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【摘 要】企业并购在近年来越来越成为一个企业界的一个热点话题,那么,企业为什么要选择并购,本文主要从企业并购的效应动因来写了企业选择并购的的原因所在,然后,那么,是不是通过并购就一定能实现目的呢,答案是否定的,并购能否真正取得成功还在与两个并购后的企业能否实现成功的整合。因此,本文的后半部分写了企业面临的整合风险和如何实现成功的整合。
【关键词】企业并购;效应动因;整合
中图分类号:F840.2文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)09-0012-01
企业并购(Mergers and Acquisitions, M&A)包括和两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用,统称为M&A,在我国称为。即企业之间的行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行和经营的一种主要形式。
1 企业并购动因分析
企业作为一个资本组织,必然谋求资本的最大增值,企业并购作为一种重要的投资活动,产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机,以及源于竞争压力等因素,但是就单个企业的并购行为而言,又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式,不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。
在并购动因的一般理论基础上,有许多具体的并购效应动因。主要有:
韦斯顿协同效应。该理论认为并购会带来企业生产经营效率的提高,最明显的作用表现为规模经济效益的取得,常称为1+1>2的效应。
市场份额效应。通过并购可以提高企业对市场的控制能力,通过横向并购,提高了行业的集中程度,使行业内的企业保持较高的利润率水平;而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制,有利的控制竞争对手的活动;混合并购对市场势力的影响是以间接的方式实现,并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业形成较大的竞争威胁。
经验成本曲线效应。通过并购可以分享目标企业的经验,减少企业为积累经验所付出的学习成本。
财务协同效应。 并购会给企业在财务方面带来效益,这种效益的取得是由于税法、会计处理惯例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益,主要有税收效应和股价预期效应。
2 企业并购成功的关键——整合
企业并购不是两个企业简单地合在一起,并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势,使公司适应不断变化的环境,而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身,还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。并购整合的必要性在于并购本身所必然带来的各种风险,如果想满足企业对并购动因与效应的期望,避免并购陷阱,进行并购整合是必须的。
下面首先分析企业并购整合中面临的风险。
2.1 人力资源整合风险,具体包括管控风险、人员安置风险
管控风险:合并后母子公司间的管控模式决定并购重组后应如何开展业务运作,在合并后到底采用何种管控模式一直困扰着许多企业。并购方通过在目标企业董事会委派大量董事,从而达到可控制目标公司的目的,但实际上这种新的管控模式与目标公司经营管理层人员理念的不融合,可能导致决策执行不能得风险。所以,委任合适的高管是落实管控体系的关键。
人员安置风险:保民生、不裁员是企业间并购重组过程中为营造和谐氛围而不可推卸的责任。从企业并购的战略及追求价值最大化来讲,目标企业需要控制经营成本,获取更大的规模效应。这样需要企业设置适当岗位配比适合的员工,若人员安置方案未能有效执行,同样可能会发生大规模员工上访事件,破坏目标企业生产经营秩序,造成社会不稳定。
2.2 文化整合风险
一般来说,每个企业都有它们所特有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等企业文化,这些企业文化是稳定的,对企业及员工的影响是深远的。而并购方与被并购方的企业文化显然是存在差异的,如果并购后双方的企业文化不能及时地进行融合,就会产生激烈的文化冲突。
2.3 管理整合风险
经营管理层整合风险:由于并购方与被并购方管理层理念和管理制度的差异,为企业生产经营带来一定影响。企业并购中涉及管理理念碰撞、高级管理人员调整、组织结构改变、分配制度、激励制度的调整。企业并购后,建立新的董事会和选举新的经营管理层人员,通过充分调整经营管理队伍,提高并购后企业的整体效率,从而实现管理协同效应,而这是一个复杂的过程,并购方与目标企业均面临着极大风险。
在一体化整合中,最为困难、关键的是文化一体化。企业文化作为代表企业一系列相互依存的价值观与行为方式的总和,是企业全体职工所共同拥有的,在长期生产经营实践中沉淀和积累下文化在个性上的优劣差异。一些企业之所以会成为并购的目标,为市场所淘汰,很可能是因为该企业的文化根源就是劣质的。能否取得原目标公司管理者及员工对企业文化的认同,是并购后彼此能否实现融合的前提基础。磨合是需要时间和资金的付出作为代价的。文化的一体化整合的具体措施:
(1)文化分析
对原目标企业文化信息的收集,既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息,即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等,在此基础上,通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。在收集到原目标企业有关文化信息后,要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集,挖掘其有价值的内容,在分析时还要注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比,发掘显性冲突与潜在冲突和风险。
(2)文化定位
在完成以上分析后,估计对方企业的文化是否能与本企业的文化相容共存,然后进行文化定位,具体策略有:建立以优势文化为主导的企业文化,替代对方的原文化;自觉将两种不同的文化融合起来形成一种新的文化;保留对方企业的文化。
(3)文化整合
制定有效的文化整合方案。在分析并购双方企业文化的各自特点,识别各自的优势和劣势,并区分其中相融合和相冲突的部分后,企业要成立负责整合的团队。企业高层、整合团队应制定出一个即有利于企业经营管理,又能为双方员工所接受的合理的文化整合方案,包括时间表和具体操作方案,建立工作项目,让两家企业的员工一起一开始工作,一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源一和支持。
3 结语
通过以上两部分的分析,可以得出结论,企业作为追求利润最大化的组织,有很多动因驱动着企业采取并购的措施,但是企业并购完成不一定就能成功的实现其目的,还面临这并购后的整合问题,因此整合应算作企业并购的关键环节。
参考文献:
[1] 谢小军,企业并购整合风险管理问题探析[J] 《企业家天地(理论版)》 2007.(4)
[2]周春生,《融资、并购与公司控制》[M]北京大学出版社 ,2007-3-1.
[3] 常婵君.张文洲, 浅谈企业并购文化整合研究综述[J]《文化研究》,2009(32).
【关键词】企业并购;效应动因;整合
中图分类号:F840.2文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)09-0012-01
企业并购(Mergers and Acquisitions, M&A)包括和两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用,统称为M&A,在我国称为。即企业之间的行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行和经营的一种主要形式。
1 企业并购动因分析
企业作为一个资本组织,必然谋求资本的最大增值,企业并购作为一种重要的投资活动,产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机,以及源于竞争压力等因素,但是就单个企业的并购行为而言,又会有不同的动机和在现实生活中不同的具体表现形式,不同的企业根据自己的发展战略确定并购的动因。
在并购动因的一般理论基础上,有许多具体的并购效应动因。主要有:
韦斯顿协同效应。该理论认为并购会带来企业生产经营效率的提高,最明显的作用表现为规模经济效益的取得,常称为1+1>2的效应。
市场份额效应。通过并购可以提高企业对市场的控制能力,通过横向并购,提高了行业的集中程度,使行业内的企业保持较高的利润率水平;而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制,有利的控制竞争对手的活动;混合并购对市场势力的影响是以间接的方式实现,并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业形成较大的竞争威胁。
经验成本曲线效应。通过并购可以分享目标企业的经验,减少企业为积累经验所付出的学习成本。
财务协同效应。 并购会给企业在财务方面带来效益,这种效益的取得是由于税法、会计处理惯例及证券交易内在规定的作用而产生的货币效益,主要有税收效应和股价预期效应。
2 企业并购成功的关键——整合
企业并购不是两个企业简单地合在一起,并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势,使公司适应不断变化的环境,而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身,还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。并购整合的必要性在于并购本身所必然带来的各种风险,如果想满足企业对并购动因与效应的期望,避免并购陷阱,进行并购整合是必须的。
下面首先分析企业并购整合中面临的风险。
2.1 人力资源整合风险,具体包括管控风险、人员安置风险
管控风险:合并后母子公司间的管控模式决定并购重组后应如何开展业务运作,在合并后到底采用何种管控模式一直困扰着许多企业。并购方通过在目标企业董事会委派大量董事,从而达到可控制目标公司的目的,但实际上这种新的管控模式与目标公司经营管理层人员理念的不融合,可能导致决策执行不能得风险。所以,委任合适的高管是落实管控体系的关键。
人员安置风险:保民生、不裁员是企业间并购重组过程中为营造和谐氛围而不可推卸的责任。从企业并购的战略及追求价值最大化来讲,目标企业需要控制经营成本,获取更大的规模效应。这样需要企业设置适当岗位配比适合的员工,若人员安置方案未能有效执行,同样可能会发生大规模员工上访事件,破坏目标企业生产经营秩序,造成社会不稳定。
2.2 文化整合风险
一般来说,每个企业都有它们所特有的价值观、经营理念、管理哲学、行为准则等企业文化,这些企业文化是稳定的,对企业及员工的影响是深远的。而并购方与被并购方的企业文化显然是存在差异的,如果并购后双方的企业文化不能及时地进行融合,就会产生激烈的文化冲突。
2.3 管理整合风险
经营管理层整合风险:由于并购方与被并购方管理层理念和管理制度的差异,为企业生产经营带来一定影响。企业并购中涉及管理理念碰撞、高级管理人员调整、组织结构改变、分配制度、激励制度的调整。企业并购后,建立新的董事会和选举新的经营管理层人员,通过充分调整经营管理队伍,提高并购后企业的整体效率,从而实现管理协同效应,而这是一个复杂的过程,并购方与目标企业均面临着极大风险。
在一体化整合中,最为困难、关键的是文化一体化。企业文化作为代表企业一系列相互依存的价值观与行为方式的总和,是企业全体职工所共同拥有的,在长期生产经营实践中沉淀和积累下文化在个性上的优劣差异。一些企业之所以会成为并购的目标,为市场所淘汰,很可能是因为该企业的文化根源就是劣质的。能否取得原目标公司管理者及员工对企业文化的认同,是并购后彼此能否实现融合的前提基础。磨合是需要时间和资金的付出作为代价的。文化的一体化整合的具体措施:
(1)文化分析
对原目标企业文化信息的收集,既要收集体现在有形“物体”和行为上的信息,即企业各种标志、工作环境、规章制度、文件中使用正式术语、计划工作程序、会议文件以及人们见面的礼节、员工日常行为等,在此基础上,通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。在收集到原目标企业有关文化信息后,要对每一个潜在的信息来源作进一步调查收集,挖掘其有价值的内容,在分析时还要注重对两家企业思想领袖和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比,发掘显性冲突与潜在冲突和风险。
(2)文化定位
在完成以上分析后,估计对方企业的文化是否能与本企业的文化相容共存,然后进行文化定位,具体策略有:建立以优势文化为主导的企业文化,替代对方的原文化;自觉将两种不同的文化融合起来形成一种新的文化;保留对方企业的文化。
(3)文化整合
制定有效的文化整合方案。在分析并购双方企业文化的各自特点,识别各自的优势和劣势,并区分其中相融合和相冲突的部分后,企业要成立负责整合的团队。企业高层、整合团队应制定出一个即有利于企业经营管理,又能为双方员工所接受的合理的文化整合方案,包括时间表和具体操作方案,建立工作项目,让两家企业的员工一起一开始工作,一起实现新的目标。公司要为整合的团队提供足够的资源一和支持。
3 结语
通过以上两部分的分析,可以得出结论,企业作为追求利润最大化的组织,有很多动因驱动着企业采取并购的措施,但是企业并购完成不一定就能成功的实现其目的,还面临这并购后的整合问题,因此整合应算作企业并购的关键环节。
参考文献:
[1] 谢小军,企业并购整合风险管理问题探析[J] 《企业家天地(理论版)》 2007.(4)
[2]周春生,《融资、并购与公司控制》[M]北京大学出版社 ,2007-3-1.
[3] 常婵君.张文洲, 浅谈企业并购文化整合研究综述[J]《文化研究》,2009(32).