论文部分内容阅读
老张在广州开了一家专业线化妆品公司，2007年销售额将近2000万元，除去所有成本和营销费用，净利润率为33%。光看这个数字，相对于国内很多化妆品公司来说，似乎并无可圈可点之处。
然而对于老张来说，能取得这样的业绩已经不亚于“神五”上天。因为就在一年前，公司的销售额不过区区几百万元，而且几年以来连续如此，对比明显的变化，当然是可喜可贺。对于2008年，老张更是信心百倍，在年初员工大会上提出销售额将再翻一番，达到4000万元，进入专业线一线品牌之列。
究竟是什么原因突然让老张的公司能在一年之后翻两番呢？2008年又是否真能如老张所愿呢？
困惑：迷途专业线，根源何在
五年前，老张还在老家开厂，专门生产洗发水，走大流通渠道，生意还算过得去，美中不足的是做得累不说，利润也低。一个偶然机会，听人说做化妆品尤其是专业线产品利润高、来钱快，于是在2003年，老张从工厂带了一拨人来到广州，开始注册化妆品公司。与许多从外行踏入专业线行业的老板们一样，老张找了一个当时做得风生水起的品牌进行全面模仿，通过OEM弄出了自己的全套产品。虽然是跟在别人屁股后面走模仿路线，但别人吃肉，自己总能捡点骨头啃啃吧。因此，当年的广州美博会上，老张还算顺利的签下了一批省级代理商。老张心想，网络已经铺开，接下来就等着大把钞票进账了。
然而事与愿违的是，连续几年的销售额总是在几百万元之间徘徊。虽说对于整个专业线行业来说，这是个很正常的数字，业内90%的品牌销售额都在1000万元以下，就一个十几人规模的公司来说，老板也能过得比较有滋有味。然而以老张的个性，区区几百万的销售确实没看在眼里的，如果就这么点出息，当时何必离乡背井来到广州发展呢？
老张经过分析发现，之所以每年业绩上不去，主要存在三个方面的原因：
一是体系内代理商实力不强。由于之前的招商急于求成，没有对代理商进行任何的资质审核，结果所招代理商90%的实力都比较弱小，事后发现很多代理商公司其实就是夫妻档，男的是总经理兼业务员，女的当出纳兼美导，要钱没钱,要人没人，这样的代理商质量如何能做得起销量？
二是市场政策支持力度太小。老张发现别的品牌促销配赠力度相当大，比如进货1万送1万，代理商完成年度任务厂家送宝马、送奔驰。而自己的品牌在促销成本和推广成本上规定得过于死板，客户因为没有吸引力不愿意进货。这样一来，利润虽然高但没有销量也是白搭。
三是企业缺乏懂行“操盘手”。老张从老家带来的这拨人只懂得操作洗发水和大流通渠道，对于专业线化妆品的运作一窍不通。后来虽然招了一批大区经理、美容导师等业务骨干，毕竟其所处的层面不足以带动整个品牌的发展，企业缺乏领军人物的带领，尤其是没有懂行的市场总监操盘。唯一值得欣慰的是，由于老张人品不错，这帮骨干人员忠诚度很高，很少有跳槽的现象。
针对以上几个问题，老张采取了一系列措施。如在专业媒体上投放招商广告、加大促销配送力度、提高代理商年度任务返点、引进职业经理人全面操盘等等，期望通过以上措施的推行能有一个大的转变。然而两年来，职业经理人要么人品有问题，要么能力有问题，要么两方面都没问题，但刚做点成绩出来就经不起外界的诱惑跳槽而去。于是，经理人走马灯式地更换，促销力度也一次比一次大，不但销量丝毫没有起色，利润率反而越来越低，看来这一切均不奏效。老张犹如陷入了迷途之中，问题到底出在哪里呢？
顿悟：两本书中觉醒，责在老板
一切源于两本书所带来的顿悟。2006年，老张看了《华为的世界》和《蒙牛内幕》，华为任正非所倡导的“狼性文化”和蒙牛牛根生提出的“人聚财散、财聚人散”的思想，让老张犹如醍醐灌顶，终于发现了问题的根源出在自己身上：
首先，老板经营企业要有自己的性格文化，老板培养选择员工要能适应企业发展并融合于企业文化之中。
华为能从一个注册资金2.4万元的代理商公司起步，短短十几年时间成为多个领域排名全球前三、营业额近千亿的准世界级企业，正是源于“狼性文化”的打造。任正非深知，在企业资源有限的情况下，只有靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。因此，员工能力并不是最重要的，关键是对企业文化的认同，这样才能产生趋同的价值观与愿景，才能产生一致的信仰，也才能为做大做强提供源源不断的精神动力。而自己过于追求对员工能力的要求，却忽略了企业文化的建设和员工精神信念的培养，造成员工过于追逐短期利益、眼前利益而看不到企业良好愿景给他们带来的长远收益。
其次，老板只有真正为员工切身利益着想，员工才能在老板感召下自觉融入企业之中。
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，员工背井离乡来到广州，进入你的企业，赚钱是他（她）们的首要目标。以往自己总要求员工不要比待遇要比贡献，然而当一个打工者尚处于基本物质追求阶段，要求他们不求回报只讲贡献无疑是天方夜谭。蒙牛之所以能做到今天，与牛根生“人聚财散、财聚人散”的“人财”辩证法不无关系。牛总每年都从个人奖金或分红中拿出一部分用于奖励下属及员工，少则几万元、多则几十万元，极大地提高了企业凝聚力，增强了员工对老板的信任感。难怪创建蒙牛之初，在残酷激烈的竞争面前，在步履维艰的现实面前，竟有伊利旗下几百号人，“弃明投暗”纷至其麾下。蒙牛也因此创出发展奇迹，短短几年间，由全国乳业排名第2012名跃至首位，这就是先散财聚人再聚人聚财的结果。
最后，老板如何选人用人，决定员工对老板和企业的取舍。
“21世纪最缺什么——人才”，这个道理人人都懂，也是老张常挂在嘴边的“口头谈”。但一直以来光说不练，问问自己企业“人才战略”是什么？对“优秀人才”从待遇、发展平台、职业规划上采取了哪些具体措施和保障？自己还真无言以对。连老板自己都说不出所以然的时候，又如何要求员工做到人尽其才、与企业不离不弃？
举措：追根溯源，做好两件事。
顿悟之后，老张着手改革，主要做了两件事，第一件是做好制度，第二件是选对人用好人。
第一件事，做好制度。老张建立了一整套企业架构，如员工晋职晋级及岗位轮换制度、市场人员薪资提成制度、分红制度等，企业文化也在摸索中逐渐成熟。
第一，针对现有企业组织架构进行调整，给优秀员工预留发展空间。考虑未来数年企业的发展壮大对人力资源的需求，按照中型企业的标准和行业特点重新设立各部门，并制订了相应的岗位职责，虽然一些部门尚处于人员空缺状态，但是为今后优秀员工的晋升晋职预留了上升空间；
第二，根据各个岗位职能定薪定级，做到按制度办事。原有员工提拔晋升过于随意，例如员工何时加薪、如何晋升、加薪幅度都没有统一标准，完全凭老板个人好恶决定，导致一些优秀员工的流失。为此，老张大幅提高了员工薪资标准,完善了配套的晋职晋级制度，无论是员工升职还是加薪都能做到有据可依，有章可循。
第三，针对美容行业女性多的特点，制订岗位轮换制度。专业线市场销售人员女性居多，这些美容导师、讲师、区域经理虽然长年累月在外出差没有怨言，但不可避免地会遇到结婚生子这样的头等大事，这个时候她们普遍希望能安定下来不用经常出差。岗位轮换就是解决她们不愿意出差的问题，可以根据自己的特长选择客服、物流、研发、策划、培训、行政等内勤工作，从而解决她们的后顾之忧。
第四，实现全员分红，充分保证各级员工的切身利益。分红又分两种，对于高层员工财务公开，年底按实际利润分红；对于中低层员工，从全年销售额中提取一定比例作为分红基数，按每个员工职务、工作年限、业绩三项指标，共同分配分红基数。这样做的好处是，职务越高或者服务年限越长，或者业绩考核越优良，分红就越多。例如一个普通美导，虽然职位不高，但因为工作年限长，就有可能超过她上级的分红收入。如此算下来，一个入职三年的最基层美导，底薪加出差补助、提成，全年收入大约在六七万元，年底分红也有可能达到这个数，两项相加就是十三四万元。这个数字对于大多数只有高中学历、年龄不过二十来岁的女孩子来说无疑是极具诱惑力的。
第五，建设企业文化，培养员工信念，激发企业凝聚力。每年员工都要做内训，以往的员工内训过于强调对专业技能的培养。2006年内训的时候，老张开始改变策略，不但详细讲解了企业未来规划和发展愿景，还特意邀请一位做了几十年管理的老朋友，给员工做了三天三夜关于人生规划的培训。通过深入浅出的讲解和案例分享，激发出员工积极向上、自信自强、奋勇拼搏的工作热情，全体员工不但精神面貌焕然一新，而且清楚地认识到自己所追求的目标以及实现目标的具体步骤。
第二件事，选对人用好人。老张十分清楚自己没有什么特别的能耐,口不能言手不能写，也不大明白专业线的操作。但是他可以请比他有能力的人来帮助自己成就梦想，这就涉及到选人和用人。
老张果断地将一个在企业服务了三年，勤奋好学悟性又高的女大区经理提拔为市场总监，负责全面操盘，自己只负责产品品质和营销成本的控制，其它事情放由她处理。这个女孩子担任市场总监后，很快发挥出她先天的优势。
首先，她在企业做了两年，一直摸爬滚打在市场第一线，对产品、客户、渠道了如指掌；其次，在市场实践中积累了很强的销售能力、培训能力；其三，她和其他市场销售人员一直并肩作战，建立了深厚的团队感情。因此，市场总监上任后做的第一件事，就是通过自己的言传身教，将积累的销售经验、培训技巧复制给她团队中的核心成员，将她们训练成既能做销售，又能做培训的复合型销售人员，然后，再由这些骨干采用同样的方式对她们的下属美导进行传、帮、带。市场总监的以身作则，感染了整个团队，呈现出一派团结向上、奋勇争先的景象，在此种氛围之下，所有的代理商和美容院都被感染，以同样的状态投入到日常经营之中。
展望：新目标之后的新挑战
事实证明了老张这两件事做得非常漂亮，企业的潜能在2007年爆发出来。经过一年的努力，产品还是这些产品，代理商还是这些代理商，团队还是这个团队，但是整个品牌的业绩却翻了两番还要多，利润率也得到了大幅度提高。当然，市场总监和她的下属们也得到了应该得到的回报，于是4000万的目标顺理成章的被她们自己提了出来。
这个目标并非没有可能，老张很清楚，2007年的业绩是靠这个团队拼命做出来的，大家都已经发挥到了极限。若要取得长久的发展，一方面必须深挖代理商的潜力，另一方面需要开发新的空白市场。而要做到这两点，必须对品牌进行短期、中长期的科学规划，而且品牌从推出之日起，五年来一直没有任何变化，已经呈现出品牌形象和产品结构老化、营销推广手段落伍等方面的征兆。今年年初，老张已经开始物色有一定高度的企业策划人才，准备再打造一支为执行团队服务的策划团队。
总结：老板必须做好的两件事
中国的美容化妆品企业向来“其兴也勃，其亡也忽”。由此引出两个令许多老板困惑的问题：企业成败的关键因素是什么？如何鉴定一个企业是否具备长久发展的生命力？持不同立场或不同研究方向的人往往会给出不同的结论。美国学者里斯和特劳特会告诉你“定位”是关键；管理专家认为“细节决定成败”；策划专家认为“战略决定成败”；人力资源专家认为“人才”最重要；实战派专家认为“执行力”不可或缺。其实，这些结论都过于偏颇，所谓透过问题看本质，许多人恰恰忽略了企业的源头：老板。老板才是企业成败的关键，这是因为成功需要系统的支持与保障，而能否提供这种支持与保障，则是由企业老板决定的。
如同老张的顿悟一样，老板只需做好两件事：第一件是做好制度，第二件是选对人用好人。除此之外，老板做的任何事情，都属于锦上添花。
编辑/张萍
然而对于老张来说，能取得这样的业绩已经不亚于“神五”上天。因为就在一年前，公司的销售额不过区区几百万元，而且几年以来连续如此，对比明显的变化，当然是可喜可贺。对于2008年，老张更是信心百倍，在年初员工大会上提出销售额将再翻一番，达到4000万元，进入专业线一线品牌之列。
究竟是什么原因突然让老张的公司能在一年之后翻两番呢？2008年又是否真能如老张所愿呢？
困惑：迷途专业线，根源何在
五年前，老张还在老家开厂，专门生产洗发水，走大流通渠道，生意还算过得去，美中不足的是做得累不说，利润也低。一个偶然机会，听人说做化妆品尤其是专业线产品利润高、来钱快，于是在2003年，老张从工厂带了一拨人来到广州，开始注册化妆品公司。与许多从外行踏入专业线行业的老板们一样，老张找了一个当时做得风生水起的品牌进行全面模仿，通过OEM弄出了自己的全套产品。虽然是跟在别人屁股后面走模仿路线，但别人吃肉，自己总能捡点骨头啃啃吧。因此，当年的广州美博会上，老张还算顺利的签下了一批省级代理商。老张心想，网络已经铺开，接下来就等着大把钞票进账了。
然而事与愿违的是，连续几年的销售额总是在几百万元之间徘徊。虽说对于整个专业线行业来说，这是个很正常的数字，业内90%的品牌销售额都在1000万元以下，就一个十几人规模的公司来说，老板也能过得比较有滋有味。然而以老张的个性，区区几百万的销售确实没看在眼里的，如果就这么点出息，当时何必离乡背井来到广州发展呢？
老张经过分析发现，之所以每年业绩上不去，主要存在三个方面的原因：
一是体系内代理商实力不强。由于之前的招商急于求成，没有对代理商进行任何的资质审核，结果所招代理商90%的实力都比较弱小，事后发现很多代理商公司其实就是夫妻档，男的是总经理兼业务员，女的当出纳兼美导，要钱没钱,要人没人，这样的代理商质量如何能做得起销量？
二是市场政策支持力度太小。老张发现别的品牌促销配赠力度相当大，比如进货1万送1万，代理商完成年度任务厂家送宝马、送奔驰。而自己的品牌在促销成本和推广成本上规定得过于死板，客户因为没有吸引力不愿意进货。这样一来，利润虽然高但没有销量也是白搭。
三是企业缺乏懂行“操盘手”。老张从老家带来的这拨人只懂得操作洗发水和大流通渠道，对于专业线化妆品的运作一窍不通。后来虽然招了一批大区经理、美容导师等业务骨干，毕竟其所处的层面不足以带动整个品牌的发展，企业缺乏领军人物的带领，尤其是没有懂行的市场总监操盘。唯一值得欣慰的是，由于老张人品不错，这帮骨干人员忠诚度很高，很少有跳槽的现象。
针对以上几个问题，老张采取了一系列措施。如在专业媒体上投放招商广告、加大促销配送力度、提高代理商年度任务返点、引进职业经理人全面操盘等等，期望通过以上措施的推行能有一个大的转变。然而两年来，职业经理人要么人品有问题，要么能力有问题，要么两方面都没问题，但刚做点成绩出来就经不起外界的诱惑跳槽而去。于是，经理人走马灯式地更换，促销力度也一次比一次大，不但销量丝毫没有起色，利润率反而越来越低，看来这一切均不奏效。老张犹如陷入了迷途之中，问题到底出在哪里呢？
顿悟：两本书中觉醒，责在老板
一切源于两本书所带来的顿悟。2006年，老张看了《华为的世界》和《蒙牛内幕》，华为任正非所倡导的“狼性文化”和蒙牛牛根生提出的“人聚财散、财聚人散”的思想，让老张犹如醍醐灌顶，终于发现了问题的根源出在自己身上：
首先，老板经营企业要有自己的性格文化，老板培养选择员工要能适应企业发展并融合于企业文化之中。
华为能从一个注册资金2.4万元的代理商公司起步，短短十几年时间成为多个领域排名全球前三、营业额近千亿的准世界级企业，正是源于“狼性文化”的打造。任正非深知，在企业资源有限的情况下，只有靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。因此，员工能力并不是最重要的，关键是对企业文化的认同，这样才能产生趋同的价值观与愿景，才能产生一致的信仰，也才能为做大做强提供源源不断的精神动力。而自己过于追求对员工能力的要求，却忽略了企业文化的建设和员工精神信念的培养，造成员工过于追逐短期利益、眼前利益而看不到企业良好愿景给他们带来的长远收益。
其次，老板只有真正为员工切身利益着想，员工才能在老板感召下自觉融入企业之中。
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，员工背井离乡来到广州，进入你的企业，赚钱是他（她）们的首要目标。以往自己总要求员工不要比待遇要比贡献，然而当一个打工者尚处于基本物质追求阶段，要求他们不求回报只讲贡献无疑是天方夜谭。蒙牛之所以能做到今天，与牛根生“人聚财散、财聚人散”的“人财”辩证法不无关系。牛总每年都从个人奖金或分红中拿出一部分用于奖励下属及员工，少则几万元、多则几十万元，极大地提高了企业凝聚力，增强了员工对老板的信任感。难怪创建蒙牛之初，在残酷激烈的竞争面前，在步履维艰的现实面前，竟有伊利旗下几百号人，“弃明投暗”纷至其麾下。蒙牛也因此创出发展奇迹，短短几年间，由全国乳业排名第2012名跃至首位，这就是先散财聚人再聚人聚财的结果。
最后，老板如何选人用人，决定员工对老板和企业的取舍。
“21世纪最缺什么——人才”，这个道理人人都懂，也是老张常挂在嘴边的“口头谈”。但一直以来光说不练，问问自己企业“人才战略”是什么？对“优秀人才”从待遇、发展平台、职业规划上采取了哪些具体措施和保障？自己还真无言以对。连老板自己都说不出所以然的时候，又如何要求员工做到人尽其才、与企业不离不弃？
举措：追根溯源，做好两件事。
顿悟之后，老张着手改革，主要做了两件事，第一件是做好制度，第二件是选对人用好人。
第一件事，做好制度。老张建立了一整套企业架构，如员工晋职晋级及岗位轮换制度、市场人员薪资提成制度、分红制度等，企业文化也在摸索中逐渐成熟。
第一，针对现有企业组织架构进行调整，给优秀员工预留发展空间。考虑未来数年企业的发展壮大对人力资源的需求，按照中型企业的标准和行业特点重新设立各部门，并制订了相应的岗位职责，虽然一些部门尚处于人员空缺状态，但是为今后优秀员工的晋升晋职预留了上升空间；
第二，根据各个岗位职能定薪定级，做到按制度办事。原有员工提拔晋升过于随意，例如员工何时加薪、如何晋升、加薪幅度都没有统一标准，完全凭老板个人好恶决定，导致一些优秀员工的流失。为此，老张大幅提高了员工薪资标准,完善了配套的晋职晋级制度，无论是员工升职还是加薪都能做到有据可依，有章可循。
第三，针对美容行业女性多的特点，制订岗位轮换制度。专业线市场销售人员女性居多，这些美容导师、讲师、区域经理虽然长年累月在外出差没有怨言，但不可避免地会遇到结婚生子这样的头等大事，这个时候她们普遍希望能安定下来不用经常出差。岗位轮换就是解决她们不愿意出差的问题，可以根据自己的特长选择客服、物流、研发、策划、培训、行政等内勤工作，从而解决她们的后顾之忧。
第四，实现全员分红，充分保证各级员工的切身利益。分红又分两种，对于高层员工财务公开，年底按实际利润分红；对于中低层员工，从全年销售额中提取一定比例作为分红基数，按每个员工职务、工作年限、业绩三项指标，共同分配分红基数。这样做的好处是，职务越高或者服务年限越长，或者业绩考核越优良，分红就越多。例如一个普通美导，虽然职位不高，但因为工作年限长，就有可能超过她上级的分红收入。如此算下来，一个入职三年的最基层美导，底薪加出差补助、提成，全年收入大约在六七万元，年底分红也有可能达到这个数，两项相加就是十三四万元。这个数字对于大多数只有高中学历、年龄不过二十来岁的女孩子来说无疑是极具诱惑力的。
第五，建设企业文化，培养员工信念，激发企业凝聚力。每年员工都要做内训，以往的员工内训过于强调对专业技能的培养。2006年内训的时候，老张开始改变策略，不但详细讲解了企业未来规划和发展愿景，还特意邀请一位做了几十年管理的老朋友，给员工做了三天三夜关于人生规划的培训。通过深入浅出的讲解和案例分享，激发出员工积极向上、自信自强、奋勇拼搏的工作热情，全体员工不但精神面貌焕然一新，而且清楚地认识到自己所追求的目标以及实现目标的具体步骤。
第二件事，选对人用好人。老张十分清楚自己没有什么特别的能耐,口不能言手不能写，也不大明白专业线的操作。但是他可以请比他有能力的人来帮助自己成就梦想，这就涉及到选人和用人。
老张果断地将一个在企业服务了三年，勤奋好学悟性又高的女大区经理提拔为市场总监，负责全面操盘，自己只负责产品品质和营销成本的控制，其它事情放由她处理。这个女孩子担任市场总监后，很快发挥出她先天的优势。
首先，她在企业做了两年，一直摸爬滚打在市场第一线，对产品、客户、渠道了如指掌；其次，在市场实践中积累了很强的销售能力、培训能力；其三，她和其他市场销售人员一直并肩作战，建立了深厚的团队感情。因此，市场总监上任后做的第一件事，就是通过自己的言传身教，将积累的销售经验、培训技巧复制给她团队中的核心成员，将她们训练成既能做销售，又能做培训的复合型销售人员，然后，再由这些骨干采用同样的方式对她们的下属美导进行传、帮、带。市场总监的以身作则，感染了整个团队，呈现出一派团结向上、奋勇争先的景象，在此种氛围之下，所有的代理商和美容院都被感染，以同样的状态投入到日常经营之中。
展望：新目标之后的新挑战
事实证明了老张这两件事做得非常漂亮，企业的潜能在2007年爆发出来。经过一年的努力，产品还是这些产品，代理商还是这些代理商，团队还是这个团队，但是整个品牌的业绩却翻了两番还要多，利润率也得到了大幅度提高。当然，市场总监和她的下属们也得到了应该得到的回报，于是4000万的目标顺理成章的被她们自己提了出来。
这个目标并非没有可能，老张很清楚，2007年的业绩是靠这个团队拼命做出来的，大家都已经发挥到了极限。若要取得长久的发展，一方面必须深挖代理商的潜力，另一方面需要开发新的空白市场。而要做到这两点，必须对品牌进行短期、中长期的科学规划，而且品牌从推出之日起，五年来一直没有任何变化，已经呈现出品牌形象和产品结构老化、营销推广手段落伍等方面的征兆。今年年初，老张已经开始物色有一定高度的企业策划人才，准备再打造一支为执行团队服务的策划团队。
总结：老板必须做好的两件事
中国的美容化妆品企业向来“其兴也勃，其亡也忽”。由此引出两个令许多老板困惑的问题：企业成败的关键因素是什么？如何鉴定一个企业是否具备长久发展的生命力？持不同立场或不同研究方向的人往往会给出不同的结论。美国学者里斯和特劳特会告诉你“定位”是关键；管理专家认为“细节决定成败”；策划专家认为“战略决定成败”；人力资源专家认为“人才”最重要；实战派专家认为“执行力”不可或缺。其实，这些结论都过于偏颇，所谓透过问题看本质，许多人恰恰忽略了企业的源头：老板。老板才是企业成败的关键，这是因为成功需要系统的支持与保障，而能否提供这种支持与保障，则是由企业老板决定的。
如同老张的顿悟一样，老板只需做好两件事：第一件是做好制度，第二件是选对人用好人。除此之外，老板做的任何事情，都属于锦上添花。
编辑/张萍