阿里最牛的技术是什么？不是有多少IT精尖，也不是有多牛逼的科技，布局了多少生态，而是它用人的艺术。阿里曾塑造出一支有超强执行力的人才队伍，包含彭蕾（前蚂蚁金服董事长）、孙彤宇（前淘宝网总裁）、程维（滴滴打车创始人兼CEO）等。今天的O2O知名企业中基本上有一半的高层都来自于阿里铁军。
　　阿里的用人之道到底有何特别之处呢？他们用的是什么人？废的又是哪些人？薪资极高那些人，仅仅是因为进对了公司，跟对了领导吗？戴夫·安德森将职场中的人分为了4类：朽木者、敷衍者、守成者、破局者，结合阿里的发展史，我们可以分析出这四类人不同的职场发展。
　　朽木者：这类人本质上是失业者，主要分为两种类型：一是绩效不达标的朽木者；二是破坏型绩优者。前一类朽木者可能是不错的人，但他们总是不能完成基本工作，而且还需要别人跟在他们后面东跑西颠，以控制他们造成的绩效损失。他们没有承担任何有意义的工作，却影响了士气、动力、品牌、绩效、公司诚信度和个人信誉。而破坏型绩优者业绩不错，甚至可能是最优绩效者，但却破坏了企业价值观，削弱了企业文化。
　　在2017年湖畔大学的开学典礼上，马云谈到企业用人观时，分享了被阿里唯一开除的创始人的案例。在阿里巴巴的18位创始人中，有一个是马云从硅谷带回来的，而且还是这18个人中当时“官”最大的，做到了副总裁。但这个人有个毛病，他总是喜欢叽叽歪歪，从不做事，也永远不做决定。这位创始人就是明显的破坏型绩优者，聪明、技术棒、见识广，能创造价值。但这一类朽木者展现出的品质，对企业文化、信誉和品牌的破坏也是不可估量的。
　　敷衍者：这是工作中最大众的那群人。绩效刚刚及格，做得刚好过关，但敷衍者只是比朽木者强那么一点。他们凑合应付岗位要求，只有上级在的时候才努力表现。
　　举一个反例，阿里巴巴集团首席人力官童文红，从一个前台一路逆袭成为阿里资深高级副总裁，并不是因为她进对了公司，跟对了领导。更重要的是，她从来都不是一个满足于做好基本工作的敷衍者。在前台工作时，童文红除了完成自身工作外，还会把沪杭之间铁路车次时间表发给常去上海出差的同事；夏天到了主动安排咖啡吧进一些冷饮，帮一直打电话找客服的客户解答疑问等，给同事们留下了非常好的印象。凭借在平凡岗位上做出不平凡的业绩，童文红晋升为行政部主管。在行政部的几年里，她依然抱着一件事做到极致的态度。也正是她这种不做敷衍者的态度，让她在阿里缔造了一个从月薪500元的前台，到身家过亿女总裁的神话。
　　守成者：指的是那些能创造价值，但一有所成就便沾沾自喜，然后很长时间放空自己的人。他们在卓越的表面浮潜，但从不扎下去深潜、持续不断地努力。
　　守成者其实已经具备一定的破局者特质——做正确的事，并且表现出同样的抗压心态，只是在持久性方面和破局者差得很远。他们比破局者更加需要外部激励，渴望个人荣誉、外部肯定和奖励，如果没有得到，便会噘嘴和放弃。
　　在阿里的人才队伍建设中，你很难看到阿里的人事关系是一成不变的。元老级人物在一个领域积累足够，便会铆足了劲头往更广阔的领域拓进。同时，他们不畏惧于新生代的崛起，拒绝“元老”心态，真心诚意培养更年轻的接班人。像淘宝网蒋凡（85后）这样的80后，在整个阿里的管理团队中占比超过一半，而阿里特色的合伙人制度中，也已经开始出现80后的身影。
　　破局者：这类人并不是简单指每天加班到灯火通明，看到凌晨5点的太阳，而需要具备一定的特质。戴夫·安德森在新书中对破局者身上的特质，做了以下8点描述：
　　1.破局者不是天生的，是后天努力的。这些人都有一个共同特点：始终专注自己的梦想。就像曾经阿里的B2B团队“中国供应商”，美团前COO干嘉伟、大众点评前COO吕广渝、赶集网前COO陈国环、滴滴CEO程维、同程网CEO吴志祥等。阿里曾靠着他们硬撑过了2000年互联网泡沫破灭后的寒冬。但中供系曾属于没多少退路的那一阶层，他们出身虽平凡，但却一直坚持着自己的梦想并不断努力。
　　2.把平常小事做得非常棒，而且一直都特别棒。
　　3.文化适应力强。在某些情况下，他们或许才干、经验不如另外三类人，但他们持之以恒，不断地为组织贡献价值。
　　4.破局者更多靠内源性激励，致力于自我提升并乐此不疲。
　　5.为人谦逊，不炫耀自己，更渴望团队成功。2016年阿里新提名了2个集团合伙人，其中一个是蚂蚁金服平台数据事业群研究员胡喜。“简单、真诚、不计较个人利益、充满正能量”，这是团队对其的评价。
　　6.拒绝借口。破局者专注于自己能够掌控的生活和工作，他们会早在不得不冒险之前就采取行动，不会等到孤注一掷、梦想破灭的时刻。
　　7.愿意被指导。
　　8.当面对“多少算够”这样的问题时，破局者会回答：“尽我一切所能。”在破局者的世界里，他们尝试所有努力以尽可能获得更好的结果，换句话说，“足够好永远不够好。”
　　阿里之所以能从一个18人的团队，成长为4 000多亿美金市值的团队，最大的奥秘就是团队中不停地涌现破局者。如果你不想继续抱怨任务重、市场基础差，又苦于无法突破团队绩效，不放阅读本书，从改变团队成员的思维模式开始行动。

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