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老张在广州开了一家专业线化妆品公司,2007年销售额将近2000万元,除去所有成本和营销费用,净利润率为33%。光看这个数字,相对于国内很多化妆品公司来说,似乎并无可圈可点之处。
然而对于老张来说,能取得这样的业绩已经不亚于“神五”上天。因为就在一年前,公司的销售额不过区区几百万元,而且几年以来连续如此,对比明显的变化,当然是可喜可贺。对于2008年,老张更是信心百倍,在年初员工大会上提出销售额将再翻一番,达到4000万元,进入专业线一线品牌之列。
究竟是什么原因突然让老张的公司能在一年之后翻两番呢?2008年又是否真能如老张所愿呢?
困惑:迷途专业线,根源何在
五年前,老张还在老家开厂,专门生产洗发水,走大流通渠道,生意还算过得去,美中不足的是做得累不说,利润也低。一个偶然机会,听人说做化妆品尤其是专业线产品利润高、来钱快,于是在2003年,老张从工厂带了一拨人来到广州,开始注册化妆品公司。与许多从外行踏入专业线行业的老板们一样,老张找了一个当时做得风生水起的品牌进行全面模仿,通过OEM弄出了自己的全套产品。虽然是跟在别人屁股后面走模仿路线,但别人吃肉,自己总能捡点骨头啃啃吧。因此,当年的广州美博会上,老张还算顺利的签下了一批省级代理商。老张心想,网络已经铺开,接下来就等着大把钞票进账了。
然而事与愿违的是,连续几年的销售额总是在几百万元之间徘徊。虽说对于整个专业线行业来说,这是个很正常的数字,业内90%的品牌销售额都在1000万元以下,就一个十几人规模的公司来说,老板也能过得比较有滋有味。然而以老张的个性,区区几百万的销售确实没看在眼里的,如果就这么点出息,当时何必离乡背井来到广州发展呢?
老张经过分析发现,之所以每年业绩上不去,主要存在三个方面的原因:
一是体系内代理商实力不强。由于之前的招商急于求成,没有对代理商进行任何的资质审核,结果所招代理商90%的实力都比较弱小,事后发现很多代理商公司其实就是夫妻档,男的是总经理兼业务员,女的当出纳兼美导,要钱没钱,要人没人,这样的代理商质量如何能做得起销量?
二是市场政策支持力度太小。老张发现别的品牌促销配赠力度相当大,比如进货1万送1万,代理商完成年度任务厂家送宝马、送奔驰。而自己的品牌在促销成本和推广成本上规定得过于死板,客户因为没有吸引力不愿意进货。这样一来,利润虽然高但没有销量也是白搭。
三是企业缺乏懂行“操盘手”。老张从老家带来的这拨人只懂得操作洗发水和大流通渠道,对于专业线化妆品的运作一窍不通。后来虽然招了一批大区经理、美容导师等业务骨干,毕竟其所处的层面不足以带动整个品牌的发展,企业缺乏领军人物的带领,尤其是没有懂行的市场总监操盘。唯一值得欣慰的是,由于老张人品不错,这帮骨干人员忠诚度很高,很少有跳槽的现象。
针对以上几个问题,老张采取了一系列措施。如在专业媒体上投放招商广告、加大促销配送力度、提高代理商年度任务返点、引进职业经理人全面操盘等等,期望通过以上措施的推行能有一个大的转变。然而两年来,职业经理人要么人品有问题,要么能力有问题,要么两方面都没问题,但刚做点成绩出来就经不起外界的诱惑跳槽而去。于是,经理人走马灯式地更换,促销力度也一次比一次大,不但销量丝毫没有起色,利润率反而越来越低,看来这一切均不奏效。老张犹如陷入了迷途之中,问题到底出在哪里呢?
顿悟:两本书中觉醒,责在老板
一切源于两本书所带来的顿悟。2006年,老张看了《华为的世界》和《蒙牛内幕》,华为任正非所倡导的“狼性文化”和蒙牛牛根生提出的“人聚财散、财聚人散”的思想,让老张犹如醍醐灌顶,终于发现了问题的根源出在自己身上:
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/zgwh/zgwh200805/zgwh20080516-1-l.jpg)
首先,老板经营企业要有自己的性格文化,老板培养选择员工要能适应企业发展并融合于企业文化之中。
华为能从一个注册资金2.4万元的代理商公司起步,短短十几年时间成为多个领域排名全球前三、营业额近千亿的准世界级企业,正是源于“狼性文化”的打造。任正非深知,在企业资源有限的情况下,只有靠精神和文化的力量,才能战胜困难,获得发展。因此,员工能力并不是最重要的,关键是对企业文化的认同,这样才能产生趋同的价值观与愿景,才能产生一致的信仰,也才能为做大做强提供源源不断的精神动力。而自己过于追求对员工能力的要求,却忽略了企业文化的建设和员工精神信念的培养,造成员工过于追逐短期利益、眼前利益而看不到企业良好愿景给他们带来的长远收益。
其次,老板只有真正为员工切身利益着想,员工才能在老板感召下自觉融入企业之中。
“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”,员工背井离乡来到广州,进入你的企业,赚钱是他(她)们的首要目标。以往自己总要求员工不要比待遇要比贡献,然而当一个打工者尚处于基本物质追求阶段,要求他们不求回报只讲贡献无疑是天方夜谭。蒙牛之所以能做到今天,与牛根生“人聚财散、财聚人散”的“人财”辩证法不无关系。牛总每年都从个人奖金或分红中拿出一部分用于奖励下属及员工,少则几万元、多则几十万元,极大地提高了企业凝聚力,增强了员工对老板的信任感。难怪创建蒙牛之初,在残酷激烈的竞争面前,在步履维艰的现实面前,竟有伊利旗下几百号人,“弃明投暗”纷至其麾下。蒙牛也因此创出发展奇迹,短短几年间,由全国乳业排名第2012名跃至首位,这就是先散财聚人再聚人聚财的结果。
最后,老板如何选人用人,决定员工对老板和企业的取舍。
“21世纪最缺什么——人才”,这个道理人人都懂,也是老张常挂在嘴边的“口头谈”。但一直以来光说不练,问问自己企业“人才战略”是什么?对“优秀人才”从待遇、发展平台、职业规划上采取了哪些具体措施和保障?自己还真无言以对。连老板自己都说不出所以然的时候,又如何要求员工做到人尽其才、与企业不离不弃?
举措:追根溯源,做好两件事。
顿悟之后,老张着手改革,主要做了两件事,第一件是做好制度,第二件是选对人用好人。
第一件事,做好制度。老张建立了一整套企业架构,如员工晋职晋级及岗位轮换制度、市场人员薪资提成制度、分红制度等,企业文化也在摸索中逐渐成熟。
第一,针对现有企业组织架构进行调整,给优秀员工预留发展空间。考虑未来数年企业的发展壮大对人力资源的需求,按照中型企业的标准和行业特点重新设立各部门,并制订了相应的岗位职责,虽然一些部门尚处于人员空缺状态,但是为今后优秀员工的晋升晋职预留了上升空间;
第二,根据各个岗位职能定薪定级,做到按制度办事。原有员工提拔晋升过于随意,例如员工何时加薪、如何晋升、加薪幅度都没有统一标准,完全凭老板个人好恶决定,导致一些优秀员工的流失。为此,老张大幅提高了员工薪资标准,完善了配套的晋职晋级制度,无论是员工升职还是加薪都能做到有据可依,有章可循。
第三,针对美容行业女性多的特点,制订岗位轮换制度。专业线市场销售人员女性居多,这些美容导师、讲师、区域经理虽然长年累月在外出差没有怨言,但不可避免地会遇到结婚生子这样的头等大事,这个时候她们普遍希望能安定下来不用经常出差。岗位轮换就是解决她们不愿意出差的问题,可以根据自己的特长选择客服、物流、研发、策划、培训、行政等内勤工作,从而解决她们的后顾之忧。
第四,实现全员分红,充分保证各级员工的切身利益。分红又分两种,对于高层员工财务公开,年底按实际利润分红;对于中低层员工,从全年销售额中提取一定比例作为分红基数,按每个员工职务、工作年限、业绩三项指标,共同分配分红基数。这样做的好处是,职务越高或者服务年限越长,或者业绩考核越优良,分红就越多。例如一个普通美导,虽然职位不高,但因为工作年限长,就有可能超过她上级的分红收入。如此算下来,一个入职三年的最基层美导,底薪加出差补助、提成,全年收入大约在六七万元,年底分红也有可能达到这个数,两项相加就是十三四万元。这个数字对于大多数只有高中学历、年龄不过二十来岁的女孩子来说无疑是极具诱惑力的。
第五,建设企业文化,培养员工信念,激发企业凝聚力。每年员工都要做内训,以往的员工内训过于强调对专业技能的培养。2006年内训的时候,老张开始改变策略,不但详细讲解了企业未来规划和发展愿景,还特意邀请一位做了几十年管理的老朋友,给员工做了三天三夜关于人生规划的培训。通过深入浅出的讲解和案例分享,激发出员工积极向上、自信自强、奋勇拼搏的工作热情,全体员工不但精神面貌焕然一新,而且清楚地认识到自己所追求的目标以及实现目标的具体步骤。
第二件事,选对人用好人。老张十分清楚自己没有什么特别的能耐,口不能言手不能写,也不大明白专业线的操作。但是他可以请比他有能力的人来帮助自己成就梦想,这就涉及到选人和用人。
老张果断地将一个在企业服务了三年,勤奋好学悟性又高的女大区经理提拔为市场总监,负责全面操盘,自己只负责产品品质和营销成本的控制,其它事情放由她处理。这个女孩子担任市场总监后,很快发挥出她先天的优势。
首先,她在企业做了两年,一直摸爬滚打在市场第一线,对产品、客户、渠道了如指掌;其次,在市场实践中积累了很强的销售能力、培训能力;其三,她和其他市场销售人员一直并肩作战,建立了深厚的团队感情。因此,市场总监上任后做的第一件事,就是通过自己的言传身教,将积累的销售经验、培训技巧复制给她团队中的核心成员,将她们训练成既能做销售,又能做培训的复合型销售人员,然后,再由这些骨干采用同样的方式对她们的下属美导进行传、帮、带。市场总监的以身作则,感染了整个团队,呈现出一派团结向上、奋勇争先的景象,在此种氛围之下,所有的代理商和美容院都被感染,以同样的状态投入到日常经营之中。
展望:新目标之后的新挑战
事实证明了老张这两件事做得非常漂亮,企业的潜能在2007年爆发出来。经过一年的努力,产品还是这些产品,代理商还是这些代理商,团队还是这个团队,但是整个品牌的业绩却翻了两番还要多,利润率也得到了大幅度提高。当然,市场总监和她的下属们也得到了应该得到的回报,于是4000万的目标顺理成章的被她们自己提了出来。
这个目标并非没有可能,老张很清楚,2007年的业绩是靠这个团队拼命做出来的,大家都已经发挥到了极限。若要取得长久的发展,一方面必须深挖代理商的潜力,另一方面需要开发新的空白市场。而要做到这两点,必须对品牌进行短期、中长期的科学规划,而且品牌从推出之日起,五年来一直没有任何变化,已经呈现出品牌形象和产品结构老化、营销推广手段落伍等方面的征兆。今年年初,老张已经开始物色有一定高度的企业策划人才,准备再打造一支为执行团队服务的策划团队。
总结:老板必须做好的两件事
中国的美容化妆品企业向来“其兴也勃,其亡也忽”。由此引出两个令许多老板困惑的问题:企业成败的关键因素是什么?如何鉴定一个企业是否具备长久发展的生命力?持不同立场或不同研究方向的人往往会给出不同的结论。美国学者里斯和特劳特会告诉你“定位”是关键;管理专家认为“细节决定成败”;策划专家认为“战略决定成败”;人力资源专家认为“人才”最重要;实战派专家认为“执行力”不可或缺。其实,这些结论都过于偏颇,所谓透过问题看本质,许多人恰恰忽略了企业的源头:老板。老板才是企业成败的关键,这是因为成功需要系统的支持与保障,而能否提供这种支持与保障,则是由企业老板决定的。
如同老张的顿悟一样,老板只需做好两件事:第一件是做好制度,第二件是选对人用好人。除此之外,老板做的任何事情,都属于锦上添花。
编辑/张萍
然而对于老张来说,能取得这样的业绩已经不亚于“神五”上天。因为就在一年前,公司的销售额不过区区几百万元,而且几年以来连续如此,对比明显的变化,当然是可喜可贺。对于2008年,老张更是信心百倍,在年初员工大会上提出销售额将再翻一番,达到4000万元,进入专业线一线品牌之列。
究竟是什么原因突然让老张的公司能在一年之后翻两番呢?2008年又是否真能如老张所愿呢?
困惑:迷途专业线,根源何在
五年前,老张还在老家开厂,专门生产洗发水,走大流通渠道,生意还算过得去,美中不足的是做得累不说,利润也低。一个偶然机会,听人说做化妆品尤其是专业线产品利润高、来钱快,于是在2003年,老张从工厂带了一拨人来到广州,开始注册化妆品公司。与许多从外行踏入专业线行业的老板们一样,老张找了一个当时做得风生水起的品牌进行全面模仿,通过OEM弄出了自己的全套产品。虽然是跟在别人屁股后面走模仿路线,但别人吃肉,自己总能捡点骨头啃啃吧。因此,当年的广州美博会上,老张还算顺利的签下了一批省级代理商。老张心想,网络已经铺开,接下来就等着大把钞票进账了。
然而事与愿违的是,连续几年的销售额总是在几百万元之间徘徊。虽说对于整个专业线行业来说,这是个很正常的数字,业内90%的品牌销售额都在1000万元以下,就一个十几人规模的公司来说,老板也能过得比较有滋有味。然而以老张的个性,区区几百万的销售确实没看在眼里的,如果就这么点出息,当时何必离乡背井来到广州发展呢?
老张经过分析发现,之所以每年业绩上不去,主要存在三个方面的原因:
一是体系内代理商实力不强。由于之前的招商急于求成,没有对代理商进行任何的资质审核,结果所招代理商90%的实力都比较弱小,事后发现很多代理商公司其实就是夫妻档,男的是总经理兼业务员,女的当出纳兼美导,要钱没钱,要人没人,这样的代理商质量如何能做得起销量?
二是市场政策支持力度太小。老张发现别的品牌促销配赠力度相当大,比如进货1万送1万,代理商完成年度任务厂家送宝马、送奔驰。而自己的品牌在促销成本和推广成本上规定得过于死板,客户因为没有吸引力不愿意进货。这样一来,利润虽然高但没有销量也是白搭。
三是企业缺乏懂行“操盘手”。老张从老家带来的这拨人只懂得操作洗发水和大流通渠道,对于专业线化妆品的运作一窍不通。后来虽然招了一批大区经理、美容导师等业务骨干,毕竟其所处的层面不足以带动整个品牌的发展,企业缺乏领军人物的带领,尤其是没有懂行的市场总监操盘。唯一值得欣慰的是,由于老张人品不错,这帮骨干人员忠诚度很高,很少有跳槽的现象。
针对以上几个问题,老张采取了一系列措施。如在专业媒体上投放招商广告、加大促销配送力度、提高代理商年度任务返点、引进职业经理人全面操盘等等,期望通过以上措施的推行能有一个大的转变。然而两年来,职业经理人要么人品有问题,要么能力有问题,要么两方面都没问题,但刚做点成绩出来就经不起外界的诱惑跳槽而去。于是,经理人走马灯式地更换,促销力度也一次比一次大,不但销量丝毫没有起色,利润率反而越来越低,看来这一切均不奏效。老张犹如陷入了迷途之中,问题到底出在哪里呢?
顿悟:两本书中觉醒,责在老板
一切源于两本书所带来的顿悟。2006年,老张看了《华为的世界》和《蒙牛内幕》,华为任正非所倡导的“狼性文化”和蒙牛牛根生提出的“人聚财散、财聚人散”的思想,让老张犹如醍醐灌顶,终于发现了问题的根源出在自己身上:
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/zgwh/zgwh200805/zgwh20080516-1-l.jpg)
首先,老板经营企业要有自己的性格文化,老板培养选择员工要能适应企业发展并融合于企业文化之中。
华为能从一个注册资金2.4万元的代理商公司起步,短短十几年时间成为多个领域排名全球前三、营业额近千亿的准世界级企业,正是源于“狼性文化”的打造。任正非深知,在企业资源有限的情况下,只有靠精神和文化的力量,才能战胜困难,获得发展。因此,员工能力并不是最重要的,关键是对企业文化的认同,这样才能产生趋同的价值观与愿景,才能产生一致的信仰,也才能为做大做强提供源源不断的精神动力。而自己过于追求对员工能力的要求,却忽略了企业文化的建设和员工精神信念的培养,造成员工过于追逐短期利益、眼前利益而看不到企业良好愿景给他们带来的长远收益。
其次,老板只有真正为员工切身利益着想,员工才能在老板感召下自觉融入企业之中。
“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”,员工背井离乡来到广州,进入你的企业,赚钱是他(她)们的首要目标。以往自己总要求员工不要比待遇要比贡献,然而当一个打工者尚处于基本物质追求阶段,要求他们不求回报只讲贡献无疑是天方夜谭。蒙牛之所以能做到今天,与牛根生“人聚财散、财聚人散”的“人财”辩证法不无关系。牛总每年都从个人奖金或分红中拿出一部分用于奖励下属及员工,少则几万元、多则几十万元,极大地提高了企业凝聚力,增强了员工对老板的信任感。难怪创建蒙牛之初,在残酷激烈的竞争面前,在步履维艰的现实面前,竟有伊利旗下几百号人,“弃明投暗”纷至其麾下。蒙牛也因此创出发展奇迹,短短几年间,由全国乳业排名第2012名跃至首位,这就是先散财聚人再聚人聚财的结果。
最后,老板如何选人用人,决定员工对老板和企业的取舍。
“21世纪最缺什么——人才”,这个道理人人都懂,也是老张常挂在嘴边的“口头谈”。但一直以来光说不练,问问自己企业“人才战略”是什么?对“优秀人才”从待遇、发展平台、职业规划上采取了哪些具体措施和保障?自己还真无言以对。连老板自己都说不出所以然的时候,又如何要求员工做到人尽其才、与企业不离不弃?
举措:追根溯源,做好两件事。
顿悟之后,老张着手改革,主要做了两件事,第一件是做好制度,第二件是选对人用好人。
第一件事,做好制度。老张建立了一整套企业架构,如员工晋职晋级及岗位轮换制度、市场人员薪资提成制度、分红制度等,企业文化也在摸索中逐渐成熟。
第一,针对现有企业组织架构进行调整,给优秀员工预留发展空间。考虑未来数年企业的发展壮大对人力资源的需求,按照中型企业的标准和行业特点重新设立各部门,并制订了相应的岗位职责,虽然一些部门尚处于人员空缺状态,但是为今后优秀员工的晋升晋职预留了上升空间;
第二,根据各个岗位职能定薪定级,做到按制度办事。原有员工提拔晋升过于随意,例如员工何时加薪、如何晋升、加薪幅度都没有统一标准,完全凭老板个人好恶决定,导致一些优秀员工的流失。为此,老张大幅提高了员工薪资标准,完善了配套的晋职晋级制度,无论是员工升职还是加薪都能做到有据可依,有章可循。
第三,针对美容行业女性多的特点,制订岗位轮换制度。专业线市场销售人员女性居多,这些美容导师、讲师、区域经理虽然长年累月在外出差没有怨言,但不可避免地会遇到结婚生子这样的头等大事,这个时候她们普遍希望能安定下来不用经常出差。岗位轮换就是解决她们不愿意出差的问题,可以根据自己的特长选择客服、物流、研发、策划、培训、行政等内勤工作,从而解决她们的后顾之忧。
第四,实现全员分红,充分保证各级员工的切身利益。分红又分两种,对于高层员工财务公开,年底按实际利润分红;对于中低层员工,从全年销售额中提取一定比例作为分红基数,按每个员工职务、工作年限、业绩三项指标,共同分配分红基数。这样做的好处是,职务越高或者服务年限越长,或者业绩考核越优良,分红就越多。例如一个普通美导,虽然职位不高,但因为工作年限长,就有可能超过她上级的分红收入。如此算下来,一个入职三年的最基层美导,底薪加出差补助、提成,全年收入大约在六七万元,年底分红也有可能达到这个数,两项相加就是十三四万元。这个数字对于大多数只有高中学历、年龄不过二十来岁的女孩子来说无疑是极具诱惑力的。
第五,建设企业文化,培养员工信念,激发企业凝聚力。每年员工都要做内训,以往的员工内训过于强调对专业技能的培养。2006年内训的时候,老张开始改变策略,不但详细讲解了企业未来规划和发展愿景,还特意邀请一位做了几十年管理的老朋友,给员工做了三天三夜关于人生规划的培训。通过深入浅出的讲解和案例分享,激发出员工积极向上、自信自强、奋勇拼搏的工作热情,全体员工不但精神面貌焕然一新,而且清楚地认识到自己所追求的目标以及实现目标的具体步骤。
第二件事,选对人用好人。老张十分清楚自己没有什么特别的能耐,口不能言手不能写,也不大明白专业线的操作。但是他可以请比他有能力的人来帮助自己成就梦想,这就涉及到选人和用人。
老张果断地将一个在企业服务了三年,勤奋好学悟性又高的女大区经理提拔为市场总监,负责全面操盘,自己只负责产品品质和营销成本的控制,其它事情放由她处理。这个女孩子担任市场总监后,很快发挥出她先天的优势。
首先,她在企业做了两年,一直摸爬滚打在市场第一线,对产品、客户、渠道了如指掌;其次,在市场实践中积累了很强的销售能力、培训能力;其三,她和其他市场销售人员一直并肩作战,建立了深厚的团队感情。因此,市场总监上任后做的第一件事,就是通过自己的言传身教,将积累的销售经验、培训技巧复制给她团队中的核心成员,将她们训练成既能做销售,又能做培训的复合型销售人员,然后,再由这些骨干采用同样的方式对她们的下属美导进行传、帮、带。市场总监的以身作则,感染了整个团队,呈现出一派团结向上、奋勇争先的景象,在此种氛围之下,所有的代理商和美容院都被感染,以同样的状态投入到日常经营之中。
展望:新目标之后的新挑战
事实证明了老张这两件事做得非常漂亮,企业的潜能在2007年爆发出来。经过一年的努力,产品还是这些产品,代理商还是这些代理商,团队还是这个团队,但是整个品牌的业绩却翻了两番还要多,利润率也得到了大幅度提高。当然,市场总监和她的下属们也得到了应该得到的回报,于是4000万的目标顺理成章的被她们自己提了出来。
这个目标并非没有可能,老张很清楚,2007年的业绩是靠这个团队拼命做出来的,大家都已经发挥到了极限。若要取得长久的发展,一方面必须深挖代理商的潜力,另一方面需要开发新的空白市场。而要做到这两点,必须对品牌进行短期、中长期的科学规划,而且品牌从推出之日起,五年来一直没有任何变化,已经呈现出品牌形象和产品结构老化、营销推广手段落伍等方面的征兆。今年年初,老张已经开始物色有一定高度的企业策划人才,准备再打造一支为执行团队服务的策划团队。
总结:老板必须做好的两件事
中国的美容化妆品企业向来“其兴也勃,其亡也忽”。由此引出两个令许多老板困惑的问题:企业成败的关键因素是什么?如何鉴定一个企业是否具备长久发展的生命力?持不同立场或不同研究方向的人往往会给出不同的结论。美国学者里斯和特劳特会告诉你“定位”是关键;管理专家认为“细节决定成败”;策划专家认为“战略决定成败”;人力资源专家认为“人才”最重要;实战派专家认为“执行力”不可或缺。其实,这些结论都过于偏颇,所谓透过问题看本质,许多人恰恰忽略了企业的源头:老板。老板才是企业成败的关键,这是因为成功需要系统的支持与保障,而能否提供这种支持与保障,则是由企业老板决定的。
如同老张的顿悟一样,老板只需做好两件事:第一件是做好制度,第二件是选对人用好人。除此之外,老板做的任何事情,都属于锦上添花。
编辑/张萍