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一味追求市场占有率的企业或许是跑错了方向。
“不是你不了解的东西对你造成了伤害，而是你了解的东西实际并非如此。”马克·吐温的这句话或许可以提醒企业经营者，必要的时候应该改变经营观念。
市场份额：利润“黑洞”
追求市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞逐的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入以及千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低得要命。这种“用钱购买市场份额”的逻辑很多时候是吞噬企业利润的黑洞。
大量的客户掩盖了劣质成本的冰山。企业经营就是一只桶，这只桶上有很多漏洞，如质量差、退货返修、过多存货、不正确的订单处理、太多的应收账款等等。如果把从漏洞中流出的水比作客户，那么为了保住原有的市场份额，必须不断注入“新客户”之水，才能弥补客户流失带来的亏空。毫无疑问，这是一个昂贵又没有尽头的工程。很多研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的5倍。
很多客户并不能给企业贡献利润。很多公司以“市场份额”的思维来定义客户，认为只要是能为公司带来“收入”的就是客户。但是，不是所有的客户都是上帝，不是每一元钱的收入都代表利润。就像莎士比亚所说的那样，“闪光的不一定是金子”。事实上，大多数企业的客户利润贡献度分布状况很糟糕，几乎全部利润都是不到10％的客户所贡献的。很多企业在市场份额上跑得很快，但不幸的是跑错了方向，利润不增反降。
市场增长一旦减缓或停止，大量资金将被套牢。很多企业并没有意识到，快速增长的市场份额会是一个资金饥渴者，而非资金创造者。市场份额增长越快，就越需要扩大生产能力、增加基础设施、提高库存数量、扩充人力资源等等。当增长之势开始边际递减或嘎然而止时，企业大量的资源被套牢，随之而来的只能是资金周转困难，搞不好就要全面亏损。
市场份额与“喉咙之争”
市场份额可以那么毫不含糊地被界定吗?我们来看“喉咙之争”：一个胡萝卜汁制造商的市场份额是60％，这看上去是一个有利可图的辉煌未来；但是、如果客户的需要只是一瓶饮料的话，那么可乐、果汁、矿泉水、啤酒等等都会是胡萝卜汁的竞争者，60％一下子就变得毫无意义。
客户的需求变化也增加了市场界定的复杂性。一些汽车制造商如今不仅仅提供汽车产品，也提供购车贷款服务、旧车处理服务等业务。在IT行业，企业战略也开始由产品和技术转向应用和服务，为客户提供软件开发、系统集成、实施安装、培训等全面解决方案。市场的界限延伸得越来越广，在多样化的产品或服务中，唯一比较明晰的线索就是客户。客户份额正逐步成为新的战略原点。
客户份额vs市场份额
努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新客户。与此相反，追求客户份额则是确保拥有更多忠诚客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额可能意味着“广种薄收”，而客户份额则是“精耕细作”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额将会颠覆和废弃许多市场份额的经验法则。
以产品为中心的战略模式在企业界风靡了近半个世纪，其主要的思路就是：砍掉非赢利的产品，将资源集中于富有赢利能力的产品上，迅速提升企业的整体赢利能力，这也是“BCG矩阵”的强烈“副作用”。
美国Gaylord公司有一个很赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，对于这家企业来说，解决方法似乎很简单，它毫不犹豫地关掉主题公园。但一年以后，Gaylord酒店的订房率比往年下降了22％，原因就是关闭了主题公园，旅游人数大大降低，客流量明显减少。还有一家商业银行因活期存款几乎不盈利而降低了该业务的服务水平，但结果却引起了赢利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下滑，因为这些业务往往是同一个客户带来的。
上述这两家企业的利润来源于几种产品组合形成的稳固而有利可图的客户关系。某种意义上说，企业价值的最大化取决于企业获得高利润率客户的效率、从既有客户那里继续获利的效率以及有效保持这种关系的能力。
很多研究咨询机构用市场份额来评估一个企业的核心竞争力，但是这并不能完整地评估企业的经营状况。有一类企业，市场份额或许很高，但客户可能在不断流失；有一类企业，市场份额较低，但客户却很忠诚。如何评估这两类企业的价值和远景呢?评估竞争的真正指标应该是客户份额，它不仅反映企业当前的销售情况，也反映企业未来的销售远景。
通过比较企业的市场份额和客户份额，我们能预测企业的未来前景。企业的市场份额低，客户份额也低，显然它是病入膏盲。不过，市场份额低、客户份额高的企业一定会发展壮大。相反，市场份额高而客户份额低的企业一定会衰落。
通过产业链进行业务整合
客户越来越成为赢利模式的核心。通过了解客户的价值链，企业就能更好地评估其为客户创造的价值，真正把握利润增长的自由度。在价值组合的范围上，企业面临三种选择：核心产品、扩展服务和全面解决方案。
今天，优秀的核心产品或者服务绝对是成功的基础，但它仅仅是进入市场的一个基本条件。产品过剩、过度竞争和竞争对手的模仿正在吸干昨天的利润，将昨天高利润领域变为明天的无利润区。微利时代真的已经来临了吗?答案既是又不是。如果企业的价值组合仅仅局限于核心产品，答案是肯定的。互联网“最赚钱的公司”腾讯之所以成功，其背后的战略逻辑就是从产品型企业转型为客户型企业，走上客户范式的增长路径。
从当初简单的即时通讯沟通产品QQ，到现在涵盖即时通讯、网络游戏、门户、实物礼品、无线增值等7大业务的互联网巨头，腾讯以其不可阻挡的生命力，发展成中国互联网最赚钱的公司。腾讯的战略布局图的中心无疑是“客户份额”：“客户早上九点从腾讯网获取资讯，十点登录IM交流，十二点浏览好友的Qzone分享见闻，下午两点观看QQlive体验娱乐，四点外出登录手机腾讯网，下午六点给QQ秀换新装，在好友面前秀一下，晚上八点登录QBar与好友分享精彩瞬间，晚上十点临睡前玩玩QQ游戏。”
赢利是企业的根本，也是一种极其复杂的系统，更是企业家和经理人永远也无法摆脱的挑战。利润如何产生、为何产生，又要流向何处?答案因行业与企业的不同而差异很大，成功的赢利模式可谓多种多样。但是，失败的赢利模式只有一个原因，就是无法完成“让客户肯花钱”的简单使命。
曾经是大规模生产开山鼻祖的福特汽车公司，已经找到了新的“奶酪”——汽车生产商能够得到5％的利润就很不错了，而金融和其他营业收入的利润可以达到10～15％。该公司新的战略思维是：“汽车售出并不是结束，而仅仅意味着业务刚刚开始。金融、服务、配件、养护、汽车租赁和保险紧随汽车销售之后。这些领域都能够产生更大的利润。”
“不是你不了解的东西对你造成了伤害，而是你了解的东西实际并非如此。”马克·吐温的这句话或许可以提醒企业经营者，必要的时候应该改变经营观念。
市场份额：利润“黑洞”
追求市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞逐的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入以及千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低得要命。这种“用钱购买市场份额”的逻辑很多时候是吞噬企业利润的黑洞。
大量的客户掩盖了劣质成本的冰山。企业经营就是一只桶，这只桶上有很多漏洞，如质量差、退货返修、过多存货、不正确的订单处理、太多的应收账款等等。如果把从漏洞中流出的水比作客户，那么为了保住原有的市场份额，必须不断注入“新客户”之水，才能弥补客户流失带来的亏空。毫无疑问，这是一个昂贵又没有尽头的工程。很多研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的成本的5倍。
很多客户并不能给企业贡献利润。很多公司以“市场份额”的思维来定义客户，认为只要是能为公司带来“收入”的就是客户。但是，不是所有的客户都是上帝，不是每一元钱的收入都代表利润。就像莎士比亚所说的那样，“闪光的不一定是金子”。事实上，大多数企业的客户利润贡献度分布状况很糟糕，几乎全部利润都是不到10％的客户所贡献的。很多企业在市场份额上跑得很快，但不幸的是跑错了方向，利润不增反降。
市场增长一旦减缓或停止，大量资金将被套牢。很多企业并没有意识到，快速增长的市场份额会是一个资金饥渴者，而非资金创造者。市场份额增长越快，就越需要扩大生产能力、增加基础设施、提高库存数量、扩充人力资源等等。当增长之势开始边际递减或嘎然而止时，企业大量的资源被套牢，随之而来的只能是资金周转困难，搞不好就要全面亏损。
市场份额与“喉咙之争”
市场份额可以那么毫不含糊地被界定吗?我们来看“喉咙之争”：一个胡萝卜汁制造商的市场份额是60％，这看上去是一个有利可图的辉煌未来；但是、如果客户的需要只是一瓶饮料的话，那么可乐、果汁、矿泉水、啤酒等等都会是胡萝卜汁的竞争者，60％一下子就变得毫无意义。
客户的需求变化也增加了市场界定的复杂性。一些汽车制造商如今不仅仅提供汽车产品，也提供购车贷款服务、旧车处理服务等业务。在IT行业，企业战略也开始由产品和技术转向应用和服务，为客户提供软件开发、系统集成、实施安装、培训等全面解决方案。市场的界限延伸得越来越广，在多样化的产品或服务中，唯一比较明晰的线索就是客户。客户份额正逐步成为新的战略原点。
客户份额vs市场份额
努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新客户。与此相反，追求客户份额则是确保拥有更多忠诚客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额可能意味着“广种薄收”，而客户份额则是“精耕细作”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额将会颠覆和废弃许多市场份额的经验法则。
以产品为中心的战略模式在企业界风靡了近半个世纪，其主要的思路就是：砍掉非赢利的产品，将资源集中于富有赢利能力的产品上，迅速提升企业的整体赢利能力，这也是“BCG矩阵”的强烈“副作用”。
美国Gaylord公司有一个很赚钱的酒店和一个亏损的主题公园，对于这家企业来说，解决方法似乎很简单，它毫不犹豫地关掉主题公园。但一年以后，Gaylord酒店的订房率比往年下降了22％，原因就是关闭了主题公园，旅游人数大大降低，客流量明显减少。还有一家商业银行因活期存款几乎不盈利而降低了该业务的服务水平，但结果却引起了赢利能力强的定期存款、信贷、抵押等业务的下滑，因为这些业务往往是同一个客户带来的。
上述这两家企业的利润来源于几种产品组合形成的稳固而有利可图的客户关系。某种意义上说，企业价值的最大化取决于企业获得高利润率客户的效率、从既有客户那里继续获利的效率以及有效保持这种关系的能力。
很多研究咨询机构用市场份额来评估一个企业的核心竞争力，但是这并不能完整地评估企业的经营状况。有一类企业，市场份额或许很高，但客户可能在不断流失；有一类企业，市场份额较低，但客户却很忠诚。如何评估这两类企业的价值和远景呢?评估竞争的真正指标应该是客户份额，它不仅反映企业当前的销售情况，也反映企业未来的销售远景。
通过比较企业的市场份额和客户份额，我们能预测企业的未来前景。企业的市场份额低，客户份额也低，显然它是病入膏盲。不过，市场份额低、客户份额高的企业一定会发展壮大。相反，市场份额高而客户份额低的企业一定会衰落。
通过产业链进行业务整合
客户越来越成为赢利模式的核心。通过了解客户的价值链，企业就能更好地评估其为客户创造的价值，真正把握利润增长的自由度。在价值组合的范围上，企业面临三种选择：核心产品、扩展服务和全面解决方案。
今天，优秀的核心产品或者服务绝对是成功的基础，但它仅仅是进入市场的一个基本条件。产品过剩、过度竞争和竞争对手的模仿正在吸干昨天的利润，将昨天高利润领域变为明天的无利润区。微利时代真的已经来临了吗?答案既是又不是。如果企业的价值组合仅仅局限于核心产品，答案是肯定的。互联网“最赚钱的公司”腾讯之所以成功，其背后的战略逻辑就是从产品型企业转型为客户型企业，走上客户范式的增长路径。
从当初简单的即时通讯沟通产品QQ，到现在涵盖即时通讯、网络游戏、门户、实物礼品、无线增值等7大业务的互联网巨头，腾讯以其不可阻挡的生命力，发展成中国互联网最赚钱的公司。腾讯的战略布局图的中心无疑是“客户份额”：“客户早上九点从腾讯网获取资讯，十点登录IM交流，十二点浏览好友的Qzone分享见闻，下午两点观看QQlive体验娱乐，四点外出登录手机腾讯网，下午六点给QQ秀换新装，在好友面前秀一下，晚上八点登录QBar与好友分享精彩瞬间，晚上十点临睡前玩玩QQ游戏。”
赢利是企业的根本，也是一种极其复杂的系统，更是企业家和经理人永远也无法摆脱的挑战。利润如何产生、为何产生，又要流向何处?答案因行业与企业的不同而差异很大，成功的赢利模式可谓多种多样。但是，失败的赢利模式只有一个原因，就是无法完成“让客户肯花钱”的简单使命。
曾经是大规模生产开山鼻祖的福特汽车公司，已经找到了新的“奶酪”——汽车生产商能够得到5％的利润就很不错了，而金融和其他营业收入的利润可以达到10～15％。该公司新的战略思维是：“汽车售出并不是结束，而仅仅意味着业务刚刚开始。金融、服务、配件、养护、汽车租赁和保险紧随汽车销售之后。这些领域都能够产生更大的利润。”