论文部分内容阅读
【摘 要】 本文针对当前高校在财务预算方面的问题，从全面预算管理的视角将高校财务预算体系划分为三个层次.将预算编制程序分为校级、职能部门与院级预算的全面预算方法以及在预算执行中完善事前、事中、专项及总预算四个步骤，为高校财务预算的优化提出了建议。
【关键词】 财务预算 全面预算 高校
一、高校财务预算的现状
1.1预算管理方面。当前高校预算管理方面的问题主要集中在两个方面，其一表现在预算管理的认识上。普遍存在的预算管理概念常常忽略了预算作为业绩评价方式及目标管理的本质。其二是预算管理机构缺失。目前大部分高校实行统一领导、集中管理”的财务管理体制，该财务管理体制在增强高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分调动校内各部门的积极性和创造性，同时预算管理机构的不健全、部门间缺乏有机的配合与协调，常造成预算部门缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析。
1.2预算编制方面。高校内部的预算编制较晚。目前在部分高校中，预算的编制一般以年度预算编列，主要表现为力求年度的收支平衡和年度资金预算的分配上，编制过程中方法单一，缺乏综合考虑，使得预算下达与实际需求差异较大.不利于高校的发展。
3.3预算执行方面。部分高校在执行过程中常缺乏有效的监督管理机制，造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位，如项目经费不按规定使用，挪用、占用等现象时有发生。甚至有的项目忽略了预算的必要性，常存在“先施工、后立项”的现象。预算管理制度的不健全，将直接导致执行的偏差，以至与预算目标相差甚远，从而失去编制预算的意义。
二、高校财务预算的优化
根据全面预算管理的内涵，学校应在保留统一制定学校财务方针政策、财务规章制度和制定经费分配政策的权利下，通过适度分权和授权，将人事、教学和科研等方面的权利下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。利用全面预算管理作为学校管理的主线，加强对全校财务工作的统一组织领导，以引导各学院按照学校发展目标来安排使用好经费，从而建立多层次、职责明确的预算组织结构。
2.1健全全面预算的组织体系。在预算组织管理体系中，全面预算管理委员会对高校党委负责，并对党委提交学校的总预算报告，一般由校长或主管财务校领导担任委员会主任，负责全面预算的组织领导工作。预算管理办公室一般由财务部门负责，负责全面预算管理的日常组织和协调工作，审计工作委员会负责制定预算执行控制的政策制度和预算执行结果的审计规范，并对预算单位目标完成情况进行审计，为业绩考核提供依据;业绩考核委员会负责制定学校的业绩考核制度及考核指标、激励机制和政策，依据审计报告对各单位负责人进行考核;而预算最终则由行政职能部门和下属教学院系执行。
2.2采用科学预算编制程序。科学合理的预算编制对全面预算管理至关重要，也影响到高校财务管理体制的具体实施。有效实施全面预算管理的关键在于是否兼顾学校的长远目标与下属院系的实际。
首先是校级初步预算。这是学校作为一级财政主体对资源进行配置和财力调控分布的手段。全面预算管理委员会根据学校发展计划，将可支配的资金等作为收入来源.按全校的公共需要对资金支出进行初步规划，编制校级初步预算。校级预算强调校级可支配资金的配置，所反映的是校级财力的收支。
其次是职能部门与院系基础预算。解决预算管理与高校发展目标脱节的关键在于以业务预算作為全面预算管理的起点。行政职能部门和下属院系作为高校的二级财政主体，对高校预算的执行效果及战略目标的实现均有很大的影响。职能部门与院系基础预算是高校中二级财政主体进行资源配置的手段，所反映的是其可支配财力的使用计划，其预算来源是本级可支配收入，但不包括专项资金，如科研经费的收支。
再次是专项预算。除学校的经常性预算外，高校日常财务活动中，还有许多诸如基建、教育事业费等经费，这些经费都具有不能纳入校级初步预算和行政职能部门与院系基础预算、需专款专用的共性，而高等学校作为会计主体，专项收支是学校总收入和总支出的组成部分，为了完整反映全部资金收支的状况，使预算与决算实行口径上的一致，必须编制专项资金预算。
最后是学校总预算。学校总预算是高校作为一个完整的预算主体，按照学校发展战略规划提出的下一年度财务收支计划，主要是参照校级初步预算、职能部门与院系基础预算、专项列支预算而制定。当学校总预算确定后，便是高校向教育主管部门上报的学校年度预算。
2.3保障财务预算的全过程。
2.3.1预算管理。高校内部应加快预算管理及组织机构改革调整的步伐，为高校资源最优配置提供保障。同时适当完善二级管理体制，进一步明确校院二级事权和财权的划分，实行管理重心下移，充分发挥二级机构在办学上的主动性，而学校则将管理重点和方式转移到战略管理和宏观调控上。
2.3.2预算编制。高校作为非营利性机构，其主要任务是为社会培养更多更好的人才，创造最大的社会效益。在财力有限的情况下，首先要维持正常的教学科研运转;其次再谋求更大的发展。因此，推行高校全面预算管理，在具体的预算程序上采用上下结合式的编制，预算方法上可采用增量调整预算和零基预算，以提高高校预算管理水平。
2.3.3预算执行。根据全面预算的过程可从事前控制、事中控制和事后控制三方面对预算进行控制。为充分体现高校管理层、各基础院系或部门的意见，在预算编制过程中，高校各个层级和环节要充分沟通，尽可能达到动态平衡的要求，既反映高校的发展战略目标，同时也考虑各部门及院系的实际情况。
【参考文献】
[1] 荆璐璐.浅析高校财务预算管理中存在的问题及对策[J].经营管理者，2014（11）：237
[2] 刘艳.高校战略导向型全面预算管理研究[J].中国集体经济，2013（34）：82-83
[3] 程幼石.国库集中收付制度下的强化高校财务预算管理探析[J].科技信息2012（34）128
[4] 胡颖森.全而预算管理在现代企业中的运用研究[J].财会通讯，2011，（20）.
【关键词】 财务预算 全面预算 高校
一、高校财务预算的现状
1.1预算管理方面。当前高校预算管理方面的问题主要集中在两个方面，其一表现在预算管理的认识上。普遍存在的预算管理概念常常忽略了预算作为业绩评价方式及目标管理的本质。其二是预算管理机构缺失。目前大部分高校实行统一领导、集中管理”的财务管理体制，该财务管理体制在增强高校集中管理方面具有重要作用，但不能充分调动校内各部门的积极性和创造性，同时预算管理机构的不健全、部门间缺乏有机的配合与协调，常造成预算部门缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析。
1.2预算编制方面。高校内部的预算编制较晚。目前在部分高校中，预算的编制一般以年度预算编列，主要表现为力求年度的收支平衡和年度资金预算的分配上，编制过程中方法单一，缺乏综合考虑，使得预算下达与实际需求差异较大.不利于高校的发展。
3.3预算执行方面。部分高校在执行过程中常缺乏有效的监督管理机制，造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位，如项目经费不按规定使用，挪用、占用等现象时有发生。甚至有的项目忽略了预算的必要性，常存在“先施工、后立项”的现象。预算管理制度的不健全，将直接导致执行的偏差，以至与预算目标相差甚远，从而失去编制预算的意义。
二、高校财务预算的优化
根据全面预算管理的内涵，学校应在保留统一制定学校财务方针政策、财务规章制度和制定经费分配政策的权利下，通过适度分权和授权，将人事、教学和科研等方面的权利下放给学院，同时按照财权与事权相结合的原则，也将部分财权下放给学院分级管理。利用全面预算管理作为学校管理的主线，加强对全校财务工作的统一组织领导，以引导各学院按照学校发展目标来安排使用好经费，从而建立多层次、职责明确的预算组织结构。
2.1健全全面预算的组织体系。在预算组织管理体系中，全面预算管理委员会对高校党委负责，并对党委提交学校的总预算报告，一般由校长或主管财务校领导担任委员会主任，负责全面预算的组织领导工作。预算管理办公室一般由财务部门负责，负责全面预算管理的日常组织和协调工作，审计工作委员会负责制定预算执行控制的政策制度和预算执行结果的审计规范，并对预算单位目标完成情况进行审计，为业绩考核提供依据;业绩考核委员会负责制定学校的业绩考核制度及考核指标、激励机制和政策，依据审计报告对各单位负责人进行考核;而预算最终则由行政职能部门和下属教学院系执行。
2.2采用科学预算编制程序。科学合理的预算编制对全面预算管理至关重要，也影响到高校财务管理体制的具体实施。有效实施全面预算管理的关键在于是否兼顾学校的长远目标与下属院系的实际。
首先是校级初步预算。这是学校作为一级财政主体对资源进行配置和财力调控分布的手段。全面预算管理委员会根据学校发展计划，将可支配的资金等作为收入来源.按全校的公共需要对资金支出进行初步规划，编制校级初步预算。校级预算强调校级可支配资金的配置，所反映的是校级财力的收支。
其次是职能部门与院系基础预算。解决预算管理与高校发展目标脱节的关键在于以业务预算作為全面预算管理的起点。行政职能部门和下属院系作为高校的二级财政主体，对高校预算的执行效果及战略目标的实现均有很大的影响。职能部门与院系基础预算是高校中二级财政主体进行资源配置的手段，所反映的是其可支配财力的使用计划，其预算来源是本级可支配收入，但不包括专项资金，如科研经费的收支。
再次是专项预算。除学校的经常性预算外，高校日常财务活动中，还有许多诸如基建、教育事业费等经费，这些经费都具有不能纳入校级初步预算和行政职能部门与院系基础预算、需专款专用的共性，而高等学校作为会计主体，专项收支是学校总收入和总支出的组成部分，为了完整反映全部资金收支的状况，使预算与决算实行口径上的一致，必须编制专项资金预算。
最后是学校总预算。学校总预算是高校作为一个完整的预算主体，按照学校发展战略规划提出的下一年度财务收支计划，主要是参照校级初步预算、职能部门与院系基础预算、专项列支预算而制定。当学校总预算确定后，便是高校向教育主管部门上报的学校年度预算。
2.3保障财务预算的全过程。
2.3.1预算管理。高校内部应加快预算管理及组织机构改革调整的步伐，为高校资源最优配置提供保障。同时适当完善二级管理体制，进一步明确校院二级事权和财权的划分，实行管理重心下移，充分发挥二级机构在办学上的主动性，而学校则将管理重点和方式转移到战略管理和宏观调控上。
2.3.2预算编制。高校作为非营利性机构，其主要任务是为社会培养更多更好的人才，创造最大的社会效益。在财力有限的情况下，首先要维持正常的教学科研运转;其次再谋求更大的发展。因此，推行高校全面预算管理，在具体的预算程序上采用上下结合式的编制，预算方法上可采用增量调整预算和零基预算，以提高高校预算管理水平。
2.3.3预算执行。根据全面预算的过程可从事前控制、事中控制和事后控制三方面对预算进行控制。为充分体现高校管理层、各基础院系或部门的意见，在预算编制过程中，高校各个层级和环节要充分沟通，尽可能达到动态平衡的要求，既反映高校的发展战略目标，同时也考虑各部门及院系的实际情况。
【参考文献】
[1] 荆璐璐.浅析高校财务预算管理中存在的问题及对策[J].经营管理者，2014（11）：237
[2] 刘艳.高校战略导向型全面预算管理研究[J].中国集体经济，2013（34）：82-83
[3] 程幼石.国库集中收付制度下的强化高校财务预算管理探析[J].科技信息2012（34）128
[4] 胡颖森.全而预算管理在现代企业中的运用研究[J].财会通讯，2011，（20）.