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[摘要]：随着市场经济的发展，当今的市场格局己转换为以买方市场为主导的市场机制在这种市场条件下，价值的实现要比价值的形成更重要，而脱离市场需求的成本导向定价法往往导致在市场疲软时定价过高，在市场景气时定价过低。
[关键词]：成本管理 问题 对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：F 文章编号：1009-914X（2012）16- 0059–01
成本管理是企业为降低产品成本进行的各项管理工作的总称，诸如成本预算、计划、分析、控制和决策等都属于企业的成本管理。企业内部的其他各项管理，都同成本管理有着紧密联系，比如产品设计、材料采购、生产及劳动管理等各方面工作。通过成本管理，对于促进企业改善经济管理，提高管理水平，控制内部潜力，节约人、财、物力的消耗，增加监督等都有极为重要的意义。
一.成本管理的概述
1.1 成本管理的特征
第一，前苏联模式成本管理阶段。该阶段成本主要局限于生产阶段的成本控制和单纯的成本降低。
第二，成本管理改革阶段。此阶段成本管理主要局限于生产阶段，但开始引进国外先进的成本管理理念和成本管理方法。
第三，现代成本管理阶段。此阶段成本管理主要引进日本的成本管理理念，但主要还是以生产阶段成本管理为主，同时部分企业着重质量成本管理，即生产阶段的后向成本管理。
第四，成本战略管理阶段。此阶段成本管理理念以成本战略管理为主，其主要特征是：成本管理的重点不是生产阶段，而是企业生产的整个过程；成本不仅仅意味企业内部，而是企业生产对整个社会成本的影响。
1.2 成本管理的作用
首先，促进企业搞好产品成本管理。产品成本是反映企业工作质量的综合性指标，各种管理工作做不好，就会在产品成本中反映出来。通过对产品成本进行计算、分析、控制等管理手段，可以及时发现企业在经济管理中存在的问题，找出问题的原因，促使有关职能部门及时采取措施进行纠正。可见，搞好成本管理可以促进企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经济管理工作，进一步提高企业管理水平。
其次，促进企业不断挖掘潜力，降低成本。企业要降低产品成本，必须运用各种手段和采取切实有效措施，加强事前、事中、事后的核算，通过一系列成本管理工作，就可以促使企业的产品成本降低，提高经济效益，为国家提供更多的资金
二. 企业成本管理存在的问题
2.1 成本观念模糊
企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业的职能发生了相应的变化，企业既是生产者，又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中，往往以产品的生产过程为，中心只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，使企业不能获得全面的发展竞争战略，更削弱了企业的竞争能力。
2.2 成本管理体系缺乏系统性
从成本管理的领域来看，现行的企业成本管理往往只注重生产领域成本的管理，而对技术领域和流通领域考虑不多。从成本管理的范围来看，现行的成本管理只局限于企业内部生产过程的管理，而忽视了外部环境对企业的影响，对外部的价值链更是视而不见，管理范围狭窄，缺乏全方位的考虑；从成本管理的方法来看，现阶段企业所使用的成本管理方法较陈旧和单一。
2.3 成本核算方法存在局限性
现行的成本核算方法通常采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品，企业往往采用一个厂级间接成本分配率，将支持性资源分配给单个产品。当直接人工和直接材料是最主要的生产要素，且技术稳定、产品的变动范围有限时，这种以数量为基础的成本计算系统是合适的，但在现代化的制造环境下，一方面直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大巾幅度上升，再使用这种成本核算方法，用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配，占有比重越来越大的制造费用，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
2.4 成本导向定价存在不适用性
企业成本管理的哲学是“根据产品成本来确定销售价格”，即“成本引导定价”这种定价方法的理论依据是，产品的价格应满足成本补偿和实现目标利润两个目的。这种方法虽然保证实现企业的目标利润，却忽视了市场的需求，导致产品定价不准，可能在市场需求量低时定价过高，在市场需求量高时定价过低。
三.加强企业成本管理的对策
企业的成本水平不仅同企业的管理水平有关，而且同国家的经济决策也有关系。这就要求国家作各项经济决策的时候，不要忽视企业成本水平这个因素，要重视经济可行性研究和分析，为企业降低成本。提高经济效益创造条件。
3.1 实行成本的全程管理
在市场经济环境下，随着企业功能的变化，企业内部的成本管理应该是一种投入产出的比率关系，必须包括项目投资、技术改造、产品开发等方面的增效节支的管理，也就是把企业的资产经济与生产经济的全过程都覆盖起来，成本管理是一项系统工程。因此企业应树立成本全程管理的观念，即对设计、采购、制造、质量、管理、销售、售后服务、财务等8个方面的费用进行全过程跟踪核算、控制。
3.2 明确成本管理在企业战略管理中的定位
成本管理应为实现企业的战略目标提供所需的信息，任何成功发展的企业都有其长期坚持的战略目标为实现企业的战略目标，仅有财务信息是不够的，因为它倾向于关注短期因素，企业还必须首先关注长期因素，如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这此关键成功因素成功了，企业才能维持其竞争优势，因此成本管理的作用便是可靠、定时地识别、收集、计量和报告关键成功因素的信息，其中许多关键成功因素是比财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等由此可见，成本管理不仅提供财务信息，也要提供非财务信息。根据不同的企业竞争战略确定成本管理的重点在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地或受市场的影响，采取以下三种战略之一—成本领先、差异性和目标集聚性根据不同的企业竞争战略，成本管理的重点也各不相同例如
3.3 建立健全的成本管理系统
在市场经济环境下，企业应将成本管理作为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的范围、过程、方法进行全方位的分析研究。
首先，扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制现代企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着此后的生产、销售和服务成本尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品整个生命周期内的成本节约
其次，借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系，根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，则会极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。
3.4 改善成本核算方法
现行成本核算方法的主要局限是它运用的是以数量为基础的厂级或部门分配率。当企业大部分的间接成本不是以数量为基础，并且企业以不同数量、规格和不同复杂程度生产多样化的产品组合时，这样的分配率将导致不准确的产品成本。按照库泊和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因是导致总成本变化的各种因素，按照影响成本变化的方式，成本动因可分为四种类型，即作业动因、数量动因、结构性动因和执行性动因。从这一观点出发，我们可从分析有关各种成本动因的基础上，开辟改善成本核算方法的新途径。另外，随着市场竞争的日益激烈，企業也将有必要按战略管理观点考虑结构性和执行性的成本动因，如企业的规模、经验、技术、复杂性等，这此因素都会对产品成本产生很大的影响。
[关键词]：成本管理 问题 对策
中图分类号：F275.3 文献标识码：F 文章编号：1009-914X（2012）16- 0059–01
成本管理是企业为降低产品成本进行的各项管理工作的总称，诸如成本预算、计划、分析、控制和决策等都属于企业的成本管理。企业内部的其他各项管理，都同成本管理有着紧密联系，比如产品设计、材料采购、生产及劳动管理等各方面工作。通过成本管理，对于促进企业改善经济管理，提高管理水平，控制内部潜力，节约人、财、物力的消耗，增加监督等都有极为重要的意义。
一.成本管理的概述
1.1 成本管理的特征
第一，前苏联模式成本管理阶段。该阶段成本主要局限于生产阶段的成本控制和单纯的成本降低。
第二，成本管理改革阶段。此阶段成本管理主要局限于生产阶段，但开始引进国外先进的成本管理理念和成本管理方法。
第三，现代成本管理阶段。此阶段成本管理主要引进日本的成本管理理念，但主要还是以生产阶段成本管理为主，同时部分企业着重质量成本管理，即生产阶段的后向成本管理。
第四，成本战略管理阶段。此阶段成本管理理念以成本战略管理为主，其主要特征是：成本管理的重点不是生产阶段，而是企业生产的整个过程；成本不仅仅意味企业内部，而是企业生产对整个社会成本的影响。
1.2 成本管理的作用
首先，促进企业搞好产品成本管理。产品成本是反映企业工作质量的综合性指标，各种管理工作做不好，就会在产品成本中反映出来。通过对产品成本进行计算、分析、控制等管理手段，可以及时发现企业在经济管理中存在的问题，找出问题的原因，促使有关职能部门及时采取措施进行纠正。可见，搞好成本管理可以促进企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经济管理工作，进一步提高企业管理水平。
其次，促进企业不断挖掘潜力，降低成本。企业要降低产品成本，必须运用各种手段和采取切实有效措施，加强事前、事中、事后的核算，通过一系列成本管理工作，就可以促使企业的产品成本降低，提高经济效益，为国家提供更多的资金
二. 企业成本管理存在的问题
2.1 成本观念模糊
企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业的职能发生了相应的变化，企业既是生产者，又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中，往往以产品的生产过程为，中心只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，使企业不能获得全面的发展竞争战略，更削弱了企业的竞争能力。
2.2 成本管理体系缺乏系统性
从成本管理的领域来看，现行的企业成本管理往往只注重生产领域成本的管理，而对技术领域和流通领域考虑不多。从成本管理的范围来看，现行的成本管理只局限于企业内部生产过程的管理，而忽视了外部环境对企业的影响，对外部的价值链更是视而不见，管理范围狭窄，缺乏全方位的考虑；从成本管理的方法来看，现阶段企业所使用的成本管理方法较陈旧和单一。
2.3 成本核算方法存在局限性
现行的成本核算方法通常采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品，企业往往采用一个厂级间接成本分配率，将支持性资源分配给单个产品。当直接人工和直接材料是最主要的生产要素，且技术稳定、产品的变动范围有限时，这种以数量为基础的成本计算系统是合适的，但在现代化的制造环境下，一方面直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大巾幅度上升，再使用这种成本核算方法，用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配，占有比重越来越大的制造费用，会夸大那些高直接人工含量产品的成本，而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本，最终导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
2.4 成本导向定价存在不适用性
企业成本管理的哲学是“根据产品成本来确定销售价格”，即“成本引导定价”这种定价方法的理论依据是，产品的价格应满足成本补偿和实现目标利润两个目的。这种方法虽然保证实现企业的目标利润，却忽视了市场的需求，导致产品定价不准，可能在市场需求量低时定价过高，在市场需求量高时定价过低。
三.加强企业成本管理的对策
企业的成本水平不仅同企业的管理水平有关，而且同国家的经济决策也有关系。这就要求国家作各项经济决策的时候，不要忽视企业成本水平这个因素，要重视经济可行性研究和分析，为企业降低成本。提高经济效益创造条件。
3.1 实行成本的全程管理
在市场经济环境下，随着企业功能的变化，企业内部的成本管理应该是一种投入产出的比率关系，必须包括项目投资、技术改造、产品开发等方面的增效节支的管理，也就是把企业的资产经济与生产经济的全过程都覆盖起来，成本管理是一项系统工程。因此企业应树立成本全程管理的观念，即对设计、采购、制造、质量、管理、销售、售后服务、财务等8个方面的费用进行全过程跟踪核算、控制。
3.2 明确成本管理在企业战略管理中的定位
成本管理应为实现企业的战略目标提供所需的信息，任何成功发展的企业都有其长期坚持的战略目标为实现企业的战略目标，仅有财务信息是不够的，因为它倾向于关注短期因素，企业还必须首先关注长期因素，如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这此关键成功因素成功了，企业才能维持其竞争优势，因此成本管理的作用便是可靠、定时地识别、收集、计量和报告关键成功因素的信息，其中许多关键成功因素是比财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等由此可见，成本管理不仅提供财务信息，也要提供非财务信息。根据不同的企业竞争战略确定成本管理的重点在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地或受市场的影响，采取以下三种战略之一—成本领先、差异性和目标集聚性根据不同的企业竞争战略，成本管理的重点也各不相同例如
3.3 建立健全的成本管理系统
在市场经济环境下，企业应将成本管理作为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的范围、过程、方法进行全方位的分析研究。
首先，扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制现代企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着此后的生产、销售和服务成本尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品整个生命周期内的成本节约
其次，借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系，根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，则会极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。
3.4 改善成本核算方法
现行成本核算方法的主要局限是它运用的是以数量为基础的厂级或部门分配率。当企业大部分的间接成本不是以数量为基础，并且企业以不同数量、规格和不同复杂程度生产多样化的产品组合时，这样的分配率将导致不准确的产品成本。按照库泊和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因是导致总成本变化的各种因素，按照影响成本变化的方式，成本动因可分为四种类型，即作业动因、数量动因、结构性动因和执行性动因。从这一观点出发，我们可从分析有关各种成本动因的基础上，开辟改善成本核算方法的新途径。另外，随着市场竞争的日益激烈，企業也将有必要按战略管理观点考虑结构性和执行性的成本动因，如企业的规模、经验、技术、复杂性等，这此因素都会对产品成本产生很大的影响。