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加班到深夜，是创业者李哲的工作“常态”。然而，每当深夜饥肠辘辘之时，打开外卖平台，往往只见肯德基、麦当劳两位大叔的身影，其他餐馆早已打烊。更何况，北京一到冬天，寒风凛冽，再饿也难有出门觅食的动力。
前创业项目陷入瓶颈的李哲，脑子里突然冒出一个想法：夜宵外卖！他认为，创业必须要找一个“大市场里的细分市场。”他立即进行市场调查。随后的一系列结论都印证着他的观点。
2013年，夜宵还是空白市场，只有零星小餐馆、小商家能营业到晚上十一二点。
而看未来，比之上一代，85、90后夜生活更为丰富，夜间生活服务需求也有潜力。同时相对白间外卖，用户对价格的敏感度较低。
拼豆夜宵，开始成为李哲的新创业项目。而事实证明，拼豆夜宵从成立以来，一直维持着比白间外卖高得多的客单价，而这也使得拼豆夜宵的现金流较为充裕。
深入线下，先重再轻
在拼豆夜宵之前，李哲的创业项目是小区问问，通过互联网平台连接小区周围商家，为小区住户提供日常生活上门服务。然而，这些商家多为夫妻店，即使有意愿，也缺乏提供上门服务的意识和能力。作为一个平台，小区问问对他们毫无约束力，服务问题自然无法解决。
“要提供一个有保障的服务，需要有自己的服务支点。”李哲反思，上次创业失败，主要原因就在于一开始就做平台。前期做平台虽然门槛低，模式轻，可以走得很快，但弊端也很明显，服务没有保障，公司走不远。
这一次，李哲决定自营。所有的环节，自己先扎进去，在此过程中，通过提高效率，从而让平台变轻。
李哲从线下开始干。他在线下布局总仓和门店，总仓负责对接供应商，供应商进行前期的标准化粗加工，而门店负责非标准化加工，以及配餐、配送。采购、加工、门店管理、物流配送等，互联网餐饮的每个环节，李哲都组建自己的团队，而核心高管，也不停客串到各个环节，甚至拼豆夜宵的头一百单，皆由核心团队配送。
在实践中，李哲开始逐步深入互联网餐饮。
一开始，拼豆夜宵最初的五家店，由每个核心成员各负责一家。但随着业务量增大，管理方式显得捉襟见肘。为此，李哲从肯德基、吉野家等传统餐饮连锁引进专业人才以及相应的管理体系。在这基础上发挥互联网企业的优势，通过系统对管理进行量化。例如：对门店效率、投诉率、客单率等数据进行分析，从而深入品控、供应链、物流等环节，以此提高效率。
开放线下，让模式变轻
2013年底，拼豆夜宵的第一个App上线。2014年实现200万元营收，2015年则飙升至2000多万元。2016年，李哲预计能实现8000万元营收。开业三年，拼斗夜宵也只有30家门店。和其他互联网公司相比，这个速度跑得不算快。其原因就在于，线下模式太重。
店铺从选址、改造到开张，通常需要两三个月。通过三年的探索，门店从选址到布局、装修，运营管理，拼豆夜宵都已自成体系。同时，通过自营进行的深耕细作，拼豆夜宵在门店、供应链、物流、品控方面都建立了自己的体系和优势。这已经是一套标准化和可复制的体系了。
是时候加快速度了，而开放合作的时刻已经到来。
“将最重的线下部分开放出去，让其他人进来，我们提供产品研发、供应链对接、工艺管理、技术平台、营销工具等服务。”李哲向《中外管理》阐述他商业逻辑的最终目标。
但与传统加盟的方式不同，拼豆夜宵并非收取一次性加盟费，而是与加盟商进行长期的利益绑定。风险与成本共担，加盟商的收入与业绩、发展挂钩，而前期拼豆夜宵还会扶持这些加盟商，使他们能够更好地发展。
“只有大家都好，拼豆才能做得更好。”李哲清楚地认识到这一点。
从用户需求出发，拓展消费场景
2016年6月，拼豆夜宵开始扩展品类，加入火锅、酒品等夜间外卖，同时在北京、上海某些门店还开始尝试下午茶以及西式快餐。
拼豆夜宵是否已经偏离初心？李哲否认这种说法，因为拼豆夜宵在品类和消费场景上的扩充，既基于用户需求，也基于拼豆夜宵自身的资源和能力。
从用户需求考虑。外卖对于用户来说，永远是多样化的选择。用户选择品牌时，会有对应的标签，吃火锅、烧烤、夜宵，他们对应的是聚焦的场景需求。一家企业不可能用一个品牌覆盖大部分用户大部分场景，因而一定是品牌矩阵，覆盖不同用户不同场景，甚至是不同等级的需求。
从自身运营角度出发，拼豆夜宵的研发、供应链体系如今已很完备，总共100多个SKU（库存量单位），白间的火锅、快餐、西餐如果不利用起来，产能就会不饱和。同时门店的基础设施在白间也处于闲置状态。在共享基础设施的前提下，挖掘其他场景需求，提高订单率，就会提高效率以及利润率。
然而，做多个品牌是否会影响资源的聚焦度？李哲承认的确如此，但拼豆夜宵首先关注的是目标用户——85、90后年轻白领，而非覆盖所有用户，他们的需求是多元化的。而拼豆夜宵针对他们不同的需求，推出不同品牌。
用整体运营效率构建“护城河”
晚上8点以后的订单，占据整个外卖市场的20%，规模可达几百亿，这样的前景吸引了众多淘金者的进入。那么，拼豆夜宵如何面对他们的竞争？“护城河”是什么？
李哲的答案是：“打造整体运营效率。”
互联网餐饮对团队要求很高。不仅要求具备线上运营经验，线下的环节更是复杂，菜品研发、供应链管理、门店管理等，每一个环节都不能打折，才能确保整体的用户体验和品质。
每一个环节都不存在绝对的竞争壁垒，但一个企业的壁垒恰巧就在于综合运营效率。在同等规模下，供应链的利用率、门店的成本结构，包括物流的配送效率以及各种成本，李哲认为，由它们构建的运营效率才是绝对的壁垒。
要达到这种运营效率，前期要有大量铺垫，从硬件到管理软件，都要做大量工作和优化。而新加入的企业，只有达到相同，甚至更高的运营效率才能超越拼豆夜宵。
接下来，拼豆夜宵要做三件事：一、对模式和系统继续优化。二、在进一步扩张时，门店管理采取合伙加盟，甚至城市加盟的方式。三、2017年挂牌新三板，让公众和合作伙伴看到拼豆夜宵是用心做服务和产品的企业。李哲对拼豆夜宵的未来，可谓踌躇满志。
前创业项目陷入瓶颈的李哲，脑子里突然冒出一个想法：夜宵外卖！他认为，创业必须要找一个“大市场里的细分市场。”他立即进行市场调查。随后的一系列结论都印证着他的观点。
2013年，夜宵还是空白市场，只有零星小餐馆、小商家能营业到晚上十一二点。
而看未来，比之上一代，85、90后夜生活更为丰富，夜间生活服务需求也有潜力。同时相对白间外卖，用户对价格的敏感度较低。
拼豆夜宵，开始成为李哲的新创业项目。而事实证明，拼豆夜宵从成立以来，一直维持着比白间外卖高得多的客单价，而这也使得拼豆夜宵的现金流较为充裕。
深入线下，先重再轻
在拼豆夜宵之前，李哲的创业项目是小区问问，通过互联网平台连接小区周围商家，为小区住户提供日常生活上门服务。然而，这些商家多为夫妻店，即使有意愿，也缺乏提供上门服务的意识和能力。作为一个平台，小区问问对他们毫无约束力，服务问题自然无法解决。
“要提供一个有保障的服务，需要有自己的服务支点。”李哲反思，上次创业失败，主要原因就在于一开始就做平台。前期做平台虽然门槛低，模式轻，可以走得很快，但弊端也很明显，服务没有保障，公司走不远。
这一次，李哲决定自营。所有的环节，自己先扎进去，在此过程中，通过提高效率，从而让平台变轻。
李哲从线下开始干。他在线下布局总仓和门店，总仓负责对接供应商，供应商进行前期的标准化粗加工，而门店负责非标准化加工，以及配餐、配送。采购、加工、门店管理、物流配送等，互联网餐饮的每个环节，李哲都组建自己的团队，而核心高管，也不停客串到各个环节，甚至拼豆夜宵的头一百单，皆由核心团队配送。
在实践中，李哲开始逐步深入互联网餐饮。
一开始，拼豆夜宵最初的五家店，由每个核心成员各负责一家。但随着业务量增大，管理方式显得捉襟见肘。为此，李哲从肯德基、吉野家等传统餐饮连锁引进专业人才以及相应的管理体系。在这基础上发挥互联网企业的优势，通过系统对管理进行量化。例如：对门店效率、投诉率、客单率等数据进行分析，从而深入品控、供应链、物流等环节，以此提高效率。
开放线下，让模式变轻
2013年底，拼豆夜宵的第一个App上线。2014年实现200万元营收，2015年则飙升至2000多万元。2016年，李哲预计能实现8000万元营收。开业三年，拼斗夜宵也只有30家门店。和其他互联网公司相比，这个速度跑得不算快。其原因就在于，线下模式太重。
店铺从选址、改造到开张，通常需要两三个月。通过三年的探索，门店从选址到布局、装修，运营管理，拼豆夜宵都已自成体系。同时，通过自营进行的深耕细作，拼豆夜宵在门店、供应链、物流、品控方面都建立了自己的体系和优势。这已经是一套标准化和可复制的体系了。
是时候加快速度了，而开放合作的时刻已经到来。
“将最重的线下部分开放出去，让其他人进来，我们提供产品研发、供应链对接、工艺管理、技术平台、营销工具等服务。”李哲向《中外管理》阐述他商业逻辑的最终目标。
但与传统加盟的方式不同，拼豆夜宵并非收取一次性加盟费，而是与加盟商进行长期的利益绑定。风险与成本共担，加盟商的收入与业绩、发展挂钩，而前期拼豆夜宵还会扶持这些加盟商，使他们能够更好地发展。
“只有大家都好，拼豆才能做得更好。”李哲清楚地认识到这一点。
从用户需求出发，拓展消费场景
2016年6月，拼豆夜宵开始扩展品类，加入火锅、酒品等夜间外卖，同时在北京、上海某些门店还开始尝试下午茶以及西式快餐。
拼豆夜宵是否已经偏离初心？李哲否认这种说法，因为拼豆夜宵在品类和消费场景上的扩充，既基于用户需求，也基于拼豆夜宵自身的资源和能力。
从用户需求考虑。外卖对于用户来说，永远是多样化的选择。用户选择品牌时，会有对应的标签，吃火锅、烧烤、夜宵，他们对应的是聚焦的场景需求。一家企业不可能用一个品牌覆盖大部分用户大部分场景，因而一定是品牌矩阵，覆盖不同用户不同场景，甚至是不同等级的需求。
从自身运营角度出发，拼豆夜宵的研发、供应链体系如今已很完备，总共100多个SKU（库存量单位），白间的火锅、快餐、西餐如果不利用起来，产能就会不饱和。同时门店的基础设施在白间也处于闲置状态。在共享基础设施的前提下，挖掘其他场景需求，提高订单率，就会提高效率以及利润率。
然而，做多个品牌是否会影响资源的聚焦度？李哲承认的确如此，但拼豆夜宵首先关注的是目标用户——85、90后年轻白领，而非覆盖所有用户，他们的需求是多元化的。而拼豆夜宵针对他们不同的需求，推出不同品牌。
用整体运营效率构建“护城河”
晚上8点以后的订单，占据整个外卖市场的20%，规模可达几百亿，这样的前景吸引了众多淘金者的进入。那么，拼豆夜宵如何面对他们的竞争？“护城河”是什么？
李哲的答案是：“打造整体运营效率。”
互联网餐饮对团队要求很高。不仅要求具备线上运营经验，线下的环节更是复杂，菜品研发、供应链管理、门店管理等，每一个环节都不能打折，才能确保整体的用户体验和品质。
每一个环节都不存在绝对的竞争壁垒，但一个企业的壁垒恰巧就在于综合运营效率。在同等规模下，供应链的利用率、门店的成本结构，包括物流的配送效率以及各种成本，李哲认为，由它们构建的运营效率才是绝对的壁垒。
要达到这种运营效率，前期要有大量铺垫，从硬件到管理软件，都要做大量工作和优化。而新加入的企业，只有达到相同，甚至更高的运营效率才能超越拼豆夜宵。
接下来，拼豆夜宵要做三件事：一、对模式和系统继续优化。二、在进一步扩张时，门店管理采取合伙加盟，甚至城市加盟的方式。三、2017年挂牌新三板，让公众和合作伙伴看到拼豆夜宵是用心做服务和产品的企业。李哲对拼豆夜宵的未来，可谓踌躇满志。