获得合理利润;
其二,减少"成本思维"带来的负面影响,因为既然大家都定出了这样或那样的价格,成本与利润率自然早就是大家所考虑过的,尽管各家企业在规模化与成本控制上存在比较大的差异;
其三,影响和支撑价格的一些要素正是产品的价值,以价值推动价格,更易受到消费大众的认可和接受。
非常明显,要以均衡竞争定价法展开定价,重点是这么三个环节:
一是得出单位均价;
二是找出价格要素;
三是设定各价格要素权重。
除此之外,不得不说的一点的是,这里提到的价格要素及其各要素影响价格的权重,并没有统一的模式。
比如品牌就是价格要素之一,其本身是具备溢价能力的。同样的产品,强势品牌能卖出更高的价格,家电、化妆品、食品、酒水......这对我们身边的诸多产品品类而言,都是一种非常普遍的状况。但在目前及其以前一、二十年的房地产领域,品牌在价格要素中的权重却会降低。举一个例子,假如中国房地产业的领头军万科地产的某楼盘售价15000元/平方米,该楼盘旁边的另一个楼盘--由从来没有开发过项目的地产商投资开发的楼盘,它也能卖同样高的价格,并卖出和万科差不多的销售进度。
为什么会出现这样的状况呢?不同的行业、不同的行业市场发展进度、不同的产品品类,消费者所关注的价格要素是存在差异的,各要素间的权重情况也是有所不同的。
为自己产品的"四化建设"打分
在许多企业老板的眼里,自己的产品就想自家的子女,不管怎么着都是宝贝,所以,尽管有"家丑",也难免捂着,在人前尽是溢美之词。不过子女要成龙成凤,走上社会有竞争力,就得有培养和管教。"四化建设"正是我们让自己产品充满竞争力的一个诊断,以及培养与管教的工具。
现在,就让我们运用"四化建设"来指导我们打造成功的产品,来检验、比较我们及行业类竞争产品的成功基因--给自己及对手打打分,找出优势及问题所在,对症下药。
如上表所示,如果我们的总得分比某对手低,就说明我们的产品竞争力比它弱;如果是比多数对手都要低,那我们的产品竞争力就比多数对手弱;如果我们是在某项,比如功效显性化上比某对手低,就说明我们需要克服自己在功效显性化上的弱点,是在功效显性化上调整和加强,还是扬长避短,就难免牵涉到取舍的问题。
说到这里,有必要提醒大家的是,在进行具体评断的过程中,我们既要结合"四化建设"中每一化的各关键词体现力度,及其每一化下面的关键要素的把握程度,也要结合竞争来开展横向比较与客观评断。
也就是说要把自己置于消费市场和竞争环境中,而不是自顾自的闷着头,简单的自我否定或自我陶醉。
责任编辑:张秀峰
新产品投入市场后,除了成功的营销手段,产品本身的潜在特质也有助提高市场占有率。营销专家从产品的层面,分析决定产品营销成功的特质--产品的"四化":需求明显化、价格大众化、功效显性化、定位差异化。
价格大众化怎么做?
我们在前面讲过,特定大众化与普遍接受就是实施价格大众化的两组关键词。为了更好的理解,下面就要来看看两起事例及其相关数据。
"坐宝马,开奔驰",原装进口的宝马车一直以"华贵"驰名,其价格在绝大多数人的眼里都是高不可攀。2008年8月,宝马7系家族的最新车型73OLi经典型正式上市,售价为94.6万元,而在这款车上市之前,中国大陆早已成为宝马7系的全球第二大市场。
支持宝马中国市场成就了中国富豪阶层的崛起。据《2009胡润财富报告》及其《2009至尚优品-中国千万富豪品牌倾向报告》显示:中国千万级富豪人数已经达到了82.5万人(其中包括5.1万名亿万富豪),他们的年平均消费是200万,其中,名车、名表等奢侈品消费就是他们的最大花销项目--非常显然的是,价格超过90万的宝马73OLi经典型,对这些人而言就是人人可接受的"大众"价格。
2008年的12月,广州推出了2145套经济适用房,价格在3000-4000元/平方米,相对广州同期商品房成交均价8012元/平方米的价格少了一半,但在相当长的一段时间内,仍有647套无人认购。原因何在?
以某购房者为例,其一家三口只靠1500元的退休金维持生活,除此之外再无经济来源,能承受的价格是3000元/平方米以下的,总价也就在20万左右的。"希望政府在定价时考虑到我们的收入水平。"这就是他们的心声。
在中国各大城市,经济适用房的价格相对普通商品房便宜许多,有经济能力的人没有资格达不到条件购买,迫切需要改善住房条件、有资格购买的,却仍然承受不了那在有钱人眼里类似于不要钱般的价格,没能力购买。这是一个普遍的现象。
以上的事例及数据能给我们带来什么样的启发呢?
一、任何产品及其它们的价格,都有特定的目标消费人群。
二、特定消费人群之中,一定存在着更能认可与接受某个产品的主力消费人群。
三、我们的产品要在特定的消费人群中获得足够多消费者的支持,其价格一定是这个特定人群尤其是主力消费人群所能认可与普遍接受的。
但在对上述内容的把握中,由于一些成本方面的客观限制,及其一些主观原因,许多企业往往都会出现偏差。其中一个比较普遍的问题就是,价格偏高缺乏竞争力,会大于自己目标消费人群的心理认可价格。这在广大的中小企业中体现得尤为明显。
价格会高多少呢?根据我所接触企业的情况看下来,这个数字会在15%-20%左右。说到原因,主要有这么几个:
一是在销能、实际产能及采购等方面规模化程度低成本高;
二是管理不当损耗过大、浪费大,成本管理存在很大的不足;
三是在盈亏平衡点上卡得太紧,比如可以设定在4500万元的盈亏平衡点,被设定在了3800万元,而通过减少销量指标实现盈亏平衡,通常就意味着需要提高单件产品的利润,这就对应着利润预期偏高;
四是希望能通过相对高的价差利润体系,获得渠道商的重视与支持,借船出海撬动市场。孰不知渠道商既要赚单件商品的钱更要赚规模销量的钱,价格一高往往意味着市场接受度低,销量就难以做起来,如此的话,利润再高也不会有人重视与积极运做你的产品。
这样的问题是严重的。对那些没有在主力消费人群中做到价格大众化的产品而言,无论在需求明显化、功效显性化上做得多么的好,经销商也会担心价格限制销量不愿接,就算接下来也是抱着试一试的态度不重视。终端商也不愿意进,勉强进了货上架了,消费者又不买帐,如此下去,企业的上上下下、里里外外也都会失去信心,市场就越来越难做,并很快走向失败。
以某植物蛋白饮料企业为例。这家企业是做核桃乳的,其产品特点与消费人群定位,跟大寨核桃露、露露核桃露、养元六个核桃等品牌并无多大的差异,但在这些主流品牌多将240ML听装的价格定在2元多的情况下,该企业同规格产品的零售价却高达6.5元/听。
它什么卖这么高的价格呢?选取海拔2000米左右的高山核桃,无工业污染纯天然,保健食品GMP认证车间生产,不含胆固醇等等这些所谓的卖点,并不是它要买高价的主要原因及其理由,其核心在于"迫于无奈"--规模化低、成本高,需要考虑的成本太多,比如主料、辅料、罐子、包装、物料、物流、水电费、人工、损耗、固定资产折旧、税费、销售成本、广告促销等市场支持费用以及给渠道商的扣点与返利......还有赢利预期过高、投资回报心态过急。
它现在的情况又是怎样的呢?当初的雄心勃勃已被现实的冷水泼灭无几:五六十人的销售团队已被削减到七八个人;作为样板市场的大本营没做起来--将近一年半的时间过去,该产品也没能在B、C类超市及餐饮渠道扎下根来,仅在一些K/A卖场勉力维持,但也是排面越来越小位置越来越差,外省市市场不是经销商没有招到,就是招到了经销商却在砸进去不少银子后失败。
类似这样的例子还有许多,我们又能从中得到什么样的经验和教训呢?
一、调整赢利预期与心态:是要短期的纸面上的利润,还是通过前期有竞争力的价格来换取市场、规模、存活与发展,将是一个关乎产品及企业成败的现实问题。
比如,我们按照某个价格,在除掉一些销售费用及税费之外还有百分之二、三十的毛利,可是在这个价格之下,我们却只能做两、三百万的销量,企业开工率低、人员及设备闲置率高、谈不上市场占有率成本也很高,还是处于亏损状态;如果我们按照另一个价格,尽管企业的毛利降低了一、二十个百分点,但销量却能因为价格大众化做到两、三千万元的规模,或许企业还是处于亏损状态,但拥有了市场,在此基础上再做好这个市场就容易得多。
当然,我们没办法也没有能力象那些实力雄厚的外资企业,为了抢夺市场拿出两、三年来做战略亏损,对我们而言,也总会有这样或那样的一些客观限制是我们现阶段所难以克服的,但在利润预期、赢利心态上,以及主观能动性上,我们却能调整到更利于我们产品成功的层面。
二、找准并自始至终的针对你的主力消费人群开展价格大众化。
有不少的企业容易在自己的产品价格上产生怀疑、发生摇摆。其中最为关键的问题就是:没有把握住自己的主力消费群倒底是什么样的一群人。
比较常见的一种情况是:被非主力消费人群的价格敏感信息干扰,以为自己价格高了。比如我们在某超市或者是某社区做促销,难免就会遇到那么的一些人这么讲:"你们的价格太高了",讲完这句话后他们扭头就走。事后,促销及销售人员对我们也这样讲,三人成虎,一些朋友就难免产生"自己价格是真的高了"的自我怀疑。
价格的变动是不能随随便便的。在做决定之前,有以下几点需要注意:
其一,弄清楚讲价格高的消费者是什么样的人,如果是我们的主力消费群体我们就要小心;
其二,如果是我们主力消费群体中的消费者在讲价格高,就要搞明白他们在自己的消费群中占据了一个什么样的比例,如果比例大我们就要行动,如果比例小就可以不做改变;
其三,要把自己的价格放在竞争上来看,结合需求明显化、功效显性化及品牌影响力等因素,和一些主要的竞争品牌做比较,看自己的价格竞争力;
其四,还需要提醒自己的是,消费者的言行是有一定的欺骗性的,他们总希望能够从我们这里用更低的成本买到更高价值的商品。
三、尝试均衡竞争定价法。
在这里,我为大家介绍一种更能帮助我们与价格大众化相贴近的定价方法:均衡竞争定价法。
所谓均衡竞争定价法,指的是参照竞争对手尤其是主要竞争对手的价格,并根据自己的包装规格计算出该产品品类的单位均价,然后再把影响和支撑价格的主要要素找出来,放在价格参照对象中进行类比,依据各要素的重要程度设计相应权重得出相应定价的方法。
该定价方法的最大好处有三个:
其一,让自己的价格在价格竞争中减少偏高或偏低的问题,以合理价格均衡竞争获得合理利润;
其二,减少"成本思维"带来的负面影响,因为既然大家都定出了这样或那样的价格,成本与利润率自然早就是大家所考虑过的,尽管各家企业在规模化与成本控制上存在比较大的差异;
其三,影响和支撑价格的一些要素正是产品的价值,以价值推动价格,更易受到消费大众的认可和接受。
非常明显,要以均衡竞争定价法展开定价,重点是这么三个环节:
一是得出单位均价;
二是找出价格要素;
三是设定各价格要素权重。
除此之外,不得不说的一点的是,这里提到的价格要素及其各要素影响价格的权重,并没有统一的模式。
比如品牌就是价格要素之一,其本身是具备溢价能力的。同样的产品,强势品牌能卖出更高的价格,家电、化妆品、食品、酒水......这对我们身边的诸多产品品类而言,都是一种非常普遍的状况。但在目前及其以前一、二十年的房地产领域,品牌在价格要素中的权重却会降低。举一个例子,假如中国房地产业的领头军万科地产的某楼盘售价15000元/平方米,该楼盘旁边的另一个楼盘--由从来没有开发过项目的地产商投资开发的楼盘,它也能卖同样高的价格,并卖出和万科差不多的销售进度。
为什么会出现这样的状况呢?不同的行业、不同的行业市场发展进度、不同的产品品类,消费者所关注的价格要素是存在差异的,各要素间的权重情况也是有所不同的。
为自己产品的"四化建设"打分
在许多企业老板的眼里,自己的产品就想自家的子女,不管怎么着都是宝贝,所以,尽管有"家丑",也难免捂着,在人前尽是溢美之词。不过子女要成龙成凤,走上社会有竞争力,就得有培养和管教。"四化建设"正是我们让自己产品充满竞争力的一个诊断,以及培养与管教的工具。
现在,就让我们运用"四化建设"来指导我们打造成功的产品,来检验、比较我们及行业类竞争产品的成功基因--给自己及对手打打分,找出优势及问题所在,对症下药。
如上表所示,如果我们的总得分比某对手低,就说明我们的产品竞争力比它弱;如果是比多数对手都要低,那我们的产品竞争力就比多数对手弱;如果我们是在某项,比如功效显性化上比某对手低,就说明我们需要克服自己在功效显性化上的弱点,是在功效显性化上调整和加强,还是扬长避短,就难免牵涉到取舍的问题。
说到这里,有必要提醒大家的是,在进行具体评断的过程中,我们既要结合"四化建设"中每一化的各关键词体现力度,及其每一化下面的关键要素的把握程度,也要结合竞争来开展横向比较与客观评断。
也就是说要把自己置于消费市场和竞争环境中,而不是自顾自的闷着头,简单的自我否定或自我陶醉。
责任编辑:张秀峰