过去，我校教导处是一个事务管理部门，主要负责制定教学计划、布置教学常规任务、进行学籍管理等。5位教导过去都是教学尖子，但担任教导工作后，忙于教务工作，很少对教师进行业务上的指导和示范。由于缺少了教学尖子的引领和带动，所以学校教研工作常常流于形式，难以取得实效。
　　为了改变这一现状，学校从组织结构和制度改革入手（我校为教育部基教司校本研修实验基地），于2004年组建了7个教师研究工作室，分别由5位教导和两位学科大组长担任首席。每个工作室由2位～3位教研组组长和部分自愿参加的骨干教师组成。首席的职责有：
　　1.成立项目研究小组，开展学校科研子课题的专题研究。项目研究小组由首席领衔，负责具体的策划、组织、研究工作。
　　2.指导所属教研组开展常规教研活动。（1）制定备课听课评课制度，指导教师开展备课、说课、评课活动。（2）制定教学反思制度，包括：课前反思，主要通过说课的形式分析教材，总结自己和他人对新授课的处理经验，分析如何开发课程资源，如何落实三维目标；课中反思，根据学校开展的教学生成性课题研究成果，捕捉课堂中动态的生成性资源，在即时反思中及时调整教学策略；课后反思，主要以教学案例、随笔和集体评课的形式，肯定亮点，找出缺点，提出金点（子）。（3）建立教学质量评价指标。以新课程标准为基准，以师生现实能力为依据，建立学科教学质量评价的二级指标，并对教学进程和教学质量进行监控。
　　3.指导所属教研组开展专题研究。（1）制定“研究问题——确定专题——设计方案——开展研究——研究总结——多元评价”专题研究操作规程。（2）对整个研究过程进行全程跟踪和指导，包括：了解专题研究的目标、内容和主要研究策略；对专题研究的目标、内容和方法提出质疑；与教研组教师展开对话，并提出自己的见解；为教师提供技术和资源支持。（3）开展教研评价。先由专题研究小组对研究过程和结果进行自评，然后请校长、书记、首席和教师代表组成的评价小组进行评价，最后将研究文本放在礼堂展示3天，接受全体教师的评价。教研评价以“真”“实”“新”为原则，即研究的问题必须是真问题、新问题，研究的过程和结果必须真实，不能弄虚作假。
　　4.围绕常规教研和专题研究对教师进行现场培训。培训方式有两种：（1）针对全校大部分教师存在的共同问题开展培训，这种培训由各个首席共同组织。（2）针对教研组内部分教师存在的问题开展培训，这种培训由所属的工作室首席和教研组长负责组织。
　　5. 首席主讲式学习制。开学初，学校制定学期学习主题计划，每位首席认领一个主讲主题。以后每个月都有一位首席开设全校专题研讨讲座。在主讲之前，首席要提供主讲文本、与之有关的文献、供学习者思考的问题。学习者要搜集相关的学习文献，作好即兴研讨的准备。
　　
　　6．首席例会制。每两周举行一次首席例会，每位首席汇报专题研究的进展，介绍研究经验，提出碰到的问题，并通过头脑风暴法解决问题。
　　此外，首席还要承担一定的教学任务，这一方面可以拉近首席与教师的距离，另一方面也可以将“导”、“研”与“教”相结合。
　　每学期末，学校都要对首席工作的效能进行评价。评价内容包括首席的专业态度、研究水平、合作能力、工作业绩（所属教研组的教学与科研质量）等。评价方式既有正式评价——教师根据量规对首席进行评价，也有非正式评价——通过教师个别访谈以获取评价信息。首席是工作室各项工作的第一责任人，其利益直接与所属教研组的工作业绩挂钩。
　　自实行工作室首席制以来，教导的角色发生了变化，行政管理人员的色彩淡化了，专业者的身份凸显了。作为工作室的第一责任人，他们必须深入到教学改革的第一线，了解教学发展的现状；必须不断学习，增强自身的业务能力，带动其他教师共同发展，从而形成了一支以首席为龙头、教研组长为骨干的教师队伍。在首席的引领下，学校的凝聚力增强了，研究的氛围浓厚了，即便是常规性的备课、开课、听课也融入了“研究”的元素。但是，由于首席不仅承担着教学与科研任务，还承担着原有的教学事务管理工作，因此很多首席反映工作量太大、压力太大。如何减轻首席的压力，建立一个有效的激励制度，还需要进一步研究。
　　（编辑林 飞）