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摘 要：该文以正在重组的“*ST夏新”为案例，从公司治理、营销模式和公司战略三个角度简要分析了夏新电子财务困境的原因，分析发现夏新电子的财务困境不是一朝一夕所致，而是由多方面的因素长期影响的结果。
关键词：财务困境；多元化；成因
一、夏新电子背景简介
夏新电子全称夏新电子股份有限公司，由厦新电子有限公司、中国电子租赁有限公司、中国电子国际贸易公司、厦门电子器材公司等六个股东共同作为发起人，1997年以向社会公众募股方式设立，同年在上海证券交易所挂牌上市（股票代码：600057）。公司属于日用电子器具制造行业，以研发、生产、销售移动通信终端产品为主营业务。
夏新电子的前身是成立于1981年的原厦新电子有限公司，早期业务主要是生产黑自电视机。之后进入录像机、VCD等热门行业，90年代中后期其业绩在上市公司中名列前茅。可是1999年随着影碟机和VCD行业的整体衰退，夏新业绩随之也大幅下滑，2000和2001年连续两年亏损，股票简称由“夏新电子”被迫更名为“ST夏新”。
2001年夏新推出了热销一时的A8手机，这款手机奇迹般的在2002年将夏新从亏损变成了高盈利，每股收益曾高达1.69元，在中国A股市场中名列榜首。并在2003年8月5日起更名为“夏新电子”。
随后的2004年起夏新开始走下坡路。2005年到2007年连续三年的亏损让夏新股票简称在2008年5月5日起变更为*ST夏新”。2009年5月27日，*ST夏新被上交所根据相关规定暂停上市。
*ST夏新从2009年11月开始，就以拍卖或者变卖的方式处理除了货币资金外所有的账面资产，并于2009年8月28日被债权人申请破产重整。2010年3月5日，*ST夏新向上交所正式递交了申请恢复上市的文件，象屿集团旗下的象屿股份将从事的主营业务—物流业务，拟装入*ST夏新。
二、夏新陷入财务困境的主要成因
（一）混乱的公司治理
夏新混乱的公司治理可从其财报风波中略见端倪,几次财报风波给夏新的品牌形象大打折扣。
2005年12月22日，中国证监会厦门监管局对夏新下发了《厦证监发120051234号整改通知书》，指出其存在董事会、监事会运作不规范，以及财务会计账目不规范等问题，责令其限期整改。虽然不久就公布了整改报告，但2008年1月30日，夏新再次被发整改通知书。4月3日，夏新又因涉嫌违反证券法规而接受调查。
2006年夏新因涉嫌虚增利润4077万元、将银行承兑汇票擅自披露为商业承兑汇票、未如实披露销售退回、未足额计提返利价保等多项违规行为，被中国证监会给予警告，并处罚款60万元。当时的夏新主管人员也遭受了相应处罚，其中，给予时任蕈事长苏振明、时任总裁李晓忠，时任副总裁黄智辉3人警告，井罚款10万元。
2007年在厦门证监局介入调查后，夏新电子在2007年的财报中做出了令人吃惊的披露，对2005年、2006年财报进行的追溯调整，对过往的重大差错更改高达15项。
从2005至2008年，夏新三次收到证监会厦门监管局的整改通知书，两次被证监会点名整改。2009年4月30日。夏新电子公告称2008年财报再度出错，使得2008年未分配利润和净资产等4项指标出错。
频繁出错的财报不仅无法掩盖夏新连年亏损的事实，而且还暴露了公司治理的混乱。品牌影响力对企业的竞争力来说至关重要，企业品牌一旦失去了公众的信任，其发展的前景将不容乐观，2008年的三鹿奶粉事件就让三鹿集团轰然倒下就是一个典型的例子。而夏新从2005年开始的一系列财报风波让其形象严重受损，为其日后的衰落埋下了伏笔。
（二）落伍的营销模式
国内手机品牌的营销模式大体是以下流程：先找一家公司来设计产品方案，再找广告公司来做品牌的策划和包装，然后请明星代言、炒作，在各处放广告，手机的销售则由各省代理的经销商来做。这种粗放的营销模式需消耗较大的资金，这也是国内很多手机企业出现资金链紧张的原因之一。而夏新研发的手机也运用这种没有竞争优势可言的落伍的营销模式。方案公司和广告公司在进行手机品牌的策划和推广时，并没有使出全力让手机销量更高。
反观现在成功的手机品牌诺基亚和三星，能够主动挖掘其核心用户的需求，根据他们的需求设计最新的产品，维护已有的深度细分市场，这给企业带来了稳定的利润，而不是像夏新手机一样粗放的占有市场，让各省的手机经销商来圈地而没有维护自身已经占有的细分市场。
而夏新手机产品类在公司的营业收入中一直占有大部分比重，夏新的营业收入构成中手机产品类所占的比例分别为82.49%，87.48%，73.87%，69.7%，72.7%，67.37%，可见夏新绝大部分的营业收入从其手机产品类而来。夏新手机失败的营销在一定程度上造成了其资金链的紧张。
（三）盲目的多元化
盲目的多元化战略让夏新电子在2002年后一步步走向深渊。夏新电子在上市不到8年的时间里，接连进入手机、小灵通、液晶、背投、DVD、笔记本和MP3等市场，逐渐发展成一家跨通讯、家电、IT的电子企业。
上世纪九十年代的录像机、影碟机和VCD热，让夏新产品实施的专业化战略非常成功，1998年的每股收益高达1.02元。可是好景不长，1999年伴随VCD、影碟机行业的全面衰退，夏新电子的每股收益在1999年迅速降到0.118元，并在2000年和2001年连续两年亏损，在2002年股票简称被更名为“ST夏新”。
在意识到“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险后，夏新决定“将鸡蛋放在不同的篮子里”，进入手机业，希望借手机业务分担风险，开辟新的市场点。2002年夏新研发的一款A8新机让其重新振作起来，不仅弥补了两年的亏损，还让每股收益攀升到了1.69元，让A股市场的其它股份望其项背。但随后一年因为国内手机同行和洋手机的冲击，风光不到一年多，夏新再次陷入衰落的边缘。
2004年，夏新再度出击，全面启动浩大的“3C战略”——战略重点部署在通信、家电、IT三大产业线上，立志将夏新电子打造成为一个3C品牌王国。
2006年夏新抢先进军国内尚未正式发布、前景非常被看好的3G手机。
品牌多元化有其积极的一面，它可以分担企业的经营风险，可以让企业开发更多的利润增长点，让其它业务收入的资金流来支撑起主营收入等。但是夏新的多元化给企业带来更多的是负面效果。一个企业的多元化品牌经营要有充足的资本经营做保障，否则再好品牌战略也难以保证企业能持续盈利。手机、液晶电视、笔记本的研发和推广所需要的资金量都很巨大，而夏新逐年下降的主营收入和不断高抬的负债难以支撑起后续的多元化经营。
此外，夏新的资金链在2003年后开始处于紧张的状态。2004年其经营活动的现金流量净额已经为-6.6亿，虽然在2005年赚回1.6亿，但相对于2003年的5亿元还相距甚远，2007年经营活动的现金流量净额又出现负数，跌倒了-1.4亿。其投资活动产生的现金流量从2002年到2005年一直为负数，到了2007年也只有442万，而筹资活动产生的现金流量从2004年就开始下滑。
在现金流紧张、负债增高的情况下，2004年夏新还继续大出击，进入早已被本土、日韩、欧美的电子企业弄得拥堵不堪的笔记本市场。2004年8月，夏新宣布在厦门下线首批500台自主研发、全程制造的V3笔记本电脑。2006年3月，夏新在厦门投资数亿元建设的、可年产百万台以上的液晶电视生产基地。没有强大资金支持的多元化给夏新带来的不是梦想中的品牌王国，而是多元化的困局。
三、结束语
本文通过对夏新电子在2002年后陷入财务困境的原因做深入分析，寻找出致使其衰退的主要原因，从以上的分析中不难看出，影响企业的内外部充满了各种变数，实施一项决策或战略都可能对企业的生存和发展带来深远的影响，而企业的财务状况的一些早期信号能在一定程度上折射出企业的危机。希望本文的研究能给同行业的经营管理者一定的启示，避免重蹈覆辙。
参考文献:
[1]杨涵.探讨企业摆脱财务困境的出路—以夏新电子的发展轨迹为例[J].财会学习,2008.
[2]冉宝松.象屿借壳入主夏新[J].中国物流与采购,2010.
[3]林天爱.重戴ST帽子又遭证监会调查夏新临退市深渊只一步之遥[J].IT时代周刊,2008.
[4]陈晓.企业财务困境研究的理论、方法及应用[J].投资研究,2009.
关键词：财务困境；多元化；成因
一、夏新电子背景简介
夏新电子全称夏新电子股份有限公司，由厦新电子有限公司、中国电子租赁有限公司、中国电子国际贸易公司、厦门电子器材公司等六个股东共同作为发起人，1997年以向社会公众募股方式设立，同年在上海证券交易所挂牌上市（股票代码：600057）。公司属于日用电子器具制造行业，以研发、生产、销售移动通信终端产品为主营业务。
夏新电子的前身是成立于1981年的原厦新电子有限公司，早期业务主要是生产黑自电视机。之后进入录像机、VCD等热门行业，90年代中后期其业绩在上市公司中名列前茅。可是1999年随着影碟机和VCD行业的整体衰退，夏新业绩随之也大幅下滑，2000和2001年连续两年亏损，股票简称由“夏新电子”被迫更名为“ST夏新”。
2001年夏新推出了热销一时的A8手机，这款手机奇迹般的在2002年将夏新从亏损变成了高盈利，每股收益曾高达1.69元，在中国A股市场中名列榜首。并在2003年8月5日起更名为“夏新电子”。
随后的2004年起夏新开始走下坡路。2005年到2007年连续三年的亏损让夏新股票简称在2008年5月5日起变更为*ST夏新”。2009年5月27日，*ST夏新被上交所根据相关规定暂停上市。
*ST夏新从2009年11月开始，就以拍卖或者变卖的方式处理除了货币资金外所有的账面资产，并于2009年8月28日被债权人申请破产重整。2010年3月5日，*ST夏新向上交所正式递交了申请恢复上市的文件，象屿集团旗下的象屿股份将从事的主营业务—物流业务，拟装入*ST夏新。
二、夏新陷入财务困境的主要成因
（一）混乱的公司治理
夏新混乱的公司治理可从其财报风波中略见端倪,几次财报风波给夏新的品牌形象大打折扣。
2005年12月22日，中国证监会厦门监管局对夏新下发了《厦证监发120051234号整改通知书》，指出其存在董事会、监事会运作不规范，以及财务会计账目不规范等问题，责令其限期整改。虽然不久就公布了整改报告，但2008年1月30日，夏新再次被发整改通知书。4月3日，夏新又因涉嫌违反证券法规而接受调查。
2006年夏新因涉嫌虚增利润4077万元、将银行承兑汇票擅自披露为商业承兑汇票、未如实披露销售退回、未足额计提返利价保等多项违规行为，被中国证监会给予警告，并处罚款60万元。当时的夏新主管人员也遭受了相应处罚，其中，给予时任蕈事长苏振明、时任总裁李晓忠，时任副总裁黄智辉3人警告，井罚款10万元。
2007年在厦门证监局介入调查后，夏新电子在2007年的财报中做出了令人吃惊的披露，对2005年、2006年财报进行的追溯调整，对过往的重大差错更改高达15项。
从2005至2008年，夏新三次收到证监会厦门监管局的整改通知书，两次被证监会点名整改。2009年4月30日。夏新电子公告称2008年财报再度出错，使得2008年未分配利润和净资产等4项指标出错。
频繁出错的财报不仅无法掩盖夏新连年亏损的事实，而且还暴露了公司治理的混乱。品牌影响力对企业的竞争力来说至关重要，企业品牌一旦失去了公众的信任，其发展的前景将不容乐观，2008年的三鹿奶粉事件就让三鹿集团轰然倒下就是一个典型的例子。而夏新从2005年开始的一系列财报风波让其形象严重受损，为其日后的衰落埋下了伏笔。
（二）落伍的营销模式
国内手机品牌的营销模式大体是以下流程：先找一家公司来设计产品方案，再找广告公司来做品牌的策划和包装，然后请明星代言、炒作，在各处放广告，手机的销售则由各省代理的经销商来做。这种粗放的营销模式需消耗较大的资金，这也是国内很多手机企业出现资金链紧张的原因之一。而夏新研发的手机也运用这种没有竞争优势可言的落伍的营销模式。方案公司和广告公司在进行手机品牌的策划和推广时，并没有使出全力让手机销量更高。
反观现在成功的手机品牌诺基亚和三星，能够主动挖掘其核心用户的需求，根据他们的需求设计最新的产品，维护已有的深度细分市场，这给企业带来了稳定的利润，而不是像夏新手机一样粗放的占有市场，让各省的手机经销商来圈地而没有维护自身已经占有的细分市场。
而夏新手机产品类在公司的营业收入中一直占有大部分比重，夏新的营业收入构成中手机产品类所占的比例分别为82.49%，87.48%，73.87%，69.7%，72.7%，67.37%，可见夏新绝大部分的营业收入从其手机产品类而来。夏新手机失败的营销在一定程度上造成了其资金链的紧张。
（三）盲目的多元化
盲目的多元化战略让夏新电子在2002年后一步步走向深渊。夏新电子在上市不到8年的时间里，接连进入手机、小灵通、液晶、背投、DVD、笔记本和MP3等市场，逐渐发展成一家跨通讯、家电、IT的电子企业。
上世纪九十年代的录像机、影碟机和VCD热，让夏新产品实施的专业化战略非常成功，1998年的每股收益高达1.02元。可是好景不长，1999年伴随VCD、影碟机行业的全面衰退，夏新电子的每股收益在1999年迅速降到0.118元，并在2000年和2001年连续两年亏损，在2002年股票简称被更名为“ST夏新”。
在意识到“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险后，夏新决定“将鸡蛋放在不同的篮子里”，进入手机业，希望借手机业务分担风险，开辟新的市场点。2002年夏新研发的一款A8新机让其重新振作起来，不仅弥补了两年的亏损，还让每股收益攀升到了1.69元，让A股市场的其它股份望其项背。但随后一年因为国内手机同行和洋手机的冲击，风光不到一年多，夏新再次陷入衰落的边缘。
2004年，夏新再度出击，全面启动浩大的“3C战略”——战略重点部署在通信、家电、IT三大产业线上，立志将夏新电子打造成为一个3C品牌王国。
2006年夏新抢先进军国内尚未正式发布、前景非常被看好的3G手机。
品牌多元化有其积极的一面，它可以分担企业的经营风险，可以让企业开发更多的利润增长点，让其它业务收入的资金流来支撑起主营收入等。但是夏新的多元化给企业带来更多的是负面效果。一个企业的多元化品牌经营要有充足的资本经营做保障，否则再好品牌战略也难以保证企业能持续盈利。手机、液晶电视、笔记本的研发和推广所需要的资金量都很巨大，而夏新逐年下降的主营收入和不断高抬的负债难以支撑起后续的多元化经营。
此外，夏新的资金链在2003年后开始处于紧张的状态。2004年其经营活动的现金流量净额已经为-6.6亿，虽然在2005年赚回1.6亿，但相对于2003年的5亿元还相距甚远，2007年经营活动的现金流量净额又出现负数，跌倒了-1.4亿。其投资活动产生的现金流量从2002年到2005年一直为负数，到了2007年也只有442万，而筹资活动产生的现金流量从2004年就开始下滑。
在现金流紧张、负债增高的情况下，2004年夏新还继续大出击，进入早已被本土、日韩、欧美的电子企业弄得拥堵不堪的笔记本市场。2004年8月，夏新宣布在厦门下线首批500台自主研发、全程制造的V3笔记本电脑。2006年3月，夏新在厦门投资数亿元建设的、可年产百万台以上的液晶电视生产基地。没有强大资金支持的多元化给夏新带来的不是梦想中的品牌王国，而是多元化的困局。
三、结束语
本文通过对夏新电子在2002年后陷入财务困境的原因做深入分析，寻找出致使其衰退的主要原因，从以上的分析中不难看出，影响企业的内外部充满了各种变数，实施一项决策或战略都可能对企业的生存和发展带来深远的影响，而企业的财务状况的一些早期信号能在一定程度上折射出企业的危机。希望本文的研究能给同行业的经营管理者一定的启示，避免重蹈覆辙。
参考文献:
[1]杨涵.探讨企业摆脱财务困境的出路—以夏新电子的发展轨迹为例[J].财会学习,2008.
[2]冉宝松.象屿借壳入主夏新[J].中国物流与采购,2010.
[3]林天爱.重戴ST帽子又遭证监会调查夏新临退市深渊只一步之遥[J].IT时代周刊,2008.
[4]陈晓.企业财务困境研究的理论、方法及应用[J].投资研究,2009.