论文部分内容阅读
把必须协同的功能落实到位，至于这些功能到底是谁的责任，营销和研发部门到底采取什么流程来落实这些事，都是次要的。
研产销协同是企业运营效率之源，尤其是营销和研发的衔接，直接决定了企业的产品力、策略水平，甚至决定了企业战略目标能不能落地实施。
而大多数企业的现实情况是：营销总是对产品不满意，认为研发有问题，业绩不理想的时候尤其如此；研发则总是埋怨营销提不出产品研发需求，“问你要什么你说不清楚，我开发出来你又不满意”。营销与研发之间，要么在吵架，要么就相互隔离。
这种矛盾，便是营研协同问题最直接的表现。很多企业采取高层参与、设定跨部门战略任务小组、重组流程等方式，试图打破“部门墙”，或者至少“先在墙上凿一个洞”，结果却依然不理想。即使取得一些局部、近期的改善，营研协同仍然达不到预期的状态。
把营研协同理解为研发部门和营销部门之间的协同，是一个误区。问题看起来最多的地方，不一定是最需要改进的地方。
怎么理解营研协同
我们退一步想：研发和营销部门不打架了，营研协同问题就解决了吗?
事实上，营研脱节真正的麻烦在于：研发不按顾客需求来，营销推广策略与产品线策略不统一，结果丧失市场机会、丢失市场份额、降低品牌影响力……浪费掉这些市场机会，比内部效率浪费的危害更大。
因此，营研协同改善的重点不应放在部门协同上，功能协同才是改善的重点。
所谓功能协同，就是关注那些营销功能和研发功能必须协同起来的关键环节，把这些必须协同的功能落实到位。至于这些功能到底是谁的责任，营销和研发部门到底采取什么流程来落实这些事，都是次要的。
这体现了组织建设的一个基本原则：在组织功能建立起来以前，不要急着去固化组织结构、职责和流程。
营研功能协同有两个侧面：一是研发过程的营研功能协同，即研发产品的过程应具备哪些营销功能；二是营销过程的营研功能协同，即营销策略如何从研发开始产生和发展。
本文主要探讨第一个侧面，至少应该包括以下两个关键环节：
1．新品规划／商品企划：明确研发任务和方向；
2．需求研究：理解和实现顾客需求。
新品规划／商品企划
丰田凌志车的开发，是一个经典的新品开发案例。它的想法源于美国丰田的一位销售主管。他认为，丰田需要一款能与奔驰相媲美的豪华车，以改善丰田形象，跻身高端市场。
这就是营研协同的起点——我们需要研发什么产品。在具体的研发项目中，新品想法被称为“产品概念”。它决定了研发“做什么”，是个战略命题。
而在这个问题上，营销人员关注的是消费者(但很容易简单地把自己和自己朋友的圈子认为是消费者)、竞争对手的行动和销售数据，但这些想法往往都是灵光一闪，真正深入研究的很少。
比如“JAcK&JONEs的风格不错，卖得很好，现在消费者的需求越来越时尚，我们的衣服太保守了”，“我们运动风格的产品应该多开发一些，去年夏季就卖到断货”。
而研发人员的想法完全不同，比如：今年欧洲流行哪几种面料，什么风格的产品，外协厂提供的样品里面哪几件样子不错，等等。
一大堆的想法，却没有定论，无法转化为确定的研发思路、新产品和产品策略。如果不通过商品企划和新品规划来研究和整合这些想法，部门的零散想法会被慢慢地被自动确认为部门的“产品研发方向”。但实际上，这些信息是不足以支撑作出决策的。即使有了决策，也没有权威性。
其实，新品想法审核与新品研发方向决策，是高层的责任。在策略上，这被称做“商品企划”或“新品规划”。“商品企划”更关注产品创新的方向，“新品规划”更关注产品线的量化结构。
这样的问题高层不决策，研发和营销部门就不可能达成一致。这就是所谓的“瓶颈在瓶子的上部”。当年丰田凌志车开发方向的确认，就是“一流品质委员会”作出决策的。
需求研究
当时，丰田高层把开发凌志车的任务交给了总工程师铃木一郎。高层只有“做豪华车”的明确要求，对“豪华车什么样、怎么做出来”没有任何方向和指示。
面对“模糊不清的方向”，铃木一郎在纽约长岛(富人区)万豪酒店做了两个小组访谈，邀请的是宝马、奔驰、奥迪、沃尔沃的车主，问三个问题：购买这款车的理由、合弃而改选其他车的理由、对各款车的印象。
结论非常明确。人们购买豪华车的理由依次是：体现身份地位、高品质、转售价值，然后是驾驶性能和安全性；而当时人们认为日本车“实用、效率、可靠，但绝非豪华车”。
因此，凌志的开发方向只有一条路，就是“高品质”，包括两个大方向：优越的性能，高雅精致的外观。
接下来的问题是： “高品质”这一研发目标具体表达为哪些研发任务?
首先是外观，既要高雅精致，符合人们对豪华车的审美要求，还要风险低，以便获得速度和舒适性；
其次是控制噪音，通过大幅降低发动机噪音而不是加大重量来改善隔音，因为必须兼顾到燃油经济性；
再次是同时提升操纵性能、驾驶乐趣与乘坐舒适性；
每项任务都必须在两个矛盾的目标上同时改善，而不是简单的取合，这就是对研发的挑战。因此工程师们极力反对，认为在当时的加工精度和方法下，这些开发任务不可能完成。最终铃木一郎只能求助于“一流品质委员会”。
而委员会告诉研发人员，这就是顾客需要的产品，做不做得到那是方法问题。
这就是营研功能协同。需求研究是营销的功能，但这是研发成败的关键环节，所以必须有明确的结论。在这件事情上，不存在研发和营销部门的区别。凌志车就应该这样去开发，这是确定的顾客需求，研发的任务就是想办法实现顾客需求。
这是一种简单的思路，但为什么我们大多数企业做不到?障碍在哪里?
障碍是没有把需求研究当做一项必须的功能去落实，没有人去关注顾客的需求。
国内服装品牌做商品企划，会设计出一大堆产品系列，但问题是：这些款式的理由和源头在哪里?
大多数企业根据的是“流行趋势”，比如：大品牌的面料和款式、竞争对手的面料和款式、扫街、外协厂组货等等。
这种研发方式忽略了一个根本的问题：顾客到底需要什么样的服装?
国际大品牌的研发方式是：首先定义该品牌的顾客是哪些人群，然后去研究这些人群的生活方式，比如他们的休闲活动有哪些?喜欢哪种类型的运动?在这些场合中，衣服应该具备什么特征?或者说适合穿着什么款式的衣服?然后去找到品牌设计风格与顾客需求的平衡点，即在坚持品牌设计风格的前提下，设计出来的服装必须满足目标顾客不同场合的穿着需求。
大多数企业总认为需求研究是营销部门的事情，研发部门总希望营销部门能提出明确的需求。这种做法，一上来就把自己限定在“营销部门与研发部门各自应该干什么”的职能框架里面，而不是考虑怎样去落实需求研究这项功能。
从管理上说，研发体系由谁负责，研发的整体任务由谁承担，谁就必须负责落实需求研究功能。至于采取什么方式、由谁具体落实，只是一种管理上的安排，但各个产品研发的项目负责人必须对需求研究的结论承担责任。
研产销协同是企业运营效率之源，尤其是营销和研发的衔接，直接决定了企业的产品力、策略水平，甚至决定了企业战略目标能不能落地实施。
而大多数企业的现实情况是：营销总是对产品不满意，认为研发有问题，业绩不理想的时候尤其如此；研发则总是埋怨营销提不出产品研发需求，“问你要什么你说不清楚，我开发出来你又不满意”。营销与研发之间，要么在吵架，要么就相互隔离。
这种矛盾，便是营研协同问题最直接的表现。很多企业采取高层参与、设定跨部门战略任务小组、重组流程等方式，试图打破“部门墙”，或者至少“先在墙上凿一个洞”，结果却依然不理想。即使取得一些局部、近期的改善，营研协同仍然达不到预期的状态。
把营研协同理解为研发部门和营销部门之间的协同，是一个误区。问题看起来最多的地方，不一定是最需要改进的地方。
怎么理解营研协同
我们退一步想：研发和营销部门不打架了，营研协同问题就解决了吗?
事实上，营研脱节真正的麻烦在于：研发不按顾客需求来，营销推广策略与产品线策略不统一，结果丧失市场机会、丢失市场份额、降低品牌影响力……浪费掉这些市场机会，比内部效率浪费的危害更大。
因此，营研协同改善的重点不应放在部门协同上，功能协同才是改善的重点。
所谓功能协同，就是关注那些营销功能和研发功能必须协同起来的关键环节，把这些必须协同的功能落实到位。至于这些功能到底是谁的责任，营销和研发部门到底采取什么流程来落实这些事，都是次要的。
这体现了组织建设的一个基本原则：在组织功能建立起来以前，不要急着去固化组织结构、职责和流程。
营研功能协同有两个侧面：一是研发过程的营研功能协同，即研发产品的过程应具备哪些营销功能；二是营销过程的营研功能协同，即营销策略如何从研发开始产生和发展。
本文主要探讨第一个侧面，至少应该包括以下两个关键环节：
1．新品规划／商品企划：明确研发任务和方向；
2．需求研究：理解和实现顾客需求。
新品规划／商品企划
丰田凌志车的开发，是一个经典的新品开发案例。它的想法源于美国丰田的一位销售主管。他认为，丰田需要一款能与奔驰相媲美的豪华车，以改善丰田形象，跻身高端市场。
这就是营研协同的起点——我们需要研发什么产品。在具体的研发项目中，新品想法被称为“产品概念”。它决定了研发“做什么”，是个战略命题。
而在这个问题上，营销人员关注的是消费者(但很容易简单地把自己和自己朋友的圈子认为是消费者)、竞争对手的行动和销售数据，但这些想法往往都是灵光一闪，真正深入研究的很少。
比如“JAcK&JONEs的风格不错，卖得很好，现在消费者的需求越来越时尚，我们的衣服太保守了”，“我们运动风格的产品应该多开发一些，去年夏季就卖到断货”。
而研发人员的想法完全不同，比如：今年欧洲流行哪几种面料，什么风格的产品，外协厂提供的样品里面哪几件样子不错，等等。
一大堆的想法，却没有定论，无法转化为确定的研发思路、新产品和产品策略。如果不通过商品企划和新品规划来研究和整合这些想法，部门的零散想法会被慢慢地被自动确认为部门的“产品研发方向”。但实际上，这些信息是不足以支撑作出决策的。即使有了决策，也没有权威性。
其实，新品想法审核与新品研发方向决策，是高层的责任。在策略上，这被称做“商品企划”或“新品规划”。“商品企划”更关注产品创新的方向，“新品规划”更关注产品线的量化结构。
这样的问题高层不决策，研发和营销部门就不可能达成一致。这就是所谓的“瓶颈在瓶子的上部”。当年丰田凌志车开发方向的确认，就是“一流品质委员会”作出决策的。
需求研究
当时，丰田高层把开发凌志车的任务交给了总工程师铃木一郎。高层只有“做豪华车”的明确要求，对“豪华车什么样、怎么做出来”没有任何方向和指示。
面对“模糊不清的方向”，铃木一郎在纽约长岛(富人区)万豪酒店做了两个小组访谈，邀请的是宝马、奔驰、奥迪、沃尔沃的车主，问三个问题：购买这款车的理由、合弃而改选其他车的理由、对各款车的印象。
结论非常明确。人们购买豪华车的理由依次是：体现身份地位、高品质、转售价值，然后是驾驶性能和安全性；而当时人们认为日本车“实用、效率、可靠，但绝非豪华车”。
因此，凌志的开发方向只有一条路，就是“高品质”，包括两个大方向：优越的性能，高雅精致的外观。
接下来的问题是： “高品质”这一研发目标具体表达为哪些研发任务?
首先是外观，既要高雅精致，符合人们对豪华车的审美要求，还要风险低，以便获得速度和舒适性；
其次是控制噪音，通过大幅降低发动机噪音而不是加大重量来改善隔音，因为必须兼顾到燃油经济性；
再次是同时提升操纵性能、驾驶乐趣与乘坐舒适性；
每项任务都必须在两个矛盾的目标上同时改善，而不是简单的取合，这就是对研发的挑战。因此工程师们极力反对，认为在当时的加工精度和方法下，这些开发任务不可能完成。最终铃木一郎只能求助于“一流品质委员会”。
而委员会告诉研发人员，这就是顾客需要的产品，做不做得到那是方法问题。
这就是营研功能协同。需求研究是营销的功能，但这是研发成败的关键环节，所以必须有明确的结论。在这件事情上，不存在研发和营销部门的区别。凌志车就应该这样去开发，这是确定的顾客需求，研发的任务就是想办法实现顾客需求。
这是一种简单的思路，但为什么我们大多数企业做不到?障碍在哪里?
障碍是没有把需求研究当做一项必须的功能去落实，没有人去关注顾客的需求。
国内服装品牌做商品企划，会设计出一大堆产品系列，但问题是：这些款式的理由和源头在哪里?
大多数企业根据的是“流行趋势”，比如：大品牌的面料和款式、竞争对手的面料和款式、扫街、外协厂组货等等。
这种研发方式忽略了一个根本的问题：顾客到底需要什么样的服装?
国际大品牌的研发方式是：首先定义该品牌的顾客是哪些人群，然后去研究这些人群的生活方式，比如他们的休闲活动有哪些?喜欢哪种类型的运动?在这些场合中，衣服应该具备什么特征?或者说适合穿着什么款式的衣服?然后去找到品牌设计风格与顾客需求的平衡点，即在坚持品牌设计风格的前提下，设计出来的服装必须满足目标顾客不同场合的穿着需求。
大多数企业总认为需求研究是营销部门的事情，研发部门总希望营销部门能提出明确的需求。这种做法，一上来就把自己限定在“营销部门与研发部门各自应该干什么”的职能框架里面，而不是考虑怎样去落实需求研究这项功能。
从管理上说，研发体系由谁负责，研发的整体任务由谁承担，谁就必须负责落实需求研究功能。至于采取什么方式、由谁具体落实，只是一种管理上的安排，但各个产品研发的项目负责人必须对需求研究的结论承担责任。