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引言
1.1研究背景
自20世纪80年代以来，团队的工作模式在很多企业中得到应用，以团队为基础的工作方式已经取得了意想不到的效果。团队作为工作单元不仅需要与组织内部也要与组织外环境进行互动。
1.2研究意义与目的
1.2.1研究意义
通过边界管理的研究，让团队管理者关注边界活动的存在和必要性，获得成长与发展及提升所需的资源，为团队创造安全、宽松的环境，促进团队凝聚力的形成与加强。
1.2.2研究目的
从边界管理的视角研究通过有效的边界管理来提高团队精神与团队意识，从而打造高效团队。通过文献阅读、访谈法和问卷调查法结合工作实际重点研究边界管理，提出边界管理构建具有凝聚力的高效团队的途径与措施。
2 文献回顾与理论建构
2.1群体与团队
当两个或两个以上的人界定自己是成员，并且存在被他人承认时，群体就存在了。团队是具有互补技能的人组成，致力于共同的目的、实现共同的目标，采用相同的工作方法，为实现目标共担责任。
2.2边界、边界活动和边界管理
边界是指系统或组织为了生存和发展进行有意识的活动的领域。边界可划分为物质边界、管理边界和社会心理边界。边界管理是“建立和维持边界的活动，并管理组织与外部环境之间的交换活动以实现组织目标的过程。”
2.3研究设计与方法
2.3.1问卷调查法
预测试问卷以电子邮件的方式于2014年1-2月对石河子电信公司政企营销团队、3个县分公司、网络部、公众部共计6部门进行调查问卷预测试，共发放电子问卷186份，回收178份，剔除多个题项漏选、团队信息缺失、问卷重复的56份，最终获得6个部门10个团队的有效问卷122份，团队上级主管10份。
2014年5-6月，对电信公司2个分局、3个县分公司、政企部、渠道部、管控部门共计12个部门17个团队以纸质问卷的方式进行正式测试，共发放纸质调查问卷200份，回收200份，剔除团队信息缺失、获得12个团队有效问卷188份，团队主管12份。问卷发放与回收情况见：
在调查过程中，首先对调查的目的、内容，以及填写要求进行简要说明；其次，要求被调查者独立完成问卷。在问卷发放与回收过程中，对未能按时回收的问卷，进行电话、短信及电子邮件提醒，督促其完成问卷并及时收取。 2.3.2访谈法
通过对石河子电信公司政企5大营销团队、2大分局、3个县分公司的营销团队的20人和5个团队主管行了初步访谈，团队成员普遍认为，工作中所需资源、员工积极性不高、内部沟通协调、提高绩效水平、竞争对手的恶性竞争、职场的压力是较集中的问题。
3 石河子电信公司团队现状、问题及原因分析
3.1石河子电信分公司发展历程与团队建设现状
3.1.1石河子电信分公司发展历程
中国电信石河子分公司自2000年公司化成为石河子电信公司，公司化运作十四年并进入全业务运营领域，成为八师3G网络覆盖最广，提供3G业务最丰富的全业务运营商；同时还是八师最大的光纤宽带、互联网和固网运营商。石河子公司下辖11个部室、2个现业分局、3个县分公司、18个支局，300个服务网点，5大政企营销团队，服务组织体系遍及八师石河子市、城乡和团场连队。
3.1.2石河子电信公司营销团队建设现状
2009年初，电信运营商重组和 3G牌照发放，是电信行业进入全业务竞争的标志。在目标市场、产品服务方面，中国电信、中国移动、中国联通三家运营商，真正短兵相接，形成较为实质的竞争形态。尤其面向政企客户的竞争，成为三家运营商竞争的重中之重。
石河子电信政企营销团队共有40人，中层管理者4名，行业总监5名分管大团队（党政军团队、金融团队、校园团队、大企业团队、中小企业团队共计31名客户经理）。在组织架构、人员配备、协同销售、管理水平上在全区属于资源最完备。
3.2营销团队边界管理存在问题及原因分析
全疆政企行业客户的业务收入在激烈的竞争形势下仍能取得良好的增长，但增长趋势不容乐观，政企客户存量流失风险大，新业务拓展难，服务满意度一般，客户经理普遍感觉压力过大，政企行业营销存在发展需求和管理现状的矛盾。单纯通过薪酬激励，提高员工积极性、促进业务发展是不足的。政企业务发展需要优化完善从组织模式、业务流程、人员配置到人员能力等系列管理举措，解决全业务运营下政企团队存在的多种矛盾，才能获得营销与服务能力的提升。政企营销团队业务发展存在以下矛盾：1、业务转型与客户经理能力的矛盾。政企客户需求、从单一业务，转变为多业务、融合业务运营；从基础电信服务，转变为信息创新服务。对客户经理能力提出更高要求，但现状是客户经理队伍来源多样化，业务能力参差不齐。 3、前端与后端服务支撑的矛盾。客户管理水平不断成熟，客户对产品与服务的质量要求（特别是响应时间）越来越高，但后端服务支撑能力制约前端营销和服务质量，影响竞争获取、满意度和客户关系维系。
4 边界管理视角下高效团队建设的策略
目前急待解决政企业务发展面临的矛盾，是电信运营商提升政企团队营销能力的关键。1、优化客户经理人员配置，探索团队营销服务模式：基于业绩和能力评价，人才优化，建立跨边界组建虚拟团队，发挥资源、信息、技术等优势，提升整体营服能力与水平。2、以市场需求为导向，优化业务与管理流程，采用政企服务支撑团队前置，将政企支撑团队嵌入政企客户部，支撑经理嵌入各行业团队，利益与目标共担，虚拟团队的协同销售，可改善后端对前端的服务支撑能力，同时也提升了政企团队整体营销能力。3、加强政企团队成员的培训、学习及素质提升，送培训下基层、学历的提升；传、
帮、带，以工代训等多种方法，提升团队人员整体业务素质；加强入职员工的思想教育，通过企业文件的宣贯、多种形式的团队建设增加凝聚力。
5 研究结论与讨论
在营销团队层面对边界管理进行理论研究，全面、准确地把握营销团队、专项团队和其他管理团队的运行规律。团队的成功不仅要关注外部环境，而且内部必须发展有效。通过外向边界管理、团队有效地获取资源与信息。内向边界管理则集中资源优势，有效运用，达成团队目标。
对石河子电信分公司政企营销团队从边界管理视角进行的分析，研究的样本具有代表性，政企营销团队是电信企业的中流砥柱和核心力量，也是电信企业最有价值的宝贵资源，营销团队掌握广泛的人脉、客户、信息资源、是团队学习、成长的摇篮。通过边界管理的分析与研究，使营销团队成员心理上彼此认同、相互吸引和相互信任形成凝聚力，激发团队内生动力，进而高效实现团队的营销目标。因此，对边界管理构建具有凝聚力的高效营销团队是研究的重要目的。研究发现，边界管理活动的研究相对其他类型的团队也是有益的，未来的边界管理研究可以通过调查更广范围内团队边界管理活动进行分析总结。
1.1研究背景
自20世纪80年代以来，团队的工作模式在很多企业中得到应用，以团队为基础的工作方式已经取得了意想不到的效果。团队作为工作单元不仅需要与组织内部也要与组织外环境进行互动。
1.2研究意义与目的
1.2.1研究意义
通过边界管理的研究，让团队管理者关注边界活动的存在和必要性，获得成长与发展及提升所需的资源，为团队创造安全、宽松的环境，促进团队凝聚力的形成与加强。
1.2.2研究目的
从边界管理的视角研究通过有效的边界管理来提高团队精神与团队意识，从而打造高效团队。通过文献阅读、访谈法和问卷调查法结合工作实际重点研究边界管理，提出边界管理构建具有凝聚力的高效团队的途径与措施。
2 文献回顾与理论建构
2.1群体与团队
当两个或两个以上的人界定自己是成员，并且存在被他人承认时，群体就存在了。团队是具有互补技能的人组成，致力于共同的目的、实现共同的目标，采用相同的工作方法，为实现目标共担责任。
2.2边界、边界活动和边界管理
边界是指系统或组织为了生存和发展进行有意识的活动的领域。边界可划分为物质边界、管理边界和社会心理边界。边界管理是“建立和维持边界的活动，并管理组织与外部环境之间的交换活动以实现组织目标的过程。”
2.3研究设计与方法
2.3.1问卷调查法
预测试问卷以电子邮件的方式于2014年1-2月对石河子电信公司政企营销团队、3个县分公司、网络部、公众部共计6部门进行调查问卷预测试，共发放电子问卷186份，回收178份，剔除多个题项漏选、团队信息缺失、问卷重复的56份，最终获得6个部门10个团队的有效问卷122份，团队上级主管10份。
2014年5-6月，对电信公司2个分局、3个县分公司、政企部、渠道部、管控部门共计12个部门17个团队以纸质问卷的方式进行正式测试，共发放纸质调查问卷200份，回收200份，剔除团队信息缺失、获得12个团队有效问卷188份，团队主管12份。问卷发放与回收情况见：
在调查过程中，首先对调查的目的、内容，以及填写要求进行简要说明；其次，要求被调查者独立完成问卷。在问卷发放与回收过程中，对未能按时回收的问卷，进行电话、短信及电子邮件提醒，督促其完成问卷并及时收取。 2.3.2访谈法
通过对石河子电信公司政企5大营销团队、2大分局、3个县分公司的营销团队的20人和5个团队主管行了初步访谈，团队成员普遍认为，工作中所需资源、员工积极性不高、内部沟通协调、提高绩效水平、竞争对手的恶性竞争、职场的压力是较集中的问题。
3 石河子电信公司团队现状、问题及原因分析
3.1石河子电信分公司发展历程与团队建设现状
3.1.1石河子电信分公司发展历程
中国电信石河子分公司自2000年公司化成为石河子电信公司，公司化运作十四年并进入全业务运营领域，成为八师3G网络覆盖最广，提供3G业务最丰富的全业务运营商；同时还是八师最大的光纤宽带、互联网和固网运营商。石河子公司下辖11个部室、2个现业分局、3个县分公司、18个支局，300个服务网点，5大政企营销团队，服务组织体系遍及八师石河子市、城乡和团场连队。
3.1.2石河子电信公司营销团队建设现状
2009年初，电信运营商重组和 3G牌照发放，是电信行业进入全业务竞争的标志。在目标市场、产品服务方面，中国电信、中国移动、中国联通三家运营商，真正短兵相接，形成较为实质的竞争形态。尤其面向政企客户的竞争，成为三家运营商竞争的重中之重。
石河子电信政企营销团队共有40人，中层管理者4名，行业总监5名分管大团队（党政军团队、金融团队、校园团队、大企业团队、中小企业团队共计31名客户经理）。在组织架构、人员配备、协同销售、管理水平上在全区属于资源最完备。
3.2营销团队边界管理存在问题及原因分析
全疆政企行业客户的业务收入在激烈的竞争形势下仍能取得良好的增长，但增长趋势不容乐观，政企客户存量流失风险大，新业务拓展难，服务满意度一般，客户经理普遍感觉压力过大，政企行业营销存在发展需求和管理现状的矛盾。单纯通过薪酬激励，提高员工积极性、促进业务发展是不足的。政企业务发展需要优化完善从组织模式、业务流程、人员配置到人员能力等系列管理举措，解决全业务运营下政企团队存在的多种矛盾，才能获得营销与服务能力的提升。政企营销团队业务发展存在以下矛盾：1、业务转型与客户经理能力的矛盾。政企客户需求、从单一业务，转变为多业务、融合业务运营；从基础电信服务，转变为信息创新服务。对客户经理能力提出更高要求，但现状是客户经理队伍来源多样化，业务能力参差不齐。 3、前端与后端服务支撑的矛盾。客户管理水平不断成熟，客户对产品与服务的质量要求（特别是响应时间）越来越高，但后端服务支撑能力制约前端营销和服务质量，影响竞争获取、满意度和客户关系维系。
4 边界管理视角下高效团队建设的策略
目前急待解决政企业务发展面临的矛盾，是电信运营商提升政企团队营销能力的关键。1、优化客户经理人员配置，探索团队营销服务模式：基于业绩和能力评价，人才优化，建立跨边界组建虚拟团队，发挥资源、信息、技术等优势，提升整体营服能力与水平。2、以市场需求为导向，优化业务与管理流程，采用政企服务支撑团队前置，将政企支撑团队嵌入政企客户部，支撑经理嵌入各行业团队，利益与目标共担，虚拟团队的协同销售，可改善后端对前端的服务支撑能力，同时也提升了政企团队整体营销能力。3、加强政企团队成员的培训、学习及素质提升，送培训下基层、学历的提升；传、
帮、带，以工代训等多种方法，提升团队人员整体业务素质；加强入职员工的思想教育，通过企业文件的宣贯、多种形式的团队建设增加凝聚力。
5 研究结论与讨论
在营销团队层面对边界管理进行理论研究，全面、准确地把握营销团队、专项团队和其他管理团队的运行规律。团队的成功不仅要关注外部环境，而且内部必须发展有效。通过外向边界管理、团队有效地获取资源与信息。内向边界管理则集中资源优势，有效运用，达成团队目标。
对石河子电信分公司政企营销团队从边界管理视角进行的分析，研究的样本具有代表性，政企营销团队是电信企业的中流砥柱和核心力量，也是电信企业最有价值的宝贵资源，营销团队掌握广泛的人脉、客户、信息资源、是团队学习、成长的摇篮。通过边界管理的分析与研究，使营销团队成员心理上彼此认同、相互吸引和相互信任形成凝聚力，激发团队内生动力，进而高效实现团队的营销目标。因此，对边界管理构建具有凝聚力的高效营销团队是研究的重要目的。研究发现，边界管理活动的研究相对其他类型的团队也是有益的，未来的边界管理研究可以通过调查更广范围内团队边界管理活动进行分析总结。