一个组织再好，如果只系于一人，肯定不会有希望。有组织管理权威的任正非，显然懂得这个道理。
　　20世纪80年代末，管理大师彼得斯曾指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏。他预测，未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的竞争优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。
　　无独有偶，另一个全球知名的企业管理精英韦尔奇也说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长。让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛，能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”
　　华为的规模越来越大，队伍也越来越大，“一个人决策不能服众”的问题亦越发地困扰着华为的创建者任正非，华为的管理、尤其是高层管理必须适应形势的变化，乃大势所趋，时代所需。
　　任正非是军人出身，他不仅明白铁律的强大作用，更懂得灵活运用，并在实践中适时变通。
　　这其中，一种叫作“委员会民主决策和部门首长办公会议集体管理”的制度在任正非的主持下应运而生。华为的这种管理制度核心，就是由资深行政人员、资深专业人士及相关行政部门的首长组成各级各类专业委员会，研究论证公司管理中的重大问题，评议和挑选干部，对运行情况进行监控，以集中群体智慧，减少首长个人决策所带来的失误。大的方针原则确定后，依靠部门首长办公会议来具体落实。
　　在华为，包括董事会、委员会共设有五级。对比华为初期的“个人独裁管理”，或与绝大多数民营企业采用的“老板个人说了算”模式，华为上述制度设计安排显然是较大的进步。
　　同时，华为内部也设有自己的“银行”。员工工资发放之后，一大部分会放在“华为银行”中，员工在华为园区凭卡购买消费。这种模式被一些人称为华为的“白条模式”，现金被留在了公司，员工离职时才可以兑现。
　　尽管如此，华为的员工并没有感觉到什么“白条模式”的不方便。直到2001年，华为聘请国际著名的人力咨询公司——韬睿咨询进行股权改革，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，员工买卖公司股票开始按每股净资产进行计算。至此，华为由所谓的“白条模式”开始向西方公司上市前的期权激励制度接近。
　　根据新的股份制度安排，凡是为华为做贡献的员工，都有权分得股票。但员工一旦离开华为，因为失去了劳动者的身份，就得退出股票。不过，华为持续快速地成长，使得很少有员工愿意主动退出自己的股票。
　　考虑到股票都是自己真金白银买下来的，员工们为了自己的资产不会缩水，还会拼命努力地工作。尤其是那些股票多的人，工作就需要更加兢兢业业，如果公司经营业绩不好，股票价值自会下跌。与此同时，鉴于股票还是员工在公司的财产抵押，个人一旦因自身失误造成公司财产损失的，都会从中直接扣除。凡此种种，导致华为员工对他们的股票制度又爱又恨，并为其起了个意味深长的名字——“金手铐”。（摘自《任正非的真实世界》）
　　编辑 家英宏xjjyh_326@163.com