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一、新时期集团企业资金信息化管理原则
（一）集中性原则为实现集团企业与子公司战略发展的协同性，集中性原则就是要保证在集团企业迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的利用合理化，最优化，达到价值最大化的目的。在传统模式下，集团获得子公司的资料信息、转账支付等各方面都需要耗费较多的精力，网络的快速发展给集中性原则提供了便利条件，简单的点击鼠标或语言指令就可以做到信息共享、资金拨付。资金管理集中性原则是基于以下方面的考虑：首先，对于正处于发展状态中的集团企业，资金相对来说属于稀缺资源，需要较多的投入，为了降低资金闲置率和资金利用风险，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，以形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利地位。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，特别在不同的国家和地区，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险性和成本的加大，分散且大量闲置的资金难以形成独特的优势力量，易导致因竞争能量耗竭而失败。最后，根据国际跨国公司成功的经验并结合我国集团企业的发展经验，采取集中性资金管理是集团企业发展阶段相对较好的选择。
（二）协同性原则 资金是企业发展运行的“血液”，所以集团要保持良好的协同发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。协同性原则主要有以下方面的含义：一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；二是各子公司业务经营资金要有统一、合理的规划；三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系，对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；四是集团内部各子公司之间、各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通；五是集团企业内外部资金利用和投放要保持一定的比例；六是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾的双赢局面。特别是与竞争者的协调，会起到单纯竞争起不到的作用。由于集团各要素之间相互依存、相互作用，因而，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。现代协同理论认为，协同将导致整个系统的稳定和有序，从而放大系统的功效。
（三）时机性原则 时机性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。集团各子公司的管理能力较弱、应变能力和竞争能力有限时，或者集团企业为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便集团整体达到其全球经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制；而当各子公司的经营和管理能力达到较为成熟的阶段，集团企业的发展战略已经走向多元化运作时，各子公司在生产经营内容上有较大差异，子公司经理和其他员工树立全球竞争观念的效率大大提高，子公司能依靠自身组织结构及地域特点去捕捉更多的战略时机时，为了提高各子公司效率，节约资金成本，对货币资金的控制宜采取分散管理，以充分调动其积极性。总结起来就是资金投放要做到“准时”和“及时”，其必须和集团战略发展阶段、发展步骤相吻合，逐步培育集团在市场中的核心竞争力。
（四）安全性原则 信息化时代资金管理安全性原则就是集团企业在利用网络化快捷特点的同时，充分考虑到网络的风险性。由于信息在发送、传输、接收、保存等各个环节都存在着安全隐患，无论是操作员的错误操作、黑客对于数据的恶意破环、网络病毒的感染，还是存储器自身的损害都会给集团企业带来巨大的损失，即使是服务器停止运行几秒钟都会给信息化的管理系统带来混乱。因此，集团企业在利用信息化成果的同时，必须做好硬件和软件的支持，如文件的备份、网络防火墙的设立，转账交易的二次审核程序等，避免出现非竞争因素导致的失败。
二、新时期集团企业资金信息化管理模式构建
（一）集团内部信息管理系统的建立 为了实现集团内部业务与财务的无缝对接，需构建集团内部信息共享的信息管理系统，如图1所示：
首先，集团企业需要统一各子公司的信息系统，力求达到与集团企业一致，并且对于子公司的每一类子系统，要直接归口到集团企业。即集团企业要从其信息体统中随时查询到任一子公司的系统数据，而平常情况下子公司则只可以查询、监控自己的系统，除非经过授权，可以共享其他子公司的某些系统。这样做的目的是集团企业可以较为清晰的掌握子公司各方面的状况，以便为进一步决策提供依据。
其次，从管理信息系统结构来看，这是一个将集团财务管理系统、生产管理系统的、销售管理系统以及人力资源系统进行对接的系统，实现完全的财务、生产、销售信息共享。这样可以减少业务与财务之间的往来次数，提高效率。一方面财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏洞。另一方面，业务部门也可以随时根据集团财务状况选择合适的信用政策和收付款方式。集团企业产、供、销各环节完全集成，并产生互动，实现资源的集中配置、信息的集中共享，可以真正发挥财务管理应有的作用，实现资源的优化配置，提高企业的核心竞争力。
（二）预算体系在管理系统中的体现 管理信息系统要以预算管理体系作为实施的基础，每一个子系统有分阶段、实时预算额和实际额两组数据（预算额是根据预算标准已经定好了的），这样实现信息化预算控制可以促使财务对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。由于信息化提供的便利，集团企业及子公司能够在历史数据的基础上，准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作，并且能够做到按月（或者更小的区间）分解和及时调整。这样，将实施中的实际额与预算进行比较，及时提出预警或禁止信息，并实时报告到应该承担责任的部门负责人。对于这个预算管理体系，要有一个专设的预算管理委员会（其委员来自生产、销售、财务、人力已经集团董事会派驻的其他人员），专门负责预算的制定，这个委员会应该直接受集团企业董事会或者集团总裁领导，保证预算实施和贯彻。同时，从预算的编制、实施、考核、评价、奖惩都要严格执行，尤其是奖惩的实施不能流于形式，否则整个预算体系将毫无意义。
（三）管理系统中的资金管理模式 集团企业资金管理的体系中，比较合适的模式是结算中心模式。在现有模式运行特点的基础上，有以下内容需要加以更新和补充：（1）对于各子公司实行收支两条线管理，坚决制止现金坐支行为。（2）集团企业选择一家主结算银行，一到两家副结算行，并设立总的收入账户和支出账户；各子公司分别在所在地的主结算行和副结算行开立两个独立账户，即收入账户和支出账户。集团企业、其所属子公司以及银行签署联合协议，将子公司的独立账户纳入集团企业的总账户中予以管理：银行在每一个工作日结束时将各子公司的账户余额汇总到集团总账户，并将子公司收入账户清零，同时将款项转入结算中心为个子公司开设的内部账户当中。子公司收入账户内的资金只有经过集团企业授权才能拨入支出账户。各子公司在授权额度之外资金支取、拨付的过程中需要向银行提交双重指令，即集团企业指令密码和自身的指令密码，授权额度之内的只需提供子公司自己的密码指令。通过这种方式，集团企业可以统一控制资金的存量和流量，遏制小金库行为，同时可以即时查询各子公司的资金状况等。
（四）信息化时代集团结算中心的运作在信息化时代，集团企业在资金调拨方面已经突破了地域的限制，这为其统一结算、统一担保，统一筹资，统一拨付提供了便利。这里，需要加以特别介绍的就是集团企业内部资金融通的措施。现有结算中心中集团内各子公司的有偿贷款往往可能出现拖欠不还的现象，由于内部借贷合同不受法律保护，这样效益好的子公司担心资金流向濒临破产的企业，就不愿意将剩余资金存在集团的结算中心里，这将严重阻碍集团企业内部有偿存贷的开展。而在信息化时代，由于集团企业管理信息系统构建是在以预算管理的实施为基础的，集团各子公司信息可以在人力资源、营销、生产等各个系统内共享。一方面，通过集团企业预算体系的实施，每一个会计年度都会对子公司的资金状况、销售状况、利润状况做出比较客观的评价；另一方面，集团企业结算中心在进行内部资金有偿平衡的过程中，引入内部市场化竞争局面，将各个子公司的信誉分为不同层级，建立对于各子公司的信用等级评估制度。这种评级可以反映在资金管理系统的借贷状况中，考核指标直接和子公司领导人业绩、提拔挂钩，如果子公司拖欠不还的话，集团企业对于子公司经理的经营业绩评价也会受到影响。当然，考核结果明确以后，奖惩措施必须得到有力执行，以集团企业董事会及预算管理委员会为首的高层在奖惩方面必须做到：对所有子公司一视同仁；不讲情面；不无原则照顾；不平调；不扶贫。只有这样，才能起到真正约束子公司的目的，提高结算中心的效率和集团企业资金管理的质量。
（五）信息化时代资金管理安全性的考虑 由于信息化时代资金管理模式构建，集团企业信息管理系统都是建立在一系列计算机软件的基础上，借助网络的效用显得效率十足，但同时安全性问题也变得极为重要。任何计算机系统的故障、不稳定，都会给业务处理的管理带来难以弥补的损失，但是要保证系统在完全无故障、绝对稳定的状态下运行，也是不可能的。因此，系统故障恢复难以避免。所以，在信息化时代的管理模式下，必须做好两点：一是日常对于系统的维护工作，对于银行指令不能仅限于密码，还要辅以其他安全措施，防止黑客袭击银行账户；二是做好数据的备份工作并建立应急方案，防止突发情况的出现。
参考文献：
［1］杜亚斌：《大型企业集团资金集中管理模式的选择》，《集团经济研究》2007年第12期。（编辑 刘姗）
（一）集中性原则为实现集团企业与子公司战略发展的协同性，集中性原则就是要保证在集团企业迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的利用合理化，最优化，达到价值最大化的目的。在传统模式下，集团获得子公司的资料信息、转账支付等各方面都需要耗费较多的精力，网络的快速发展给集中性原则提供了便利条件，简单的点击鼠标或语言指令就可以做到信息共享、资金拨付。资金管理集中性原则是基于以下方面的考虑：首先，对于正处于发展状态中的集团企业，资金相对来说属于稀缺资源，需要较多的投入，为了降低资金闲置率和资金利用风险，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，以形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利地位。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，特别在不同的国家和地区，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险性和成本的加大，分散且大量闲置的资金难以形成独特的优势力量，易导致因竞争能量耗竭而失败。最后，根据国际跨国公司成功的经验并结合我国集团企业的发展经验，采取集中性资金管理是集团企业发展阶段相对较好的选择。
（二）协同性原则 资金是企业发展运行的“血液”，所以集团要保持良好的协同发展，就必须充分发挥资金运用的协同效应。协同性原则主要有以下方面的含义：一是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；二是各子公司业务经营资金要有统一、合理的规划；三是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系，对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；四是集团内部各子公司之间、各部门之间的资金要进行相互调剂、相互融通；五是集团企业内外部资金利用和投放要保持一定的比例；六是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾的双赢局面。特别是与竞争者的协调，会起到单纯竞争起不到的作用。由于集团各要素之间相互依存、相互作用，因而，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。现代协同理论认为，协同将导致整个系统的稳定和有序，从而放大系统的功效。
（三）时机性原则 时机性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和对手的变化等做出相应调整。集团各子公司的管理能力较弱、应变能力和竞争能力有限时，或者集团企业为了对有关重要产品的制造、营销和技术转让等取得最有效率的控制、指挥和协调，以便集团整体达到其全球经营战略目标时，对货币资金的投放和管理宜采取集中控制；而当各子公司的经营和管理能力达到较为成熟的阶段，集团企业的发展战略已经走向多元化运作时，各子公司在生产经营内容上有较大差异，子公司经理和其他员工树立全球竞争观念的效率大大提高，子公司能依靠自身组织结构及地域特点去捕捉更多的战略时机时，为了提高各子公司效率，节约资金成本，对货币资金的控制宜采取分散管理，以充分调动其积极性。总结起来就是资金投放要做到“准时”和“及时”，其必须和集团战略发展阶段、发展步骤相吻合，逐步培育集团在市场中的核心竞争力。
（四）安全性原则 信息化时代资金管理安全性原则就是集团企业在利用网络化快捷特点的同时，充分考虑到网络的风险性。由于信息在发送、传输、接收、保存等各个环节都存在着安全隐患，无论是操作员的错误操作、黑客对于数据的恶意破环、网络病毒的感染，还是存储器自身的损害都会给集团企业带来巨大的损失，即使是服务器停止运行几秒钟都会给信息化的管理系统带来混乱。因此，集团企业在利用信息化成果的同时，必须做好硬件和软件的支持，如文件的备份、网络防火墙的设立，转账交易的二次审核程序等，避免出现非竞争因素导致的失败。
二、新时期集团企业资金信息化管理模式构建
（一）集团内部信息管理系统的建立 为了实现集团内部业务与财务的无缝对接，需构建集团内部信息共享的信息管理系统，如图1所示：
首先，集团企业需要统一各子公司的信息系统，力求达到与集团企业一致，并且对于子公司的每一类子系统，要直接归口到集团企业。即集团企业要从其信息体统中随时查询到任一子公司的系统数据，而平常情况下子公司则只可以查询、监控自己的系统，除非经过授权，可以共享其他子公司的某些系统。这样做的目的是集团企业可以较为清晰的掌握子公司各方面的状况，以便为进一步决策提供依据。
其次，从管理信息系统结构来看，这是一个将集团财务管理系统、生产管理系统的、销售管理系统以及人力资源系统进行对接的系统，实现完全的财务、生产、销售信息共享。这样可以减少业务与财务之间的往来次数，提高效率。一方面财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏洞。另一方面，业务部门也可以随时根据集团财务状况选择合适的信用政策和收付款方式。集团企业产、供、销各环节完全集成，并产生互动，实现资源的集中配置、信息的集中共享，可以真正发挥财务管理应有的作用，实现资源的优化配置，提高企业的核心竞争力。
（二）预算体系在管理系统中的体现 管理信息系统要以预算管理体系作为实施的基础，每一个子系统有分阶段、实时预算额和实际额两组数据（预算额是根据预算标准已经定好了的），这样实现信息化预算控制可以促使财务对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。由于信息化提供的便利，集团企业及子公司能够在历史数据的基础上，准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作，并且能够做到按月（或者更小的区间）分解和及时调整。这样，将实施中的实际额与预算进行比较，及时提出预警或禁止信息，并实时报告到应该承担责任的部门负责人。对于这个预算管理体系，要有一个专设的预算管理委员会（其委员来自生产、销售、财务、人力已经集团董事会派驻的其他人员），专门负责预算的制定，这个委员会应该直接受集团企业董事会或者集团总裁领导，保证预算实施和贯彻。同时，从预算的编制、实施、考核、评价、奖惩都要严格执行，尤其是奖惩的实施不能流于形式，否则整个预算体系将毫无意义。
（三）管理系统中的资金管理模式 集团企业资金管理的体系中，比较合适的模式是结算中心模式。在现有模式运行特点的基础上，有以下内容需要加以更新和补充：（1）对于各子公司实行收支两条线管理，坚决制止现金坐支行为。（2）集团企业选择一家主结算银行，一到两家副结算行，并设立总的收入账户和支出账户；各子公司分别在所在地的主结算行和副结算行开立两个独立账户，即收入账户和支出账户。集团企业、其所属子公司以及银行签署联合协议，将子公司的独立账户纳入集团企业的总账户中予以管理：银行在每一个工作日结束时将各子公司的账户余额汇总到集团总账户，并将子公司收入账户清零，同时将款项转入结算中心为个子公司开设的内部账户当中。子公司收入账户内的资金只有经过集团企业授权才能拨入支出账户。各子公司在授权额度之外资金支取、拨付的过程中需要向银行提交双重指令，即集团企业指令密码和自身的指令密码，授权额度之内的只需提供子公司自己的密码指令。通过这种方式，集团企业可以统一控制资金的存量和流量，遏制小金库行为，同时可以即时查询各子公司的资金状况等。
（四）信息化时代集团结算中心的运作在信息化时代，集团企业在资金调拨方面已经突破了地域的限制，这为其统一结算、统一担保，统一筹资，统一拨付提供了便利。这里，需要加以特别介绍的就是集团企业内部资金融通的措施。现有结算中心中集团内各子公司的有偿贷款往往可能出现拖欠不还的现象，由于内部借贷合同不受法律保护，这样效益好的子公司担心资金流向濒临破产的企业，就不愿意将剩余资金存在集团的结算中心里，这将严重阻碍集团企业内部有偿存贷的开展。而在信息化时代，由于集团企业管理信息系统构建是在以预算管理的实施为基础的，集团各子公司信息可以在人力资源、营销、生产等各个系统内共享。一方面，通过集团企业预算体系的实施，每一个会计年度都会对子公司的资金状况、销售状况、利润状况做出比较客观的评价；另一方面，集团企业结算中心在进行内部资金有偿平衡的过程中，引入内部市场化竞争局面，将各个子公司的信誉分为不同层级，建立对于各子公司的信用等级评估制度。这种评级可以反映在资金管理系统的借贷状况中，考核指标直接和子公司领导人业绩、提拔挂钩，如果子公司拖欠不还的话，集团企业对于子公司经理的经营业绩评价也会受到影响。当然，考核结果明确以后，奖惩措施必须得到有力执行，以集团企业董事会及预算管理委员会为首的高层在奖惩方面必须做到：对所有子公司一视同仁；不讲情面；不无原则照顾；不平调；不扶贫。只有这样，才能起到真正约束子公司的目的，提高结算中心的效率和集团企业资金管理的质量。
（五）信息化时代资金管理安全性的考虑 由于信息化时代资金管理模式构建，集团企业信息管理系统都是建立在一系列计算机软件的基础上，借助网络的效用显得效率十足，但同时安全性问题也变得极为重要。任何计算机系统的故障、不稳定，都会给业务处理的管理带来难以弥补的损失，但是要保证系统在完全无故障、绝对稳定的状态下运行，也是不可能的。因此，系统故障恢复难以避免。所以，在信息化时代的管理模式下，必须做好两点：一是日常对于系统的维护工作，对于银行指令不能仅限于密码，还要辅以其他安全措施，防止黑客袭击银行账户；二是做好数据的备份工作并建立应急方案，防止突发情况的出现。
参考文献：
［1］杜亚斌：《大型企业集团资金集中管理模式的选择》，《集团经济研究》2007年第12期。（编辑 刘姗）