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登录格力电器的网站“来到格力世界”(www.gree.com.cn)，与人们对格力是空调专家的认知相吻合，“空调行业唯一荣膺中国‘世界名牌’”、“全球最大专业化空调生产基地”、“连续3年家用空调产销量居世界第一”（作者注：从2005年到2007年；截至2008年，已是连续4年）、“精品空调，格力创造”等字眼接连映入眼帘，更加强了格力品牌在人们心智中占据空调品类头把交椅的定位。
不过，进入网站首页，你会发现右下角有一个“小家电”链接，点开它，电磁炉、电风扇、电暖器、电水壶、加湿器、电饭煲等格力小家电产品琳琅满目。格力不是中国家电业坚持专业化的典范吗？对那些主张多元化品牌延伸的各路专家来说，格力这个“眼中钉”似乎也正在朝着他们期待的方向转变。另一个有力的证据是，格力于2008年9月“高调”推出了“空气能”家庭中央热水器。
的确，考验朱江洪、董明珠智慧的时刻到来了：格力正面临品牌战略迷途。
聚焦与事实的差异
定位论主张聚焦经营，许多人对此诟病，说什么“定位定死”，他们没弄明白一条道理：品牌的定位是指品牌在人们头脑中形成的“焦点”认知，这个认知就是驱动品牌前进的动力，它与事实不一定是一致的。定位论创始人、美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特指出，你向顾客说什么、实际销售什么、靠什么赚钱，是3件不同的事情。焦点就是需要做广告的产品，它在顾客头脑中建立认知形象，让你拥有未来。换句话说，只要焦点吸引来顾客，顾客想买什么就无所谓了。就像麦当劳以“汉堡”闻名，它最赚钱的商品却是可乐。由此可以看出，聚焦并不排斥关联性强的多元化，关键是你要有一个强有力的焦点。
格力无疑拥有一个强有力的焦点。每当提到格力，人们想到的是空调而不是小家电。事实上，做小家电并非格力的本意。格力小家电是当年格力集团开展的业务，并曾引起格力电器与格力集团的“父子之争”，直到2005年格力电器收购格力集团旗下的4家公司，这场“内讧”才告终结。与做压缩机的凌达、做漆包线的格力电工和做电容的新元电子不同，格力小家电是唯一亏损又远离空调产业链的企业，是以0元价格搭售给上市公司格力电器的。对此，董明珠曾形象地比喻说：“你现在最需要的是白菜，但市场提供给你的，是白菜、萝卜必须一起买，否则，你就得不到你想要的白菜。”由此不难理解，为什么董明珠即使做了格力集团总裁，却仍在各种场合强调：“格力电器是只做空调的专业化企业。”
有别于小家电业务，格力做“空气能”热水器是关联性的产品线延伸。在格力电器的网站上，要找到热水器产品殊为不易，原来它被列为“中央空调”下“热水机系列”，与“离心机系列”、“螺杆机系列”、“模块机系列”等并列。问题是，甭管你采用什么技术，热水器就是热水器，在消费者看来，它是与中央空调截然不同的品类。虽说厂家看产品的角度往往与消费者看产品的角度不同，但既然格力把“空气能”热水器作为其未来“新的经济增长点”之一，那么，为什么不把它单独列出来予以突出呢？
看来格力是有意避免“热水器”字眼对其“空调专家”形象造成损害，所以用这种分类方式强调“空气能”热水器属于中央空调系统之下。可如此一来麻烦更大了，改变人们根深蒂固的认知几乎是不可能的，有多少想买热水器的人会联想起空调呢？照这种分类隶属关系，热水器就必须与中央空调用同一个牌子。
里斯说，一项核心业务往往能产生连锁反应，使另一项核心业务脱颖而出。格力从做中央空调延伸出与中央热水系统融合、做“空气能”热水器无可非议，其欲坚持专业品牌定位的想法更属难能可贵—可惜与它一厢情愿相反，事实上格力正在踏进品牌延伸的陷阱。
品牌延伸的规则
有人会问，品牌延伸为什么就不可以？答案是：因为你无法预测未来。
定位论之所以反对品牌延伸，并不是视品牌延伸为错误，而在于其成功与否取决于竞争对手怎么做，这不是高明的策略。《孙子兵法》说得好：“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”商业史证明，延伸品牌在有强大专家品牌的领域内，几乎没有取得过好成绩。反过来，品牌延伸在什么情况下有效呢？就是你没有遇到专业对手的激烈竞争。这甚至是成功进行品牌延伸的唯一规则或条件。
三国末期阮籍曾喟叹：“时无英雄，遂使竖子成名。”没有行家里手参与竞争，一群平庸者中总有一个相对不平庸者胜出。以往许多品牌延伸创造“神话”的真相不外乎此。可是谁知道哪一天会不会冒出一个后起之秀呢？
若没有格力，海尔、美的无疑是中国家电业当之无愧的榜样。事实是，美的在1985年开始做空调，海尔在1991年进入空调领域，此前这两个品牌都已具备了全国影响力，格力则是在1992年才由默默无闻的海利空调改名而来，并很快就打造出专业制造的形象后发制人，在1995年第一次夺得全国销量冠军。在上一个冷冻年度（2007年8月～2008年7月），格力空调的内销量为1068万台，美的空调的内销量为732.8万台，海尔空调的内销量为309万台，美的、海尔在空调业务上与格力的差距进一步拉大。也许更有现实意义的是，格力专心致志聚焦经营的做法，对一般企业来说更实在、更易学，而像海尔、美的那样耗费心血摆弄一大堆杂乱无章的业务，多半只能落个“画虎不成反类犬”的结局。
对潜力小的市场，或者你只是推出一种对市场没有什么影响的一般产品，你不打算做任何广告，那么用人们熟悉的品牌比较好。格力小家电就是这样销售的，它并没有对格力品牌造成涣散焦点的作用，“格力”在人们的头脑中仍然是“空调”品类的最佳代表。当然，这也要感谢那些喜好品牌延伸的竞争对手予以配合。具有讽刺意味的是，那些假冒名牌的企业正是由此钻了空子。对于一些消费者来说，格力推出热水器并不是新闻，他们早已经用过并且遇到了麻烦，只是那是燃气热水器、电热水器、太阳能热水器而非“空气能”热水器，主要由在香港注册的带有“格力”字样的公司授权或委托内地工厂和销售公司生产、销售。为此，格力花了不少精力打假。2008年，据格力初步调查，类似在香港以“格力”名称注册的“空壳”公司有近60家。假冒产品有市场并不怪消费者不识货，消费者认的是品牌，而不是企业，有谁在乎脚下的耐克鞋是由中国哪家工厂生产的呢？
为格力计，小家电业务有如“鸡肋”，不如趁早出售为好，而“空气能”热水器则另起一个新名字，以便让“格力”百分之百地代表“空调”。也就是说，格力应采用多品牌策略。
多品牌的本质
《孙子兵法》说：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”运用多品牌就是一种博弈优势策略，其本质仍是一种单一定位战略，即让你的每个品牌都拥有一个字眼，这样不论对手是采用专业品牌策略还是采用单一品牌作延伸，你的品牌都在消费者的大脑中占据一个有利的位置，成为人们特定需求的首选。宝洁在洗发水行业以飘柔、海飞丝、潘婷分据“柔顺”、“去屑”和“营养”三块宝地，就是符合这一本质的品牌营销经典案例。在一个行业尚且如此，跨多个领域更应该推出多个品牌。事实上，宝洁旗下的佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SKⅡ、护舒宝、汰渍、碧浪、帮宝适、吉列、金霸王、南孚等众多品牌，无不在其涉足的品类中名列前茅。宝洁要是用一个品牌打天下，恐怕早已在多个行业丢盔弃甲。2008年日本九大电器巨头索尼、日立、松下、东芝、富士通、NEC、夏普、三菱和三洋“全军覆没”，陷入全行业亏损，表明日本电器制造业正在走向衰落，往日的威风一去不复返，究其原因，品牌泛化可谓是罪魁祸首—你说，这些日本品牌代表哪一种家电产品？
多品牌策略要求对品牌加强管理，划分清晰的界限，以保持每个品牌在特定的细分市场上的专家身份。然而许多企业只是拥有多个品牌，每个品牌却没有自己独特的个性，这实际上是多品牌延伸，比单品牌延伸更糟。科龙当年在冰箱、空调、冷柜、小家电等领域玩“科龙”、“容声”、“华宝”三个品牌，结果品牌竞争力每况愈下，被海信收购后又添了“海信”冰箱、空调来搅和，每个品牌的定位仍然没有梳理清楚，怪不得海信科龙几番换将依然难有起色。通用汽车这样的“超级大腕”也好不了多少。当年通用汽车总裁艾尔佛雷德·P·斯隆以价格分级推出雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克五大品牌，把人们带入通用家族，使通用汽车一举超越昔日老大福特，在美国汽车市场的份额一度超过50%。然而，斯隆的继任者为了追求利润最大化，主张不同品牌的汽车互用零件，不再保持和强调各个品牌的特征，随着这些品牌越来越相似，价格越来越接近，2008年，通用汽车的市场份额下滑至22%，将执掌了77年的世界销量第一的宝座交给了多品牌经营有方的日本丰田汽车。
目前格力在国内空调市场占有34.4%的份额。对于重要品类来说，一个品牌很难占据一半以上的市场份额，即使一时能够占有，但在新一轮竞争冲击下，难免出现颓势。所以，那些长盛不衰的企业无不拥有两个或两个以上的品牌，以拓展和维护其辽阔的疆域。全球手机霸主诺基亚就推出了高端品牌VERTU。而格兰仕则在这一点上犯了错误，它死抱住一个品牌不放，还把它延伸到空调领域，结果在它曾经垄断70%以上的微波炉市场，竟让美的这样的杂家抢去了不少份额，甚至敢于叫嚣“压倒格兰仕”。目前格力在空调业务上还有提升空间，但其面临的主要挑战是在国际市场上打造世界品牌，在国内市场的增长空间显然不大，这或许是促使格力涉足热水器行业的重要原因。对格力来说，推出第二个空调品牌的时机尚未成熟，眼下亟须解决的问题是，怎样打造“空气能”热水器第一品牌。
格力能否成为“双料王”
格力推出“空气能”热水器是有战略眼光的，但真正的考验是它有没有勇气推出新品牌。“空气能”热水器采用与空调制冷方式相反的逆卡诺循环原理制热，以其安全、高效、节能、环保，被称为是继燃气热水器、电热水器、太阳能热水器之后的“第四代热水器”，美的甚至预测，中国热水产品在未来几年将全面进入“空气能”热水器时代。事实上，这一产品在中国面世已近十年，最初业内称之为“热泵热水器”，但“热泵”这个过于技术化的术语对消费者来说是难以理解的，市场发展不如预期，2008年中国家电协会与国际铜业协会(中国)联合家电行业内的企业，将其名称统一为“空气能热水器”，并在全国推广。格力在2009年的推广中打出了“空调型空气能热水器”的旗帜，给品类名称加上“空调”字样并不简单，这说明董明珠显然比许多人更懂得保持格力专业化定位的重要性。可是既然如此，又何必煞费苦心将“格力”这个名字延伸到热水器领域呢？从长远来看，一个“空气能”热水器专家品牌的诞生，才是更好的品牌战略选择。
许多人未必不知道多品牌的好处，但大都认为推新品牌太费钱。其实这是俗见，其错误在于把推出新品牌和做广告等同起来。成功打造一个新品牌不一定要打广告，做公关是更好的方法。在广告泛滥的时代，公关比广告更可信，更容易打入消费者心智，并逐步释放品牌的内在潜力。以这种缓慢累积的方式塑造出来的品牌，根基都非常牢固，而用大量广告“催生”的品牌，往往只能领一时风骚。无论从成本还是从风险角度看，以公关推出新品牌都是明智之举。显然，在多元化品牌延伸蔚然成风的中国家电业，格力再次特立独行推出新品牌，无疑是令媒体兴奋的大事，“空气能”热水器不就一下子被炒得沸沸扬扬了吗？
再对比一下，现在有多少人知道格力推出了一种新型热水器呢？《孙子兵法》说：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”使用老品牌遮掩了新产品的重要性，而推出新品牌则会突出新产品是如此与众不同，以至于需要为它专门起一个独特的名字。延伸品牌在人们头脑中的意义是宽泛的，而专业品牌会在人们的头脑中形成明确的焦点。特别是当你创造一个新品类时，为了与老品类竞争，启用新名字绝对是必要的，新名字与新品类的组合，能迫使分化提早发生，而如果你没有为新品类准备一个好名字，你将为未来丢掉你的霸主地位而懊悔。1997年，海信推出中国第一台变频空调，曾多年执中国变频空调市场之牛耳，然而它顶了一个电视品牌的名字，结果有核心技术却始终不被人们看作是空调专家，变频空调市场也一直发展缓慢。而当市场趋火之时，格力、美的等纷纷打出变频牌，海信只能眼看着对手抢占它辛苦培育的市场吞苦水。海信终于下定决心从2008年11月起停止生产定速空调，欲向变频空调市场发起总攻，但以它的名字，早就注定了这是一场“败局”。
董明珠曾经说：“格力是最干净、最纯的民族品牌。”我们祝愿，格力不仅能在空调产品上更上一层楼，在“空气能”热水器市场也能谱写新的传奇，成为“双料世界冠军”！
（本文作者为《新营销》特邀研究员、特里定位工作室创始人，著有《重新认识“定位”》一书）
不过，进入网站首页，你会发现右下角有一个“小家电”链接，点开它，电磁炉、电风扇、电暖器、电水壶、加湿器、电饭煲等格力小家电产品琳琅满目。格力不是中国家电业坚持专业化的典范吗？对那些主张多元化品牌延伸的各路专家来说，格力这个“眼中钉”似乎也正在朝着他们期待的方向转变。另一个有力的证据是，格力于2008年9月“高调”推出了“空气能”家庭中央热水器。
的确，考验朱江洪、董明珠智慧的时刻到来了：格力正面临品牌战略迷途。
聚焦与事实的差异
定位论主张聚焦经营，许多人对此诟病，说什么“定位定死”，他们没弄明白一条道理：品牌的定位是指品牌在人们头脑中形成的“焦点”认知，这个认知就是驱动品牌前进的动力，它与事实不一定是一致的。定位论创始人、美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特指出，你向顾客说什么、实际销售什么、靠什么赚钱，是3件不同的事情。焦点就是需要做广告的产品，它在顾客头脑中建立认知形象，让你拥有未来。换句话说，只要焦点吸引来顾客，顾客想买什么就无所谓了。就像麦当劳以“汉堡”闻名，它最赚钱的商品却是可乐。由此可以看出，聚焦并不排斥关联性强的多元化，关键是你要有一个强有力的焦点。
格力无疑拥有一个强有力的焦点。每当提到格力，人们想到的是空调而不是小家电。事实上，做小家电并非格力的本意。格力小家电是当年格力集团开展的业务，并曾引起格力电器与格力集团的“父子之争”，直到2005年格力电器收购格力集团旗下的4家公司，这场“内讧”才告终结。与做压缩机的凌达、做漆包线的格力电工和做电容的新元电子不同，格力小家电是唯一亏损又远离空调产业链的企业，是以0元价格搭售给上市公司格力电器的。对此，董明珠曾形象地比喻说：“你现在最需要的是白菜，但市场提供给你的，是白菜、萝卜必须一起买，否则，你就得不到你想要的白菜。”由此不难理解，为什么董明珠即使做了格力集团总裁，却仍在各种场合强调：“格力电器是只做空调的专业化企业。”
有别于小家电业务，格力做“空气能”热水器是关联性的产品线延伸。在格力电器的网站上，要找到热水器产品殊为不易，原来它被列为“中央空调”下“热水机系列”，与“离心机系列”、“螺杆机系列”、“模块机系列”等并列。问题是，甭管你采用什么技术，热水器就是热水器，在消费者看来，它是与中央空调截然不同的品类。虽说厂家看产品的角度往往与消费者看产品的角度不同，但既然格力把“空气能”热水器作为其未来“新的经济增长点”之一，那么，为什么不把它单独列出来予以突出呢？
看来格力是有意避免“热水器”字眼对其“空调专家”形象造成损害，所以用这种分类方式强调“空气能”热水器属于中央空调系统之下。可如此一来麻烦更大了，改变人们根深蒂固的认知几乎是不可能的，有多少想买热水器的人会联想起空调呢？照这种分类隶属关系，热水器就必须与中央空调用同一个牌子。
里斯说，一项核心业务往往能产生连锁反应，使另一项核心业务脱颖而出。格力从做中央空调延伸出与中央热水系统融合、做“空气能”热水器无可非议，其欲坚持专业品牌定位的想法更属难能可贵—可惜与它一厢情愿相反，事实上格力正在踏进品牌延伸的陷阱。
品牌延伸的规则
有人会问，品牌延伸为什么就不可以？答案是：因为你无法预测未来。
定位论之所以反对品牌延伸，并不是视品牌延伸为错误，而在于其成功与否取决于竞争对手怎么做，这不是高明的策略。《孙子兵法》说得好：“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”商业史证明，延伸品牌在有强大专家品牌的领域内，几乎没有取得过好成绩。反过来，品牌延伸在什么情况下有效呢？就是你没有遇到专业对手的激烈竞争。这甚至是成功进行品牌延伸的唯一规则或条件。
三国末期阮籍曾喟叹：“时无英雄，遂使竖子成名。”没有行家里手参与竞争，一群平庸者中总有一个相对不平庸者胜出。以往许多品牌延伸创造“神话”的真相不外乎此。可是谁知道哪一天会不会冒出一个后起之秀呢？
若没有格力，海尔、美的无疑是中国家电业当之无愧的榜样。事实是，美的在1985年开始做空调，海尔在1991年进入空调领域，此前这两个品牌都已具备了全国影响力，格力则是在1992年才由默默无闻的海利空调改名而来，并很快就打造出专业制造的形象后发制人，在1995年第一次夺得全国销量冠军。在上一个冷冻年度（2007年8月～2008年7月），格力空调的内销量为1068万台，美的空调的内销量为732.8万台，海尔空调的内销量为309万台，美的、海尔在空调业务上与格力的差距进一步拉大。也许更有现实意义的是，格力专心致志聚焦经营的做法，对一般企业来说更实在、更易学，而像海尔、美的那样耗费心血摆弄一大堆杂乱无章的业务，多半只能落个“画虎不成反类犬”的结局。
对潜力小的市场，或者你只是推出一种对市场没有什么影响的一般产品，你不打算做任何广告，那么用人们熟悉的品牌比较好。格力小家电就是这样销售的，它并没有对格力品牌造成涣散焦点的作用，“格力”在人们的头脑中仍然是“空调”品类的最佳代表。当然，这也要感谢那些喜好品牌延伸的竞争对手予以配合。具有讽刺意味的是，那些假冒名牌的企业正是由此钻了空子。对于一些消费者来说，格力推出热水器并不是新闻，他们早已经用过并且遇到了麻烦，只是那是燃气热水器、电热水器、太阳能热水器而非“空气能”热水器，主要由在香港注册的带有“格力”字样的公司授权或委托内地工厂和销售公司生产、销售。为此，格力花了不少精力打假。2008年，据格力初步调查，类似在香港以“格力”名称注册的“空壳”公司有近60家。假冒产品有市场并不怪消费者不识货，消费者认的是品牌，而不是企业，有谁在乎脚下的耐克鞋是由中国哪家工厂生产的呢？
为格力计，小家电业务有如“鸡肋”，不如趁早出售为好，而“空气能”热水器则另起一个新名字，以便让“格力”百分之百地代表“空调”。也就是说，格力应采用多品牌策略。
多品牌的本质
《孙子兵法》说：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”运用多品牌就是一种博弈优势策略，其本质仍是一种单一定位战略，即让你的每个品牌都拥有一个字眼，这样不论对手是采用专业品牌策略还是采用单一品牌作延伸，你的品牌都在消费者的大脑中占据一个有利的位置，成为人们特定需求的首选。宝洁在洗发水行业以飘柔、海飞丝、潘婷分据“柔顺”、“去屑”和“营养”三块宝地，就是符合这一本质的品牌营销经典案例。在一个行业尚且如此，跨多个领域更应该推出多个品牌。事实上，宝洁旗下的佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SKⅡ、护舒宝、汰渍、碧浪、帮宝适、吉列、金霸王、南孚等众多品牌，无不在其涉足的品类中名列前茅。宝洁要是用一个品牌打天下，恐怕早已在多个行业丢盔弃甲。2008年日本九大电器巨头索尼、日立、松下、东芝、富士通、NEC、夏普、三菱和三洋“全军覆没”，陷入全行业亏损，表明日本电器制造业正在走向衰落，往日的威风一去不复返，究其原因，品牌泛化可谓是罪魁祸首—你说，这些日本品牌代表哪一种家电产品？
多品牌策略要求对品牌加强管理，划分清晰的界限，以保持每个品牌在特定的细分市场上的专家身份。然而许多企业只是拥有多个品牌，每个品牌却没有自己独特的个性，这实际上是多品牌延伸，比单品牌延伸更糟。科龙当年在冰箱、空调、冷柜、小家电等领域玩“科龙”、“容声”、“华宝”三个品牌，结果品牌竞争力每况愈下，被海信收购后又添了“海信”冰箱、空调来搅和，每个品牌的定位仍然没有梳理清楚，怪不得海信科龙几番换将依然难有起色。通用汽车这样的“超级大腕”也好不了多少。当年通用汽车总裁艾尔佛雷德·P·斯隆以价格分级推出雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克五大品牌，把人们带入通用家族，使通用汽车一举超越昔日老大福特，在美国汽车市场的份额一度超过50%。然而，斯隆的继任者为了追求利润最大化，主张不同品牌的汽车互用零件，不再保持和强调各个品牌的特征，随着这些品牌越来越相似，价格越来越接近，2008年，通用汽车的市场份额下滑至22%，将执掌了77年的世界销量第一的宝座交给了多品牌经营有方的日本丰田汽车。
目前格力在国内空调市场占有34.4%的份额。对于重要品类来说，一个品牌很难占据一半以上的市场份额，即使一时能够占有，但在新一轮竞争冲击下，难免出现颓势。所以，那些长盛不衰的企业无不拥有两个或两个以上的品牌，以拓展和维护其辽阔的疆域。全球手机霸主诺基亚就推出了高端品牌VERTU。而格兰仕则在这一点上犯了错误，它死抱住一个品牌不放，还把它延伸到空调领域，结果在它曾经垄断70%以上的微波炉市场，竟让美的这样的杂家抢去了不少份额，甚至敢于叫嚣“压倒格兰仕”。目前格力在空调业务上还有提升空间，但其面临的主要挑战是在国际市场上打造世界品牌，在国内市场的增长空间显然不大，这或许是促使格力涉足热水器行业的重要原因。对格力来说，推出第二个空调品牌的时机尚未成熟，眼下亟须解决的问题是，怎样打造“空气能”热水器第一品牌。
格力能否成为“双料王”
格力推出“空气能”热水器是有战略眼光的，但真正的考验是它有没有勇气推出新品牌。“空气能”热水器采用与空调制冷方式相反的逆卡诺循环原理制热，以其安全、高效、节能、环保，被称为是继燃气热水器、电热水器、太阳能热水器之后的“第四代热水器”，美的甚至预测，中国热水产品在未来几年将全面进入“空气能”热水器时代。事实上，这一产品在中国面世已近十年，最初业内称之为“热泵热水器”，但“热泵”这个过于技术化的术语对消费者来说是难以理解的，市场发展不如预期，2008年中国家电协会与国际铜业协会(中国)联合家电行业内的企业，将其名称统一为“空气能热水器”，并在全国推广。格力在2009年的推广中打出了“空调型空气能热水器”的旗帜，给品类名称加上“空调”字样并不简单，这说明董明珠显然比许多人更懂得保持格力专业化定位的重要性。可是既然如此，又何必煞费苦心将“格力”这个名字延伸到热水器领域呢？从长远来看，一个“空气能”热水器专家品牌的诞生，才是更好的品牌战略选择。
许多人未必不知道多品牌的好处，但大都认为推新品牌太费钱。其实这是俗见，其错误在于把推出新品牌和做广告等同起来。成功打造一个新品牌不一定要打广告，做公关是更好的方法。在广告泛滥的时代，公关比广告更可信，更容易打入消费者心智，并逐步释放品牌的内在潜力。以这种缓慢累积的方式塑造出来的品牌，根基都非常牢固，而用大量广告“催生”的品牌，往往只能领一时风骚。无论从成本还是从风险角度看，以公关推出新品牌都是明智之举。显然，在多元化品牌延伸蔚然成风的中国家电业，格力再次特立独行推出新品牌，无疑是令媒体兴奋的大事，“空气能”热水器不就一下子被炒得沸沸扬扬了吗？
再对比一下，现在有多少人知道格力推出了一种新型热水器呢？《孙子兵法》说：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”使用老品牌遮掩了新产品的重要性，而推出新品牌则会突出新产品是如此与众不同，以至于需要为它专门起一个独特的名字。延伸品牌在人们头脑中的意义是宽泛的，而专业品牌会在人们的头脑中形成明确的焦点。特别是当你创造一个新品类时，为了与老品类竞争，启用新名字绝对是必要的，新名字与新品类的组合，能迫使分化提早发生，而如果你没有为新品类准备一个好名字，你将为未来丢掉你的霸主地位而懊悔。1997年，海信推出中国第一台变频空调，曾多年执中国变频空调市场之牛耳，然而它顶了一个电视品牌的名字，结果有核心技术却始终不被人们看作是空调专家，变频空调市场也一直发展缓慢。而当市场趋火之时，格力、美的等纷纷打出变频牌，海信只能眼看着对手抢占它辛苦培育的市场吞苦水。海信终于下定决心从2008年11月起停止生产定速空调，欲向变频空调市场发起总攻，但以它的名字，早就注定了这是一场“败局”。
董明珠曾经说：“格力是最干净、最纯的民族品牌。”我们祝愿，格力不仅能在空调产品上更上一层楼，在“空气能”热水器市场也能谱写新的传奇，成为“双料世界冠军”！
（本文作者为《新营销》特邀研究员、特里定位工作室创始人，著有《重新认识“定位”》一书）