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2002年12月7日，全国最大的电器流通企业之一——苏宁电器集团举兵入津。
战津门 狼烟四起
经过长期的准备，喧嚣了好一阵子的苏宁电器如期在天津长春道店开业了。此前誓言要把天津价格水分挤干的说法，在当日得到了证实。苏宁以“低价”做了开场白，并提前从北京、南京调入200多名技术人员，充实售后服务，以保证首战津门万无一失。开业当天，售出彩电1500多台、空调1400余台、手机2000多部。极具震憾力的商品价格和促销手段使数万顾客盈门，销售额接近1100万元。苏宁的火爆开业，取得了预期的强势效应，可算是旗开得胜。
苏宁登陆天津家电市场，刺激并透支了家电消费的潜在力，不可避免的引起了强烈的市场震动。雄踞天津3年之久的国美电器不甘示弱，以其下属8家门店展开的声势浩大的促销活动应对苏宁的“入侵”，并声称拿出价值100万元的产品做赠品投入促销，放言“誓将价格战进行到底”。天津本土群豪也决不坐以待毙。天津一商、劝华、荣众等家电连锁型商家和以劝业、华联、滨江等为代表的传统百货商场以及众多经销家电的中小经销商也都纷纷出招，舍命陪君。
据了解，目前天津家电市场上，国美电器有8家门店，一商家电有5家门店。劝华电器虽然现在只有3家门店，但其将要在明年底再开3家店。还有荣众目前也有3家店，预计明年还要再开1家。苏宁也预计明年将在市区开4家店。 另外，称雄北京的大中电器，其规划是在天津开6～8家店。也就是说，明年家电连锁店至少将有30家。种种迹象表明，天津家电市场已经进入了群雄割据，战乱纷争的年代。
国美、苏宁各有“绝招”
号称中国家电连锁“南拳北腿”的苏宁、国美两大商家，此次交锋天津，无论是对他们自身，还是对天津家电市场，甚至是对全国的家电零售局面而言，都会产生深刻的影响。居于群雄之首的国美、苏宁的每一次举动，都能反映出家电连锁业的状况。
国美电器有限公司成立于1987年，现已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，成为众多家电厂家在中国最大的经销商。国美在全国拥有100余家大型连锁商城，年销售能力达100多亿元。多年来，国美采用 “专营”、“连锁”、“超市”的经营模式，坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，并把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而在行业内的影响力不断增强。
国美十年磨一剑，1998年京城小试牛刀，建立了较为完善的连锁经营管理框架。1999年进军天津，遭到10家商场联手狙击，生意反而火爆，被业界惊叹为“国美现象”。2000年，国美推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，击垮彩电限价联盟，将彩电厂家玩弄于股掌之间；推出亿元采购大招标，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。2001年5月1日，国美在全国范围内有13多家连锁店同一天开张，从此国美进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。并且在全国各地掀起“国美服务工程”的高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年国美有两大战略举动，一是调整组织架构，分A、B两区南北而治，加速了家电渠道的进化过程；二是通过自己举办展览会的方式实施更大规模的采购计划，并在12月份与国内外家电企业签订了总价值100.4亿元的家电订购合同，占中国家电零售总额的1/30。这些都给业界带来了巨大的震撼。
苏宁电器集团始创于1990年，现也发展成为全国最大的电器流通企业之一。在全国主要城市设立了10多家地区连锁管理中心，连锁企业200多家，分销客户网络 4000多家，大大地推进了连锁事业的发展。苏宁电器集团以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线建造起了全国性巨大连锁销售系统。从1992年到1998年，苏宁连续6次蝉联中国最大的空调经销商，并在2000年以40亿元的年销售额摘取中国家电零售之冠。苏宁秉承“至真至诚”的为人之道，从管理、投资和经营等多方面进行着深刻的企业变革。
家电连锁业的优与劣
这次家电群豪齐聚津门，逐鹿商场，尽展了我国当前家电零售业的博弈局面，家电连锁成为主流发展方向。窥一斑而见全豹，从这里我们可以了解目前家电连锁商场风云。良好的发展势头依稀可见。
渠道为王。随着家电行业的产能过剩，大规模制造的优势已悄然流逝，渠道，正逐渐成为家电厂家与商家共同选择的战略支点。一时间各商家跑马圈地，大搞联盟。中国家电市场的渠道格局已演变成如国美、苏宁几个大的连锁商主宰市场的新局面。终端为王的新纪元正悄然形成。以国美、苏宁为代表的全国大型家电零售巨头，分别将其各地的零售渠道“抱团”运作，并不断强硬地展开“渠道攻略”：2002年国庆前夕，苏宁抛出10亿元的订单；年终，国美更是打出了百亿大单。中国最大规模的家电业电子商务和现代化物流的联盟则目标于中国家电业大联盟框架下的“中国家电交易所”。显而易见，不管是国美、苏宁凭借资本和规模优势实行统购统销，以“渠道优势”横扫家电市场，还是像天津一商的各地区域性商业资本的联合，打造共同的流通渠道模式，正成为中国家电连锁的一场深刻的变革。
品牌打造。随着家电连锁集团开发设计功能的健全，配送功能逐渐成熟，家电零售商们已经意识到，行业需要“领导企业”，市场需要“领导品牌”。单纯的圈地、单纯的促销、毫不顾及盈亏持衡的降价和组织无序的企业管理，只能是“自毁炉灶”。 要取得竞争优势，必须打造出区域品牌乃至全国品牌。如天津一商充分利用各种资源打造自身在天津的品牌形象，赢取更大的品牌忠诚度。国美则始终注重形象，树立品牌，充分发挥品牌优势，在全国家电零售业呼风唤雨。
工商联盟。日趋激烈的市场竞争，促使家电商家与厂家选择共同的利益点，争取在联盟当中取得双赢。像国美、苏宁这样新的连锁霸主，为谋得与竞争对手的相对优势，非常重视与厂家的关系。而厂家随着对他们的依赖越来越大，也力求和他们搞多个层面的联合，结成某种形式的联盟。与厂家关系是否融洽，这成为这次“津门大战”中各商家决斗的一方面。岁末由国美举办大规模的家电业展览会，就凸显了工商联盟的优势。这样综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，整合了生产厂家和零售商的各种资源，从而减少了浪费，降低了成本，使厂商的资金利用率得以提高。
价格大战。激烈的市场角逐中，众多商家利用起血腥的价格拼杀，认为价格战是最直接的、最有效的取得优势的办法。但频繁的价格大战已经使商家疲惫不堪，但还是无可奈何。价格大战——商家心中永远的痛。
管理滞后。家电连锁业迅猛发展，许多零售企业尚没有成熟的零售管理模式和创新经营模式。许多零售商如三联、苏宁等家电连锁企业的扩张步伐都遇到了强大的管理阻力而徘徊不前。管理技术的应用水平不高，不能够很好的创造品牌的内涵和价值。信息技术在物流管理当中得不到充分的利用，供应链管理不能及时更新，适应连锁业的快速发展。管理滞后成为家电连锁进一步发展的瓶颈。
信用缺失。目前国内尚未建立起完善的企业信用体系，诚信问题在商业零售中非常突出。零售商经常拖欠厂家的货款。商家在合同到期时，故意拖欠货款一两个月是常事，合同形同虚设；在商家没有资金时，拖欠更为严重。由此而造成厂商关系紧张。一旦厂家共同发难，商家必会毁于一旦。诚信问题已成为制约家电连锁业发展的桎梏。
扩张过度。扩大规模、实现连锁经营是家电零售业的一个发展趋势。现在很多家电零售企业在很短时间里快速跑马圈地，争先恐后地抢地盘，只重视“量”的增加，忽视了“质”的提高，结果导致资源不协调、不配套，经营成本提高、效率下降、流量受限，根本无规模效益可言。表现为，一是对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理。为总店今后巩固和发展特许经营扩大经营规模留下隐患。
家电连锁业的出路
创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量，知识含量主要是科技前卫性；二是要有过硬的质量，包括硬件的完美性、软商品的完善性，以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；三要有优质服务和个性化服务。有了这三大要素并持之以恒，就可以形成自己的品牌。品牌一旦创立，就要很好的维护、发展。保护品牌的顾客忠实度，为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供了全部的解决方案。这也就是连锁企业之所以实行标准化管理的真正目的。
解决人才瓶颈问题。强化激励机制，培养人才，吸纳人才，留住人才，形成较高水平、稳定进取的商业人员队伍，优秀的管理团队。注重提高员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量。走出传统体制下的服务误区,转向以消费者为中心。加快提高商业从业人员的经商思想、职业素养和文化素质。用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式、方法，搞好企业经营，在已有市场上站稳脚跟，谋求发展。
以先进的经营理念为指导。准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。应用现代科技，同厂家、消费者和本行业搞好信息沟通，做好物流成本控制，加快资金、商品库存周转，增加企业利润。再者，与上游厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢”。
战津门 狼烟四起
经过长期的准备，喧嚣了好一阵子的苏宁电器如期在天津长春道店开业了。此前誓言要把天津价格水分挤干的说法，在当日得到了证实。苏宁以“低价”做了开场白，并提前从北京、南京调入200多名技术人员，充实售后服务，以保证首战津门万无一失。开业当天，售出彩电1500多台、空调1400余台、手机2000多部。极具震憾力的商品价格和促销手段使数万顾客盈门，销售额接近1100万元。苏宁的火爆开业，取得了预期的强势效应，可算是旗开得胜。
苏宁登陆天津家电市场，刺激并透支了家电消费的潜在力，不可避免的引起了强烈的市场震动。雄踞天津3年之久的国美电器不甘示弱，以其下属8家门店展开的声势浩大的促销活动应对苏宁的“入侵”，并声称拿出价值100万元的产品做赠品投入促销，放言“誓将价格战进行到底”。天津本土群豪也决不坐以待毙。天津一商、劝华、荣众等家电连锁型商家和以劝业、华联、滨江等为代表的传统百货商场以及众多经销家电的中小经销商也都纷纷出招，舍命陪君。
据了解，目前天津家电市场上，国美电器有8家门店，一商家电有5家门店。劝华电器虽然现在只有3家门店，但其将要在明年底再开3家店。还有荣众目前也有3家店，预计明年还要再开1家。苏宁也预计明年将在市区开4家店。 另外，称雄北京的大中电器，其规划是在天津开6～8家店。也就是说，明年家电连锁店至少将有30家。种种迹象表明，天津家电市场已经进入了群雄割据，战乱纷争的年代。
国美、苏宁各有“绝招”
号称中国家电连锁“南拳北腿”的苏宁、国美两大商家，此次交锋天津，无论是对他们自身，还是对天津家电市场，甚至是对全国的家电零售局面而言，都会产生深刻的影响。居于群雄之首的国美、苏宁的每一次举动，都能反映出家电连锁业的状况。
国美电器有限公司成立于1987年，现已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，成为众多家电厂家在中国最大的经销商。国美在全国拥有100余家大型连锁商城，年销售能力达100多亿元。多年来，国美采用 “专营”、“连锁”、“超市”的经营模式，坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，并把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而在行业内的影响力不断增强。
国美十年磨一剑，1998年京城小试牛刀，建立了较为完善的连锁经营管理框架。1999年进军天津，遭到10家商场联手狙击，生意反而火爆，被业界惊叹为“国美现象”。2000年，国美推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，击垮彩电限价联盟，将彩电厂家玩弄于股掌之间；推出亿元采购大招标，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。2001年5月1日，国美在全国范围内有13多家连锁店同一天开张，从此国美进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。并且在全国各地掀起“国美服务工程”的高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年国美有两大战略举动，一是调整组织架构，分A、B两区南北而治，加速了家电渠道的进化过程；二是通过自己举办展览会的方式实施更大规模的采购计划，并在12月份与国内外家电企业签订了总价值100.4亿元的家电订购合同，占中国家电零售总额的1/30。这些都给业界带来了巨大的震撼。
苏宁电器集团始创于1990年，现也发展成为全国最大的电器流通企业之一。在全国主要城市设立了10多家地区连锁管理中心，连锁企业200多家，分销客户网络 4000多家，大大地推进了连锁事业的发展。苏宁电器集团以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线建造起了全国性巨大连锁销售系统。从1992年到1998年，苏宁连续6次蝉联中国最大的空调经销商，并在2000年以40亿元的年销售额摘取中国家电零售之冠。苏宁秉承“至真至诚”的为人之道，从管理、投资和经营等多方面进行着深刻的企业变革。
家电连锁业的优与劣
这次家电群豪齐聚津门，逐鹿商场，尽展了我国当前家电零售业的博弈局面，家电连锁成为主流发展方向。窥一斑而见全豹，从这里我们可以了解目前家电连锁商场风云。良好的发展势头依稀可见。
渠道为王。随着家电行业的产能过剩，大规模制造的优势已悄然流逝，渠道，正逐渐成为家电厂家与商家共同选择的战略支点。一时间各商家跑马圈地，大搞联盟。中国家电市场的渠道格局已演变成如国美、苏宁几个大的连锁商主宰市场的新局面。终端为王的新纪元正悄然形成。以国美、苏宁为代表的全国大型家电零售巨头，分别将其各地的零售渠道“抱团”运作，并不断强硬地展开“渠道攻略”：2002年国庆前夕，苏宁抛出10亿元的订单；年终，国美更是打出了百亿大单。中国最大规模的家电业电子商务和现代化物流的联盟则目标于中国家电业大联盟框架下的“中国家电交易所”。显而易见，不管是国美、苏宁凭借资本和规模优势实行统购统销，以“渠道优势”横扫家电市场，还是像天津一商的各地区域性商业资本的联合，打造共同的流通渠道模式，正成为中国家电连锁的一场深刻的变革。
品牌打造。随着家电连锁集团开发设计功能的健全，配送功能逐渐成熟，家电零售商们已经意识到，行业需要“领导企业”，市场需要“领导品牌”。单纯的圈地、单纯的促销、毫不顾及盈亏持衡的降价和组织无序的企业管理，只能是“自毁炉灶”。 要取得竞争优势，必须打造出区域品牌乃至全国品牌。如天津一商充分利用各种资源打造自身在天津的品牌形象，赢取更大的品牌忠诚度。国美则始终注重形象，树立品牌，充分发挥品牌优势，在全国家电零售业呼风唤雨。
工商联盟。日趋激烈的市场竞争，促使家电商家与厂家选择共同的利益点，争取在联盟当中取得双赢。像国美、苏宁这样新的连锁霸主，为谋得与竞争对手的相对优势，非常重视与厂家的关系。而厂家随着对他们的依赖越来越大，也力求和他们搞多个层面的联合，结成某种形式的联盟。与厂家关系是否融洽，这成为这次“津门大战”中各商家决斗的一方面。岁末由国美举办大规模的家电业展览会，就凸显了工商联盟的优势。这样综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，整合了生产厂家和零售商的各种资源，从而减少了浪费，降低了成本，使厂商的资金利用率得以提高。
价格大战。激烈的市场角逐中，众多商家利用起血腥的价格拼杀，认为价格战是最直接的、最有效的取得优势的办法。但频繁的价格大战已经使商家疲惫不堪，但还是无可奈何。价格大战——商家心中永远的痛。
管理滞后。家电连锁业迅猛发展，许多零售企业尚没有成熟的零售管理模式和创新经营模式。许多零售商如三联、苏宁等家电连锁企业的扩张步伐都遇到了强大的管理阻力而徘徊不前。管理技术的应用水平不高，不能够很好的创造品牌的内涵和价值。信息技术在物流管理当中得不到充分的利用，供应链管理不能及时更新，适应连锁业的快速发展。管理滞后成为家电连锁进一步发展的瓶颈。
信用缺失。目前国内尚未建立起完善的企业信用体系，诚信问题在商业零售中非常突出。零售商经常拖欠厂家的货款。商家在合同到期时，故意拖欠货款一两个月是常事，合同形同虚设；在商家没有资金时，拖欠更为严重。由此而造成厂商关系紧张。一旦厂家共同发难，商家必会毁于一旦。诚信问题已成为制约家电连锁业发展的桎梏。
扩张过度。扩大规模、实现连锁经营是家电零售业的一个发展趋势。现在很多家电零售企业在很短时间里快速跑马圈地，争先恐后地抢地盘，只重视“量”的增加，忽视了“质”的提高，结果导致资源不协调、不配套，经营成本提高、效率下降、流量受限，根本无规模效益可言。表现为，一是对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益；二是对各加盟店缺少规范化的统一管理。为总店今后巩固和发展特许经营扩大经营规模留下隐患。
家电连锁业的出路
创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量，知识含量主要是科技前卫性；二是要有过硬的质量，包括硬件的完美性、软商品的完善性，以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；三要有优质服务和个性化服务。有了这三大要素并持之以恒，就可以形成自己的品牌。品牌一旦创立，就要很好的维护、发展。保护品牌的顾客忠实度，为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供了全部的解决方案。这也就是连锁企业之所以实行标准化管理的真正目的。
解决人才瓶颈问题。强化激励机制，培养人才，吸纳人才，留住人才，形成较高水平、稳定进取的商业人员队伍，优秀的管理团队。注重提高员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量。走出传统体制下的服务误区,转向以消费者为中心。加快提高商业从业人员的经商思想、职业素养和文化素质。用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式、方法，搞好企业经营，在已有市场上站稳脚跟，谋求发展。
以先进的经营理念为指导。准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。应用现代科技，同厂家、消费者和本行业搞好信息沟通，做好物流成本控制，加快资金、商品库存周转，增加企业利润。再者，与上游厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢”。