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亚信距离完成私有化已经过去了整整3年，田溯宁这个最早提出“产业互联网”观点的老互联网人，在过去的3年内如何带领亚信完成转型？未来，亚信又会走向何方？
“变革的时代不焦虑，那可能就真的跟这个时代脱节了。”穿着很“硅谷”的亚信集团董事长田溯宁说这句话的时候，距离亚信完成私有化交易过去了整整3年。
2014年1月16日，彼时的亚信联创宣布完成私有化交易，退出纳斯达克市场。此后，在2015年的乌镇世界互联网大会，亚信集团董事长田溯宁率领亚信集团的诸位高管集体亮相，亚信集团已经分拆成亚信软件、亚信数据、亚信安全、亚信在线、亚信国际五大子公司和业务部门。亚信私有化3年后的2017年1月18日，亚信的一场媒体见面会上，身着一身休闲衣服的田溯宁与身穿正装的3位亚信高管一同出现在了中关村创业大街的一家咖啡馆里，要知道，这条大街上大大小小的咖啡馆是初创企业们颇中意的媒体活动场所。
3年前的私有化到底是田溯宁本人做投资难以为继、管理层对亚信更有感情，抑或是这只是一个单纯的财务技巧。对于这些猜测，田溯宁给出了否定的答案。
当年，田溯宁和亚信集团的另一位创始人丁健在署名文章《从消费者互联网到产业互联网》中指出，产业互联网时代已经到来；未来的20年将是产业互联网的20年。这是国内率先有人提出了“产业互联网”的概念，而此后这一概念被演绎为言必称的“互联网 ”。
“产业互联网是一个新的时代主题，企业要搭上这趟快车、完成这场变革，需要有足够的体量、有丰富的经验积累。作为一家大型上市公司，其转型过程将承受巨大的社会压力，而私有化之后就不必顾虑短期的盈利指标。”这是田溯宁对于亚信私有化给出的答案。
对于私有化后的亚信和田溯宁来说，这不亚于二次创业。
亚信集团的职能已经悄然发生了变化，主要负责战略规划、投资、创新孵化等业务，具体业务则交给旗下几家子公司经营。
“过去我们在几个重要的战场上取得了制高点，没有耗费太多储备资源，不管是在大数据、在线、安全，目前，我们的投入是可控的，作为大型企业，我们的创新也是可控的，并没有对过去的核心业务带来伤害，这是选战场的事儿。”亚信集团CEO武军总结道，对于任职两年来自己的成绩，他给自己打了65分，而田溯宁则认为打低了。
“2017年很像1997年，1997年互联网处于爆发的前夜，而在2017年，前端的物联网，后端的大数据、云计算等快速发展，都让我感受到另一个大时代的气息。”
田溯宁说他在美国参加2017年度国际消费电子产品展（CES）期间每天和现任亚信董事的丁健健步走，后来李彦宏、杨元庆也陆续加入进来。这让田溯宁回忆起1997年，那也是一个让IT人激情澎湃的时刻。
1997年，田溯宁和朋友们在拉斯维加斯参会期间讨论起了当时热门的TCP/IP和互联网，他们都意识到一个新的风暴时代将要来临，并且义无反顾地投身到其中。
对于亚信的二次创业，田溯宁对自己最大的担心就是瞎指挥，因为如今技术变革的速度实在是太快了。“我现在在想笨方法，开始做读书笔记，用大学三四年级的方法重新学习。我感觉到有强大的责任，一个1.5万人的公司，做错一个决策，可能会影响到几百人或者上千人的职业生涯。”
互联网时代，是对传统意义上“权威”的解构与重塑，简单的二元结构被多元、多中心的互联网模式所取代。与之相应的是，互联网时代的创新更多是自下而上的。为此，亚信集团专门成立了创新基金，鼓励员工内部创业。
“内创机制也在向外进行生态层面的发展，我们也和一些专业的投资机构，包括田总的宽带资本还有其他跟我們理念一致的专业投资机构、大专院校合作，把这种创新变成更大范围围绕产业互联网的创新。”武军说。
过去三年，田溯宁的工作重心是亚信的转型。
转型对于大企业来说，无疑意味着大量体制、机构和流程上的改造和调整。亚信主要的客户是三大运营商，如何在服务好运营商的同时保证自身业务适度增长？如何从纯软件的企业转变为互联网使能者？一家有着20多年历史的软件公司，任何改进和调整都面临很大的难度，亚信已经有了一套成熟管理的机制和流程来应对。这些调整，包括组织机构的调整，以及业务流程的调整，考核机制的调整等。
亚信执行力很强，通过划小经营单元，当期指标都能够很好地完成。“但矛盾的另一面也随之而来——未来发展怎么办？亚信需要调整的是对试错的容忍度，这是接下来要做的。”亚信软件CEO高念书说，“让亚信软件成为一个让人尊敬的公司、让自己感到骄傲的公司和生活有保障的公司，这是我们的努力方向。”
为此，亚信软件将不断引入人工智能、大数据、物联网等新的技术，为运营商开辟新的业务模式和拓展新的业务领域提供个性化的支持和保障，而新的技术，源自于管理层对行业的洞察，跟业界的交流和基于自身研发与应用的沉淀。
值得注意的是，除了武军和高念书，一同与田溯宁出现在媒体面前的是和2017年新加盟的亚信全球创新顾问徐皞。
徐皞加入亚信之前曾是VMware的网络创始人，帮助VMware数据中心产品营收在十年间从0增长达40亿美元，也曾是Cisco云计算和SDN/NFV的全球高管，负责每年一亿美元的研发预算。
表面上看，徐皞的职位独立于业务部门之外，但实际却会跟几乎所有职能部门和业务部门打交道。“我会从产品、人才、文化三方面看创新，产品层面就是如何把亚信对行业的认知与新的技术结合。”徐皞说。
创新，对于亚信来说是“使命”级别的任务，甚至是关乎生死的。徐皞表示，创新应该从产品、人才和文化三方面来看。具体来看，产品层面是如何把亚信对行业的认识与新的技术结合，人才层面是如何提高员工的能力；文化层面看，过去4年成立了亚信基金激励内部创新，过去一年已经有20多个项目从600多个项目中脱颖而出进入实施。围绕产业互联网的创新已经扩展到外部和高校。
未来三年，田溯宁表示，将考虑如何把投资成功的创新型企业跟亚信更好的结合起来，“第一，我希望能够赶上产业互联网这波浪潮；第二，亚信能够有新鲜的血液、新鲜的力量，我们一起塑造自己认同的文化。文化价值观跟高层有很大关系，也跟商业模式有关。组织架构改变容易，但是一个非常鲜明的的企业文化，我觉得需要未来五年、甚至十年的耕耘和努力。”这是一个53岁的“再创业”者给自己制定的下一个五年计划的目标。
“变革的时代不焦虑，那可能就真的跟这个时代脱节了。”穿着很“硅谷”的亚信集团董事长田溯宁说这句话的时候，距离亚信完成私有化交易过去了整整3年。
2014年1月16日，彼时的亚信联创宣布完成私有化交易，退出纳斯达克市场。此后，在2015年的乌镇世界互联网大会，亚信集团董事长田溯宁率领亚信集团的诸位高管集体亮相，亚信集团已经分拆成亚信软件、亚信数据、亚信安全、亚信在线、亚信国际五大子公司和业务部门。亚信私有化3年后的2017年1月18日，亚信的一场媒体见面会上，身着一身休闲衣服的田溯宁与身穿正装的3位亚信高管一同出现在了中关村创业大街的一家咖啡馆里，要知道，这条大街上大大小小的咖啡馆是初创企业们颇中意的媒体活动场所。
3年前的私有化到底是田溯宁本人做投资难以为继、管理层对亚信更有感情，抑或是这只是一个单纯的财务技巧。对于这些猜测，田溯宁给出了否定的答案。
当年，田溯宁和亚信集团的另一位创始人丁健在署名文章《从消费者互联网到产业互联网》中指出，产业互联网时代已经到来；未来的20年将是产业互联网的20年。这是国内率先有人提出了“产业互联网”的概念，而此后这一概念被演绎为言必称的“互联网 ”。
“产业互联网是一个新的时代主题，企业要搭上这趟快车、完成这场变革，需要有足够的体量、有丰富的经验积累。作为一家大型上市公司，其转型过程将承受巨大的社会压力，而私有化之后就不必顾虑短期的盈利指标。”这是田溯宁对于亚信私有化给出的答案。
对于私有化后的亚信和田溯宁来说，这不亚于二次创业。
亚信集团的职能已经悄然发生了变化，主要负责战略规划、投资、创新孵化等业务，具体业务则交给旗下几家子公司经营。
“过去我们在几个重要的战场上取得了制高点，没有耗费太多储备资源，不管是在大数据、在线、安全，目前，我们的投入是可控的，作为大型企业，我们的创新也是可控的，并没有对过去的核心业务带来伤害，这是选战场的事儿。”亚信集团CEO武军总结道，对于任职两年来自己的成绩，他给自己打了65分，而田溯宁则认为打低了。
“2017年很像1997年，1997年互联网处于爆发的前夜，而在2017年，前端的物联网，后端的大数据、云计算等快速发展，都让我感受到另一个大时代的气息。”
田溯宁说他在美国参加2017年度国际消费电子产品展（CES）期间每天和现任亚信董事的丁健健步走，后来李彦宏、杨元庆也陆续加入进来。这让田溯宁回忆起1997年，那也是一个让IT人激情澎湃的时刻。
1997年，田溯宁和朋友们在拉斯维加斯参会期间讨论起了当时热门的TCP/IP和互联网，他们都意识到一个新的风暴时代将要来临，并且义无反顾地投身到其中。
对于亚信的二次创业，田溯宁对自己最大的担心就是瞎指挥，因为如今技术变革的速度实在是太快了。“我现在在想笨方法，开始做读书笔记，用大学三四年级的方法重新学习。我感觉到有强大的责任，一个1.5万人的公司，做错一个决策，可能会影响到几百人或者上千人的职业生涯。”
互联网时代，是对传统意义上“权威”的解构与重塑，简单的二元结构被多元、多中心的互联网模式所取代。与之相应的是，互联网时代的创新更多是自下而上的。为此，亚信集团专门成立了创新基金，鼓励员工内部创业。
“内创机制也在向外进行生态层面的发展，我们也和一些专业的投资机构，包括田总的宽带资本还有其他跟我們理念一致的专业投资机构、大专院校合作，把这种创新变成更大范围围绕产业互联网的创新。”武军说。
过去三年，田溯宁的工作重心是亚信的转型。
转型对于大企业来说，无疑意味着大量体制、机构和流程上的改造和调整。亚信主要的客户是三大运营商，如何在服务好运营商的同时保证自身业务适度增长？如何从纯软件的企业转变为互联网使能者？一家有着20多年历史的软件公司，任何改进和调整都面临很大的难度，亚信已经有了一套成熟管理的机制和流程来应对。这些调整，包括组织机构的调整，以及业务流程的调整，考核机制的调整等。
亚信执行力很强，通过划小经营单元，当期指标都能够很好地完成。“但矛盾的另一面也随之而来——未来发展怎么办？亚信需要调整的是对试错的容忍度，这是接下来要做的。”亚信软件CEO高念书说，“让亚信软件成为一个让人尊敬的公司、让自己感到骄傲的公司和生活有保障的公司，这是我们的努力方向。”
为此，亚信软件将不断引入人工智能、大数据、物联网等新的技术，为运营商开辟新的业务模式和拓展新的业务领域提供个性化的支持和保障，而新的技术，源自于管理层对行业的洞察，跟业界的交流和基于自身研发与应用的沉淀。
值得注意的是，除了武军和高念书，一同与田溯宁出现在媒体面前的是和2017年新加盟的亚信全球创新顾问徐皞。
徐皞加入亚信之前曾是VMware的网络创始人，帮助VMware数据中心产品营收在十年间从0增长达40亿美元，也曾是Cisco云计算和SDN/NFV的全球高管，负责每年一亿美元的研发预算。
表面上看，徐皞的职位独立于业务部门之外，但实际却会跟几乎所有职能部门和业务部门打交道。“我会从产品、人才、文化三方面看创新，产品层面就是如何把亚信对行业的认知与新的技术结合。”徐皞说。
创新，对于亚信来说是“使命”级别的任务，甚至是关乎生死的。徐皞表示，创新应该从产品、人才和文化三方面来看。具体来看，产品层面是如何把亚信对行业的认识与新的技术结合，人才层面是如何提高员工的能力；文化层面看，过去4年成立了亚信基金激励内部创新，过去一年已经有20多个项目从600多个项目中脱颖而出进入实施。围绕产业互联网的创新已经扩展到外部和高校。
未来三年，田溯宁表示，将考虑如何把投资成功的创新型企业跟亚信更好的结合起来，“第一，我希望能够赶上产业互联网这波浪潮；第二，亚信能够有新鲜的血液、新鲜的力量，我们一起塑造自己认同的文化。文化价值观跟高层有很大关系，也跟商业模式有关。组织架构改变容易，但是一个非常鲜明的的企业文化，我觉得需要未来五年、甚至十年的耕耘和努力。”这是一个53岁的“再创业”者给自己制定的下一个五年计划的目标。