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摘 要：近年来，我国汽车行业发展迅速，汽车经销企业得到了很好的发展，但是成本管控中存在的问题却给集团发展带来了不利影响，例如地域上的分散性的特点加大了成本管控的难度、缺乏集团化的信息共享平台、资金管理不规范、岗位分工混乱、权责不分、员工专业素养低等。本文对上述问题进行了深入的分析，并提出了精细化管理视角下汽车经销集团成本管控的优化措施。
关键词：汽车经销集团 精细化管理 成本管控
一、汽车经销集团成本管控中存在的问题
1.经销店地域上的分散性，成本管控难度加大。由于汽车经销集团是跨地区经营，所设立的经销店都在不同的地域，所以在管理方面，汽车经销集团无法实现集中化的管理，而且由于地域上的分散性，导致每个经销店人员的文化有很大的差别，集团无法第一时间掌握经销店的一切信息，包括财务信息、人员情况等，而信息传递和交流的不及时就会导致集团无法有效控制财务风险，也很难有效的实施成本管控，再加上集团对于经销店所在地的地方政策的了解不够深入，从而使得经销店无法更换的融入当地的经营环境之中，从而给集团成本管控带来巨大的困难。
2.缺乏集团化信息共享平台，导致成本管控工作效率低下。目前，很大的汽车经销集团都没有建立集团信息共享平台，信息系统缺乏一体化管理，例如玉柴物流集团乘用车事业部，该集团拥有很多家分散在不同地区、不同品牌的4S店，而由于地域上的分散性，再加上没有统一的信息系统，信息无法实现共享，导致每个经销店的销售信息、经营信息和业务信息等被分散地储存在各经销店，造成了严重的信息孤岛现象，集团无法在第一时间获得这些信息，从而也就无法在第一时间对数据进行深入数据统计分析，也无法做出经营决策，同时集团也无法了解和监督各经销店的运营业务，再加上各经销店的信息录入仍采用的是传统的手工方法，工作量巨大给员工造成了巨大的工作负担，也导致工作效率低下，从而成本管控的工作效率业无法提高。
3.缺乏规范化资金管理，资金无法充分发挥作用。汽车经销集团所设立的每個经销店都需要向金融机构获取授信，但是很多汽车经销集团的经销店都各自为政，没有统一、严格的管控授信额度和担保资金，从而导致成本管控不到位，给企业造成巨大的财务风险。而由于汽车经销集团属于资金密集型企业，所以在经销店日常经营过程中，根据季节和品牌的不同，各经销店都会有大约几百万到几千万的短期盈余资金或短缺，资金的流量和库存都非常大，但是很多汽车经销集团对这部分资金的管理都不够规范，导致大量资金分散沉淀在各个经销店，资金配置不科学、合理，利用率低下，成本也就无法有效控制。
4.内部岗位划分不明确，员工专业素养低下，成本管控无法有效实施。由于汽车经销集团内部治理机构和相关制度的不完善，导致很多岗位的责任和权利没有分离，也没有明确内部岗位和职位划分，而且对内部岗位的分配也非常不科学、不合理，从而给某些人提供了利用自身权利和职位之便来徇私舞弊的机会，从而给集团的利益造成了极大的损失，给成本管控增加了很大的负担，再加上很多汽车经销集团缺乏人才战略思想，也没有完善的人才培养计划，导致员工的专业素养较低，人员流动性较大，使得集团无法开展人才储备等工作，成本管控无法有效实施，严重影响了集团的发展。
二、精细化管理视角下汽车经销集团成本管控的优化措施
1.优化自身组织架构体系，明确各职位岗位权利和责任。在精细化管理视角下，汽车经销集团必须优化自身组织架构体系，构建起符合集团的财务管理体系。汽车经销集团需要从原则性问题入手，以集权和分权的财务管理思想为根据，以落实各项事务和各环节的负责人、严格办事标准和工作检查为基本原则，依照集团内部相关牵制制度，将集团财务层面的不相容职位岗位分离，即分离银行和和核算、分离授权和执行、分离记录业务和财产保管以及分离审核和记录，从而使得集团内部控制、会计、资金、核算和设计部门的职责能够得到明确，从而形成统一和分权相结合，分权有序，且执行有力的局面。汽车经销集团可以通过设立品牌归口的品线财务管理中心或者区域财务中心对各经销店实施严格的成本管控，从而不断提高集团风险控制能力和经营管理效率。
2.建立完善的成本管控制度，保障成本管控的有效实施。精细化成本管控要求汽车经销集团必须规范化成本管控的各个环节，则集团需以制度、标准、工具以及流程为基本内容，集团应从财务层面入手，通过各部门的合作以及采纳员工的意见和建议，规范化成本预算、核算、内控体系和资金，并对各岗位的职责、标准、要求、操作流程和表单工具进行明确，从而建立层次分明的制度体系，并构建完善的成本管控制度，同时制度需要涵盖集团的所有业务活动，从而保障制度的可执行性，并通过构建财务体系内部执行制度，使得各部门能够严格的遵守共同的业务流程，保障制度的有效执行。同时，集团需要提高员工的参与度，在制度编制完成到实施后，集团需要要求相关管理和执行部门进行宣贯和签字，使得集团从管理层人员到执行者都能够对自身职责进行充分的了解并明确，真正落实成本管控制度，有效执行成本管控。
3.构建集团化信息共享平台，不断优化成本管控。汽车经销集团必须建立统一的信息管理系统，并充分利用计算机网络技术，将各经销店的财务和业务信息等通过ERP软件实现共享，为集团和各经销店提供信息共享平台，并将内部公告、网络储存、邮件系统、流程审批和在线学习功能等相结合构建统一的OA办公系统，从而消除地域上分散性给集团成本管控带来的困难，实现高效的数据集成和信息统一，使得集团能够以最快的速度，掌握最准确、最完善的实际经营信息，从而不断优化成本管控各个环节，为集团异地办公通推广便利，做出最科学的决策，保障各项业务的顺利进行。
4.建立规范化资金管理，实现高效成本管控。精细化成本管控要求集团严格每一笔资金的使用，保障资金的绝对安全和高效的使用率，所以汽车经销集团必须加强资金管理。首先集团需将不相容的货币资金岗位分离开来，落实岗位分工，让不同岗位员工担任，并进行定期轮岗，使得各岗位的职责能够更加明确，从而在内部形成互相牵制的局面，同时，集团需要就资金收入和支出建立独立的交易处理制度和统一的信贷管理，从而通过收入和支出两条线的分管，实现集中化的资金管理，有效规避总支行为问题，降低集团所面临的资金风险和融资风险，并通过严格的内部稽核，严格资金使用申请和审批程序，对货币资金的使用进行严格的实时监督，从而及时的发现问题并解决，不断提高资金的使用效率，有效控制成本，最终实现高效的成本管控。
5.建立人才机制，提高员工专业素养，提高成本管控工作效率。汽车经销集团要想实现精细化的成本管控，具备优秀的人才团队是第一步，集团必须坚持以人为本的原则，并根据集团的战略发展目标来编制相应的人才战略，从而不断加强员工的培训，使其能够不断学习专业知识、职业道德教育和法律法规，具备较高的专业素养和职业道德操守，同时集团需要构建绩效考核体系对员工进行考核，并加加强内部审计，使其能够真正的将成本管控落实到日常工作中，不断提高成本管控工作效率，从而真正实现精细化的成本管控，不断提高集团的风险防范水平。
三、结语
精细化视角下的汽车经销集团成本管控必须将不相容岗位分明，落实成本管控各个环节负责人，形成有责可追的局面，并建立完善的成本管控制度，规范化相关人员的工作行为，通过绩效考核，加强员工各方面技能培训，使其能够将成本管控落实到日常工作中，实现高效成本管控。同时，集团需建立集团化的信息共享平台，加快信息的传递和交流，提高成本管控效率，并加强资金管理，严格每一笔资金的使用，有效控制成本，降低成本支出，真正实现精细化成本管控。
参考文献：
[1]徐伟. 全面战略成本管理视角下新奥煤化工企业的成本管理优化研究[D].华东理工大学，2014.
[2]李锐. 精细化管理视角下电力工程施工成本管控相关问题分析[J]. 经营管理者，2016，25：165.
[3]刘红利. 房地产企业成本控制精细化管理研究[D].西南交通大学，2015.
关键词：汽车经销集团 精细化管理 成本管控
一、汽车经销集团成本管控中存在的问题
1.经销店地域上的分散性，成本管控难度加大。由于汽车经销集团是跨地区经营，所设立的经销店都在不同的地域，所以在管理方面，汽车经销集团无法实现集中化的管理，而且由于地域上的分散性，导致每个经销店人员的文化有很大的差别，集团无法第一时间掌握经销店的一切信息，包括财务信息、人员情况等，而信息传递和交流的不及时就会导致集团无法有效控制财务风险，也很难有效的实施成本管控，再加上集团对于经销店所在地的地方政策的了解不够深入，从而使得经销店无法更换的融入当地的经营环境之中，从而给集团成本管控带来巨大的困难。
2.缺乏集团化信息共享平台，导致成本管控工作效率低下。目前，很大的汽车经销集团都没有建立集团信息共享平台，信息系统缺乏一体化管理，例如玉柴物流集团乘用车事业部，该集团拥有很多家分散在不同地区、不同品牌的4S店，而由于地域上的分散性，再加上没有统一的信息系统，信息无法实现共享，导致每个经销店的销售信息、经营信息和业务信息等被分散地储存在各经销店，造成了严重的信息孤岛现象，集团无法在第一时间获得这些信息，从而也就无法在第一时间对数据进行深入数据统计分析，也无法做出经营决策，同时集团也无法了解和监督各经销店的运营业务，再加上各经销店的信息录入仍采用的是传统的手工方法，工作量巨大给员工造成了巨大的工作负担，也导致工作效率低下，从而成本管控的工作效率业无法提高。
3.缺乏规范化资金管理，资金无法充分发挥作用。汽车经销集团所设立的每個经销店都需要向金融机构获取授信，但是很多汽车经销集团的经销店都各自为政，没有统一、严格的管控授信额度和担保资金，从而导致成本管控不到位，给企业造成巨大的财务风险。而由于汽车经销集团属于资金密集型企业，所以在经销店日常经营过程中，根据季节和品牌的不同，各经销店都会有大约几百万到几千万的短期盈余资金或短缺，资金的流量和库存都非常大，但是很多汽车经销集团对这部分资金的管理都不够规范，导致大量资金分散沉淀在各个经销店，资金配置不科学、合理，利用率低下，成本也就无法有效控制。
4.内部岗位划分不明确，员工专业素养低下，成本管控无法有效实施。由于汽车经销集团内部治理机构和相关制度的不完善，导致很多岗位的责任和权利没有分离，也没有明确内部岗位和职位划分，而且对内部岗位的分配也非常不科学、不合理，从而给某些人提供了利用自身权利和职位之便来徇私舞弊的机会，从而给集团的利益造成了极大的损失，给成本管控增加了很大的负担，再加上很多汽车经销集团缺乏人才战略思想，也没有完善的人才培养计划，导致员工的专业素养较低，人员流动性较大，使得集团无法开展人才储备等工作，成本管控无法有效实施，严重影响了集团的发展。
二、精细化管理视角下汽车经销集团成本管控的优化措施
1.优化自身组织架构体系，明确各职位岗位权利和责任。在精细化管理视角下，汽车经销集团必须优化自身组织架构体系，构建起符合集团的财务管理体系。汽车经销集团需要从原则性问题入手，以集权和分权的财务管理思想为根据，以落实各项事务和各环节的负责人、严格办事标准和工作检查为基本原则，依照集团内部相关牵制制度，将集团财务层面的不相容职位岗位分离，即分离银行和和核算、分离授权和执行、分离记录业务和财产保管以及分离审核和记录，从而使得集团内部控制、会计、资金、核算和设计部门的职责能够得到明确，从而形成统一和分权相结合，分权有序，且执行有力的局面。汽车经销集团可以通过设立品牌归口的品线财务管理中心或者区域财务中心对各经销店实施严格的成本管控，从而不断提高集团风险控制能力和经营管理效率。
2.建立完善的成本管控制度，保障成本管控的有效实施。精细化成本管控要求汽车经销集团必须规范化成本管控的各个环节，则集团需以制度、标准、工具以及流程为基本内容，集团应从财务层面入手，通过各部门的合作以及采纳员工的意见和建议，规范化成本预算、核算、内控体系和资金，并对各岗位的职责、标准、要求、操作流程和表单工具进行明确，从而建立层次分明的制度体系，并构建完善的成本管控制度，同时制度需要涵盖集团的所有业务活动，从而保障制度的可执行性，并通过构建财务体系内部执行制度，使得各部门能够严格的遵守共同的业务流程，保障制度的有效执行。同时，集团需要提高员工的参与度，在制度编制完成到实施后，集团需要要求相关管理和执行部门进行宣贯和签字，使得集团从管理层人员到执行者都能够对自身职责进行充分的了解并明确，真正落实成本管控制度，有效执行成本管控。
3.构建集团化信息共享平台，不断优化成本管控。汽车经销集团必须建立统一的信息管理系统，并充分利用计算机网络技术，将各经销店的财务和业务信息等通过ERP软件实现共享，为集团和各经销店提供信息共享平台，并将内部公告、网络储存、邮件系统、流程审批和在线学习功能等相结合构建统一的OA办公系统，从而消除地域上分散性给集团成本管控带来的困难，实现高效的数据集成和信息统一，使得集团能够以最快的速度，掌握最准确、最完善的实际经营信息，从而不断优化成本管控各个环节，为集团异地办公通推广便利，做出最科学的决策，保障各项业务的顺利进行。
4.建立规范化资金管理，实现高效成本管控。精细化成本管控要求集团严格每一笔资金的使用，保障资金的绝对安全和高效的使用率，所以汽车经销集团必须加强资金管理。首先集团需将不相容的货币资金岗位分离开来，落实岗位分工，让不同岗位员工担任，并进行定期轮岗，使得各岗位的职责能够更加明确，从而在内部形成互相牵制的局面，同时，集团需要就资金收入和支出建立独立的交易处理制度和统一的信贷管理，从而通过收入和支出两条线的分管，实现集中化的资金管理，有效规避总支行为问题，降低集团所面临的资金风险和融资风险，并通过严格的内部稽核，严格资金使用申请和审批程序，对货币资金的使用进行严格的实时监督，从而及时的发现问题并解决，不断提高资金的使用效率，有效控制成本，最终实现高效的成本管控。
5.建立人才机制，提高员工专业素养，提高成本管控工作效率。汽车经销集团要想实现精细化的成本管控，具备优秀的人才团队是第一步，集团必须坚持以人为本的原则，并根据集团的战略发展目标来编制相应的人才战略，从而不断加强员工的培训，使其能够不断学习专业知识、职业道德教育和法律法规，具备较高的专业素养和职业道德操守，同时集团需要构建绩效考核体系对员工进行考核，并加加强内部审计，使其能够真正的将成本管控落实到日常工作中，不断提高成本管控工作效率，从而真正实现精细化的成本管控，不断提高集团的风险防范水平。
三、结语
精细化视角下的汽车经销集团成本管控必须将不相容岗位分明，落实成本管控各个环节负责人，形成有责可追的局面，并建立完善的成本管控制度，规范化相关人员的工作行为，通过绩效考核，加强员工各方面技能培训，使其能够将成本管控落实到日常工作中，实现高效成本管控。同时，集团需建立集团化的信息共享平台，加快信息的传递和交流，提高成本管控效率，并加强资金管理，严格每一笔资金的使用，有效控制成本，降低成本支出，真正实现精细化成本管控。
参考文献：
[1]徐伟. 全面战略成本管理视角下新奥煤化工企业的成本管理优化研究[D].华东理工大学，2014.
[2]李锐. 精细化管理视角下电力工程施工成本管控相关问题分析[J]. 经营管理者，2016，25：165.
[3]刘红利. 房地产企业成本控制精细化管理研究[D].西南交通大学，2015.