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[摘要]伴随我国经济的持续快速发展，我国大型国有企业集团不断兼并扩展发展。不过在金融危机下，国有企业金融风险加剧和企业管理落后等诸多问题也开始显现。本文针对国有企业经营管理现状，研究建立及健全资金运作管理机制，有助于进一步提高国有企业管理水平和规范房地产市场。
[关键词]国有企业集团；资金运作管理；资金运作模式
一、国有企业集团资金运作的模式
虽然由于各国有企业集团在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异，同时，不同的资金运作模式也各有利弊，故企业集团应根据自己的实际情况，明确控制资金运作的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据集团组建方式和分权程度的不同，国有企业的资金运作大致可以划分为以下六种模式。
(一)集中监控模式
集中监控模式是企业集团集权程度最低的资金运作模式。集团公司对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。
(二)统收统支模式
统收统支模式是集权程度最高的两种管理模式之一。这种模式下，集团的一切现金收付活动都集中在总部财务部门，各分支机构和子公司不单独设立账户，一切现金收入直接进入总部账户，一切现金支出都通过财务部门付出，这样，现金收支的批准权就高度集中在总部经营者或经营者授权的代表手中
(三)拨付备用金模式
拨付备用金管理模式是另一种集权程度高的管理模式，即集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，备其使用；各分支机构或子公司发生现金支出以后，持有关凭证到总部财务部门报销以补足备用金。
(四)结算中心模式
国有企业集团可以建立内部结算中心，对企业资金实行有效的集中管理，具体措施是成立企业财务部门内部资金结算中心或独立运行的资金结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，把全企业分散在各地的账户通过资金结算中心这一组织形式，实行有效的集中管理。资金结算中心与下属各单位财务部门是统驭和被统驭关系，当企业资金存量过多时，可及时地向各下属单位分流，通过各下属单位借贷给急需资金的单位或项目部。
(五)财务公司模式
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务以及投资咨询等业务。集团财务公司是以集团公司为主出贤组建，作为集团公司的子公司而设立，并经中国人民银行批准，专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融公司。
(六)内部银行模式
内部银行是一种具备社会银行的基本职能与管理方式的内部资金管理机构，主要职责是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹。集团内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入集团公司内部，在集团公司内部统一办理各项资金结算和资金融通业务的金融机构。目前，国家尚未出台关于内部银行的专门的监管法规，因此集团设立内部银行还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文，在现行法律环境范围内合法运行。
二、当前国有企业集团资金运作存在的主要问题
(一)预算制度形同虚设
相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，靠借新还旧维持经营。有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运转相当困难，时常难以支付到期的债务。
(二)资金流动监督滞后
企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。有的企业对子公司的投资融资、资金收支、对外担保以及负债、利润分配等重大决策情况掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底、财务状况说不清，财务人员对经营情况不甚了解；加上内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场；很多时候只能按领导的意图处理财务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金开支不合理依然严重。有的企业领导为部门或个人利益恶意造假、虚增利润指标，往往年度考核时经营绩效甚为正常，但一旦项目结束清盘结帐或新班了上任清产核资时，隐藏的亏损才能暴露出来。
(三)资金使用效率低下
部分国有企业集团资金的集中管理与内部多级法人分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重；有的集团内部一方面大量资金闲置，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款居高不下，财务费用有增无减；有的企业集团内部各子公司及母公司之间货款拖欠严重，集团爱莫能助，企业有苦难言。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。
(四)管理方式和手段落后
部分国有企业集团内部各子公司还是沿用过去以手工编制财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务报表编制不实。加上受人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，使财务会计信息失真。特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，有的企业虽然连接了网络服务，但财务人员不懂如何去操作，设备和人员完全脱节，忽略了网络资源共享功能。加之系统分析手段落后，造成了信息资源浪费。信息滞后、效率低下的问题比较突出。
三、健全国有企业资金运作管理机制的措施
(一)健全资金运作管理架构
企业集团资金运作的架构就是资金权利传导的载体。资金运作管理架构的选择有赖于企业集团的整体组织架构。组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。国有企业的资金运作管理架构应按照统分结合的原则，实行分级分权管理，使决策制定和经营管理相分离，协调控制与分散经营相结合，充分发挥分部和子公司的优势，提高集团整体实力。
(二)实行不相容的职务相互分离制度
理顺财务管理关系，建立职务分工控制制度，从组织机构设置上确保资金流通安全。建立内部监督制约机制，资金的管理人员要实行不相容的职务相互分离制度，合理设置会计、出纳及相关的工作岗位，职责分明、相互制约，确保资金的安全。会计出纳不能相互兼职，不得由一人办理货币资金流通的全部过程。
(三)建立以现金流转为核心的资金运作管理机制
以现金流转为核心来进行资金运作这一观点正在理论界和实践中被越来越多的人士所认同。只有控制现金流量才能确保收入基础上资金的及时回笼及各项费用支出的合理控制，从而加速资金的周转，提高资金的使用效率。在预算管理中，各项预算也应以现金流转为控制源头。因此，企业应有意识地围绕现金流转这一核心，借助于收支两条线这一平台，结合企业的实际情况来构建适合于自身发展的资金运作方式和内部控制体系，提高企业的整体效益。
(四)积极开展内部审计工作
鉴于内部审计与监督在国有企业生产经营中的重要地位和作用，企业应加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制机制，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程的审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
总之，国有企业集团应高度重视资金运作在企业管理中的地位与作用，明确集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标，兼顾集中性、协同性、权变性和效益性原则，积极加强企业集团的资金运作管理。
[关键词]国有企业集团；资金运作管理；资金运作模式
一、国有企业集团资金运作的模式
虽然由于各国有企业集团在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异，同时，不同的资金运作模式也各有利弊，故企业集团应根据自己的实际情况，明确控制资金运作的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据集团组建方式和分权程度的不同，国有企业的资金运作大致可以划分为以下六种模式。
(一)集中监控模式
集中监控模式是企业集团集权程度最低的资金运作模式。集团公司对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。
(二)统收统支模式
统收统支模式是集权程度最高的两种管理模式之一。这种模式下，集团的一切现金收付活动都集中在总部财务部门，各分支机构和子公司不单独设立账户，一切现金收入直接进入总部账户，一切现金支出都通过财务部门付出，这样，现金收支的批准权就高度集中在总部经营者或经营者授权的代表手中
(三)拨付备用金模式
拨付备用金管理模式是另一种集权程度高的管理模式，即集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，备其使用；各分支机构或子公司发生现金支出以后，持有关凭证到总部财务部门报销以补足备用金。
(四)结算中心模式
国有企业集团可以建立内部结算中心，对企业资金实行有效的集中管理，具体措施是成立企业财务部门内部资金结算中心或独立运行的资金结算中心，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，把全企业分散在各地的账户通过资金结算中心这一组织形式，实行有效的集中管理。资金结算中心与下属各单位财务部门是统驭和被统驭关系，当企业资金存量过多时，可及时地向各下属单位分流，通过各下属单位借贷给急需资金的单位或项目部。
(五)财务公司模式
财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务以及投资咨询等业务。集团财务公司是以集团公司为主出贤组建，作为集团公司的子公司而设立，并经中国人民银行批准，专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融公司。
(六)内部银行模式
内部银行是一种具备社会银行的基本职能与管理方式的内部资金管理机构，主要职责是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹。集团内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入集团公司内部，在集团公司内部统一办理各项资金结算和资金融通业务的金融机构。目前，国家尚未出台关于内部银行的专门的监管法规，因此集团设立内部银行还须遵守散见于其他法律、法规中的相关条文，在现行法律环境范围内合法运行。
二、当前国有企业集团资金运作存在的主要问题
(一)预算制度形同虚设
相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，靠借新还旧维持经营。有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运转相当困难，时常难以支付到期的债务。
(二)资金流动监督滞后
企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。有的企业对子公司的投资融资、资金收支、对外担保以及负债、利润分配等重大决策情况掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底、财务状况说不清，财务人员对经营情况不甚了解；加上内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场；很多时候只能按领导的意图处理财务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金开支不合理依然严重。有的企业领导为部门或个人利益恶意造假、虚增利润指标，往往年度考核时经营绩效甚为正常，但一旦项目结束清盘结帐或新班了上任清产核资时，隐藏的亏损才能暴露出来。
(三)资金使用效率低下
部分国有企业集团资金的集中管理与内部多级法人分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重；有的集团内部一方面大量资金闲置，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款居高不下，财务费用有增无减；有的企业集团内部各子公司及母公司之间货款拖欠严重，集团爱莫能助，企业有苦难言。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候，自行其是，总想摆脱集团的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。
(四)管理方式和手段落后
部分国有企业集团内部各子公司还是沿用过去以手工编制财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，会计核算随意性大，财务报表编制不实。加上受人为因素影响等，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题，使财务会计信息失真。特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，有的企业虽然连接了网络服务，但财务人员不懂如何去操作，设备和人员完全脱节，忽略了网络资源共享功能。加之系统分析手段落后，造成了信息资源浪费。信息滞后、效率低下的问题比较突出。
三、健全国有企业资金运作管理机制的措施
(一)健全资金运作管理架构
企业集团资金运作的架构就是资金权利传导的载体。资金运作管理架构的选择有赖于企业集团的整体组织架构。组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效地运转。国有企业的资金运作管理架构应按照统分结合的原则，实行分级分权管理，使决策制定和经营管理相分离，协调控制与分散经营相结合，充分发挥分部和子公司的优势，提高集团整体实力。
(二)实行不相容的职务相互分离制度
理顺财务管理关系，建立职务分工控制制度，从组织机构设置上确保资金流通安全。建立内部监督制约机制，资金的管理人员要实行不相容的职务相互分离制度，合理设置会计、出纳及相关的工作岗位，职责分明、相互制约，确保资金的安全。会计出纳不能相互兼职，不得由一人办理货币资金流通的全部过程。
(三)建立以现金流转为核心的资金运作管理机制
以现金流转为核心来进行资金运作这一观点正在理论界和实践中被越来越多的人士所认同。只有控制现金流量才能确保收入基础上资金的及时回笼及各项费用支出的合理控制，从而加速资金的周转，提高资金的使用效率。在预算管理中，各项预算也应以现金流转为控制源头。因此，企业应有意识地围绕现金流转这一核心，借助于收支两条线这一平台，结合企业的实际情况来构建适合于自身发展的资金运作方式和内部控制体系，提高企业的整体效益。
(四)积极开展内部审计工作
鉴于内部审计与监督在国有企业生产经营中的重要地位和作用，企业应加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制机制，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程的审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
总之，国有企业集团应高度重视资金运作在企业管理中的地位与作用，明确集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标，兼顾集中性、协同性、权变性和效益性原则，积极加强企业集团的资金运作管理。