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摘 要：汽车零部件质量作为整车质量重要的环节，供应商潜在审核包括质量因素、成本管理因素、、风险管理因素等，供应商管理团队工作机制，最后结合新产品项目的供应商选择实际案例的操作与分析，验证供应商关系管理的科学性和重要性。
关键词：汽车零部件;供应商选择/定点;质量承诺（Q-offer）;风险分析
1 引言
1.1 问题的提出
随着国家对汽车行业的逐渐加强和人民生活水平的不断提高，汽车与人类生活变得越来越密切，而且成为人类生活中不可或缺的重要组成部分。汽车的加工制造是非常复杂的一项系统工程，尤其是伴随着汽车新功能的不断引进，使整个汽车的复杂性日益提高，根据大众汽车公司的统计，一台大众途观车包含约一万零件零部件组成，这些零部件多达95%以上由供应商提供。汽车成为人们出行的必备工具，其安全性和质量可靠性保障就变得尤为关键和重要，供应商的零部件质量保证是满足汽车主机厂和最终客户期望的高质量产品的关键因素， 尤其是对前期新开发供应商的质量审核和潜在风险分析。
2 潜在供应商定点审核理论研究分析
2.1 潜在审核的意义
供应商潜在审核一般由汽车主机厂（OEM）通过CFT（跨功能小组）对供应商进行审核， 其意义在于通过详细的了解供应商对产品的技术研发，质量管理、公司的财务管理、人员管理等方面的信息来发现风险并确定供应商是否能满足主机厂对零部件的现在以及未来的目标要求（成本，质量和交付），然后是科学的利用供应商审核的问题发现总结供应商的潜在风险，并要求供应商在定点前针对发现的问题作出改善承诺和建立改善措施，并作为供应商定点的条件以保证产品和过程的成功开发和量产。
2.2 供应商选择的战略定位
汽车主机厂（OEM）在项目新产品的设计与开发前及业务流程策划的再造等过程，都需要考虑到产品的哪些零部件需要自产，哪些需要由供应商提供，哪些零部件需要开辟新的供货渠道，哪些零部件供应商作为企业的核心战略供应商，以及企业应该与供应商建立一种什么样的关系的问题，这些问题的解决就是企业的供应商战略确立的过程。
（1）供应商的选择。汽车主机厂（OEM）在生产和运营过程中，零部件的自产和外购需要综合主机厂的运营环境，自身实际情况以及供应商的总体情况;
（2）供应商的重要性和产品风险分类。按照供应商提供原材料和零部件对整车的影响程度把供应商分为A.核心类供应商，B.优先类供应商，C.战术供应商和淘汰类供应商。
（3）与供应商的关系定位。汽车主机厂应与供应商建立互利共赢（WIN-WIN）的合作伙伴关系。
2.3 潜在供应商的市场调研和信息收集
一般針对潜在供应商的调研由采购或者SQE牵头对供应商在供应市场进行调研分析。在市场调研阶段，主要应该从供应商的市场分布，企业规模、主导产品、主要顾客及其相关信息、遵纪守法情况等方面收集供应商的情况等;在供应商信息收集过程中，要求供应商根据报价产品提供一份质量承诺（Q-offer），主要涉及的内容如下：
（1）在本次报价预计生产地点生产的可对比/参考产品的质量表现。PPM（内部/客户，一次通过率），返工率，过程更改次数，TOP5问题清单，重复故障次数，问题解决时间，8D评估，保修数字，质量成本。
（2）工厂介绍（概述）计划的生产地点，包括制造和生产设施的照片，包括：位置，规模，员工人数，班次模式，生产能力，现有生产技术，现有产品组合，特色。
（3）关于计划生产地点的生产策略声明，包括：具体特点（自动化水平，基础设施，工厂布局，流程图）。
（4）关于新技术（产品和流程）的声明及其对该项目的验证，针对本次报价项目产品或者生产过程含有哪些新技术。
（5）关于生产控制理念的声明（例如： 可设计测试，在线测试，质量门，返工，Poke-Yoke等），以及该项目的实施计划。
（6）描述报价项目的分供方管理方法（供应商选择，供应商开发，工作模式，指标和评级，监控，升级流程，组织架构等）。
（7）报价项目的供应链结构使用“零件树”描述，包括零部件，预期的次级供应商（开发或“Build-To-Print”），预期的生产地点，关键特性，具体领域的风险和计划以及风险降低措施。
（8）提供和证明现代，最先进的质量管理体系（例如根据ISO/TS 16949）证据和质量系统偏差。
（9）描述报价项目计划的“质量理念”，在整个项目阶段采取具体措施，包括责任和时间安排。
（10）描述报价项目质量问题解决流程（0-km和售后）（原则上包括：责任人，责任部门，分析地点，相关流程等）。
（11）描述报价项目的供货计划（例如： 中间存储，管理模式（JIT， JIS），零部件安全库存），应急供应策略，提供技术支持，确保快速解决问题（客户联络工程师，常驻工程师等）。
（12）提供本项目人力资源计划，具体考虑到项目管理，研发，测试，生产，质量和供应商管理职能，以及人员的专业知识和经验。
以上调查信息要求供应商从文字和图片结合的方式进行输入汇报，对于核心和关键类的供应商和零部件除了审阅以上信息，还应该由采购或者SQE邀请供应商对以上信息进行评审，对于不清楚的内容及时予以答复和确认，并和现场审核发现建立的改善措施签字或者盖章作为定点前的关键输入。
2.4 供应商潜在审核的小组成立
针对潜在供应商的定点选择，要始终以CFT（跨功能小组）形式进行工作开展，主要的组成如下图所示。
2.5 潜在供应商现场审核
对于潜在供应商的现场审核，每个主机厂可以对供应商零部件的关键重要程度，风险级别进行审核，一般要求对于所有的供应商都进行现场审核，但是具体以主机厂的流程定义和资源配置为主。供应商潜在审核主要以过程审核和产品审核为主，但是也会做一些体系质量审核。
2.6 潜在供应商的风险分析评价
根据供应商的调研和现场审核的结果，以及满足相关的要求和存在风险的情况，开展评价，评价建议采用交通信号灯的形式，具体评价结果为“红色”，“黄色”，或者“绿色”。
红色：被禁止的供方，对于询价的项目，零部件或者产品组，不得发定价包。
黄色：有条件的批准的供方，对于询价项目，只能在附加一定的条件下发定点包，使风险最小化的条件限定供货数量，限定产品等等。
绿色：批准的供方，供方有潜力满足待采购范围顾客的要求，见上表2。
经过评审小组对三家A，B，C公司的调研和现场审核分别从产品技术风险评估，质量管理风险评估和采购成本风险评估给出了结论，并经过内部的多次讨论达成一致，考虑到高压线束作为整车的关键零部件，产品的开发程度和质量控制需要放在首要位置，建议向公司采购委员会汇报，修订产品目标基准价。在公司接受A供应商的价格和开发进度后选择作为该项目高压线束供应商，此案例通过跨职能小组分别在专业风险评估下的综合了技术，质量，采购等部门的意见，平衡了质量，成本，进度等方面的风险，完成了一个关键供应商的定点。
3 结语
供应商的合格与否直接关系到汽车主机厂生产、经营的质量和成本，所以对供应商选择审核进行有效的管理非常重要，也非常必要。现代企业基本上都认识到与供应商的共同利益关系，通过加强供应商的管理与合作，来维护供应的稳定和安全，以期实现双赢的目的。
参考文献：
[1]道格拉斯M.兰伯特.供应链管理—流程、伙伴、业绩[M].北京：北京大学出版社，2007.
[2]刘喜鲁，张金隆.协同式供应商关系管理[J].中国物流与采购，2007.
[3]马士华.供应链管理在中国汽车制造业的成功应用[J]，2002.
[4]孟宇.企业改进供应商管理的思考，中国科技信息，2009.
关键词：汽车零部件;供应商选择/定点;质量承诺（Q-offer）;风险分析
1 引言
1.1 问题的提出
随着国家对汽车行业的逐渐加强和人民生活水平的不断提高，汽车与人类生活变得越来越密切，而且成为人类生活中不可或缺的重要组成部分。汽车的加工制造是非常复杂的一项系统工程，尤其是伴随着汽车新功能的不断引进，使整个汽车的复杂性日益提高，根据大众汽车公司的统计，一台大众途观车包含约一万零件零部件组成，这些零部件多达95%以上由供应商提供。汽车成为人们出行的必备工具，其安全性和质量可靠性保障就变得尤为关键和重要，供应商的零部件质量保证是满足汽车主机厂和最终客户期望的高质量产品的关键因素， 尤其是对前期新开发供应商的质量审核和潜在风险分析。
2 潜在供应商定点审核理论研究分析
2.1 潜在审核的意义
供应商潜在审核一般由汽车主机厂（OEM）通过CFT（跨功能小组）对供应商进行审核， 其意义在于通过详细的了解供应商对产品的技术研发，质量管理、公司的财务管理、人员管理等方面的信息来发现风险并确定供应商是否能满足主机厂对零部件的现在以及未来的目标要求（成本，质量和交付），然后是科学的利用供应商审核的问题发现总结供应商的潜在风险，并要求供应商在定点前针对发现的问题作出改善承诺和建立改善措施，并作为供应商定点的条件以保证产品和过程的成功开发和量产。
2.2 供应商选择的战略定位
汽车主机厂（OEM）在项目新产品的设计与开发前及业务流程策划的再造等过程，都需要考虑到产品的哪些零部件需要自产，哪些需要由供应商提供，哪些零部件需要开辟新的供货渠道，哪些零部件供应商作为企业的核心战略供应商，以及企业应该与供应商建立一种什么样的关系的问题，这些问题的解决就是企业的供应商战略确立的过程。
（1）供应商的选择。汽车主机厂（OEM）在生产和运营过程中，零部件的自产和外购需要综合主机厂的运营环境，自身实际情况以及供应商的总体情况;
（2）供应商的重要性和产品风险分类。按照供应商提供原材料和零部件对整车的影响程度把供应商分为A.核心类供应商，B.优先类供应商，C.战术供应商和淘汰类供应商。
（3）与供应商的关系定位。汽车主机厂应与供应商建立互利共赢（WIN-WIN）的合作伙伴关系。
2.3 潜在供应商的市场调研和信息收集
一般針对潜在供应商的调研由采购或者SQE牵头对供应商在供应市场进行调研分析。在市场调研阶段，主要应该从供应商的市场分布，企业规模、主导产品、主要顾客及其相关信息、遵纪守法情况等方面收集供应商的情况等;在供应商信息收集过程中，要求供应商根据报价产品提供一份质量承诺（Q-offer），主要涉及的内容如下：
（1）在本次报价预计生产地点生产的可对比/参考产品的质量表现。PPM（内部/客户，一次通过率），返工率，过程更改次数，TOP5问题清单，重复故障次数，问题解决时间，8D评估，保修数字，质量成本。
（2）工厂介绍（概述）计划的生产地点，包括制造和生产设施的照片，包括：位置，规模，员工人数，班次模式，生产能力，现有生产技术，现有产品组合，特色。
（3）关于计划生产地点的生产策略声明，包括：具体特点（自动化水平，基础设施，工厂布局，流程图）。
（4）关于新技术（产品和流程）的声明及其对该项目的验证，针对本次报价项目产品或者生产过程含有哪些新技术。
（5）关于生产控制理念的声明（例如： 可设计测试，在线测试，质量门，返工，Poke-Yoke等），以及该项目的实施计划。
（6）描述报价项目的分供方管理方法（供应商选择，供应商开发，工作模式，指标和评级，监控，升级流程，组织架构等）。
（7）报价项目的供应链结构使用“零件树”描述，包括零部件，预期的次级供应商（开发或“Build-To-Print”），预期的生产地点，关键特性，具体领域的风险和计划以及风险降低措施。
（8）提供和证明现代，最先进的质量管理体系（例如根据ISO/TS 16949）证据和质量系统偏差。
（9）描述报价项目计划的“质量理念”，在整个项目阶段采取具体措施，包括责任和时间安排。
（10）描述报价项目质量问题解决流程（0-km和售后）（原则上包括：责任人，责任部门，分析地点，相关流程等）。
（11）描述报价项目的供货计划（例如： 中间存储，管理模式（JIT， JIS），零部件安全库存），应急供应策略，提供技术支持，确保快速解决问题（客户联络工程师，常驻工程师等）。
（12）提供本项目人力资源计划，具体考虑到项目管理，研发，测试，生产，质量和供应商管理职能，以及人员的专业知识和经验。
以上调查信息要求供应商从文字和图片结合的方式进行输入汇报，对于核心和关键类的供应商和零部件除了审阅以上信息，还应该由采购或者SQE邀请供应商对以上信息进行评审，对于不清楚的内容及时予以答复和确认，并和现场审核发现建立的改善措施签字或者盖章作为定点前的关键输入。
2.4 供应商潜在审核的小组成立
针对潜在供应商的定点选择，要始终以CFT（跨功能小组）形式进行工作开展，主要的组成如下图所示。
2.5 潜在供应商现场审核
对于潜在供应商的现场审核，每个主机厂可以对供应商零部件的关键重要程度，风险级别进行审核，一般要求对于所有的供应商都进行现场审核，但是具体以主机厂的流程定义和资源配置为主。供应商潜在审核主要以过程审核和产品审核为主，但是也会做一些体系质量审核。
2.6 潜在供应商的风险分析评价
根据供应商的调研和现场审核的结果，以及满足相关的要求和存在风险的情况，开展评价，评价建议采用交通信号灯的形式，具体评价结果为“红色”，“黄色”，或者“绿色”。
红色：被禁止的供方，对于询价的项目，零部件或者产品组，不得发定价包。
黄色：有条件的批准的供方，对于询价项目，只能在附加一定的条件下发定点包，使风险最小化的条件限定供货数量，限定产品等等。
绿色：批准的供方，供方有潜力满足待采购范围顾客的要求，见上表2。
经过评审小组对三家A，B，C公司的调研和现场审核分别从产品技术风险评估，质量管理风险评估和采购成本风险评估给出了结论，并经过内部的多次讨论达成一致，考虑到高压线束作为整车的关键零部件，产品的开发程度和质量控制需要放在首要位置，建议向公司采购委员会汇报，修订产品目标基准价。在公司接受A供应商的价格和开发进度后选择作为该项目高压线束供应商，此案例通过跨职能小组分别在专业风险评估下的综合了技术，质量，采购等部门的意见，平衡了质量，成本，进度等方面的风险，完成了一个关键供应商的定点。
3 结语
供应商的合格与否直接关系到汽车主机厂生产、经营的质量和成本，所以对供应商选择审核进行有效的管理非常重要，也非常必要。现代企业基本上都认识到与供应商的共同利益关系，通过加强供应商的管理与合作，来维护供应的稳定和安全，以期实现双赢的目的。
参考文献：
[1]道格拉斯M.兰伯特.供应链管理—流程、伙伴、业绩[M].北京：北京大学出版社，2007.
[2]刘喜鲁，张金隆.协同式供应商关系管理[J].中国物流与采购，2007.
[3]马士华.供应链管理在中国汽车制造业的成功应用[J]，2002.
[4]孟宇.企业改进供应商管理的思考，中国科技信息，2009.