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近年来，专利运营已成为国内外知识产权业界聚焦的热门话题。在国内外，一系列重大的企业专利运营事件吸足了国人和业界的眼球，无论是苹果和谷歌两大阵营之间的专利竞拍，还是国内联想集团在国际化进程中频繁出手，以重金大量收购海外专利，这些以企业主导的专利运营都是为了构建具有诉讼抵御能力的专利战略资源库，争取未来话语权。
大多数中国企业的专利运营能力不强，企业专利运营已成为其国际化进程的软肋。中国企业未来要想在全球专利竞争中占有一席之地，必须寻找一种有效的专利运营模式，在尽可能短的时间内积累起专利实力和话语权。
本文提出一种“因应对手的专利运营”，并基于此提出“专利制衡力”和“对手认知专利价值”的专利组合发展策略。
一、何为“因应对手的专利运营”？
弱势的中国企业与强大的竞争对手进行专利竞争，是一种博弈，不仅仅是实力的对抗，还应当是战略和智慧的较量。
“因应对手”，类似博弈论中，参与竞争的各方为了达到各自的目标和利益，必须考虑其对手的各种可能的行动方案，然后选取对自己最有利或合理的方案。
传统的专利运营模式以“专利数量”和“专利质量”为导向，仅仅关注保护自己的产品和技术，因而是单向、被动的；而“因应对手的专利运营”强调专利运营不仅要关注保护自己的技术和创新，更要密切关注和考虑对手的专利和技术活动，不断分析自己和对手的专利运营的优劣和竞争局势，从而采取相应策略，依此再进行自己的专利运营活动，因而是双向、主动的。由此，“因应对手的专利运营”是一种双向思维、动态思维。
“因应对手的专利运营”的战略目标是：让中国企业能尽可能在较短的时间内迅速积累起“有战斗力”的、能与对手在未来专利战中“相互抗衡、相互钳制”的专利组合，确保其与对手处于“对抗性平衡”的专利生态系统之中，而不是轻易地被对手发动专利攻击，处于被动。
该专利运营的两大关键维度是：专利制衡力和对手认知专利价值（图1）。
图1 专利运营的两大关键维度
“专利制衡力”，指通过专利运营要产生的能制衡对手的专利力量。如图2，它体现在中国企业的专利组合能对竞争对手的技术、产品、市场及专利本身产生攻击、卡位、钳制、围剿和威慑作用，同时对自己的技术、产品或专利产生防御保护。
攻击力：用于攻击竞争对手的技术或产品、阻止对手进入市场的能力；
卡位力：在关键位置（产业链、技术、产品）卡位竞争对手发展的能力；
钳制力：与竞争对手的专利相互渗透、相互夹制的能力；
围剿力：使竞争对手的专利不能发挥相应作用的能力；
防御力：作为防御性的“盾”、保护自己的创新和保护自己免受诉讼攻击的能力；
威慑力：基于自己专利的存在，竞争对手不敢轻易对自己发动专利攻击的能力。
图2 专利制衡力的具体表现形式
“对手认知专利价值”，是指站在竞争对手的角度，从对手视角下，来判断企业自身所构建发展的专利组合的价值，该价值对竞争对手而言应当是有吸引力或能被其认可的价值。换言之，该价值是站在对手角度来反观中国企业自己的专利组合中是否有对竞争对手而言有用的价值。
例如，以下的专利或专利组合具有“对手认知专利价值”：
对竞争对手的产品和技术构成诉讼威胁；
阻碍竞争对手现在或未来的研发方向；
代表新兴的、未来具有巨大商业前景的专利技术；
在产业竞争中能主导产业链、供应链和控制价值链的关键专利或标准专利；
与对手专利权相互交织在一起、竞争对手要使用必须通过交互授权的专利；
能够补强对手专利组合的竞争力或商业价值的专利；
对手若握有该专利，可以拿起来马上起诉其他竞争对手的专利；
对手若握有该专利，可以制衡其他竞争对手对其发动攻击的专利。
与传统专利运营模式相比，该种专利运营的导向也发生显著变化（如图3）：从之前只重视专利数量、专利质量变成更加重视发展专利制衡力和产生对手认知专利价值。
图3 专利运营导向：
从专利数量到专利制衡力和对手认知专利价值
只有当中国企业的专利组合中产生了专利制衡力、对手认知专利价值，才可能使中国企业在与竞争对手在激烈市场竞争和专利对抗时，拥有一定的攻防武器和谈判筹码，未来可保证中国企业在与对手的对抗或和解谈判中拥有话语权。
二、基于“专利制衡力”和“对手认知专利价值”的专利组合发展策略
发展专利组合，一定要有前瞻性，要面向未来并且提前布局；要有目的性和针对性，有目的地排兵布阵和“定制”专利资产；要有对抗性，要面向对手并且着眼于获得专利制衡力；要有价值性，要能产生企业自己和对手认可的综合的商业竞争价值；最后还要有策略性，要讲究谋略和艺术。
中国企业在发展自己的专利组合时，要试着回答以下几个问题：
1、我（指中国企业）为什么要申请专利？要达到什么样的目的。
2、我需要什么样的专利组合？
3、我应该有什么样的专利组合？专利组合中最重要的部分是什么？专利布局的核心是什么？
4、我是否在做有对抗力和有价值的专利布局？我的专利组合能否产生“专利制衡力”和“对手认知专利价值”？ 回答完这些问题后，再将上面问题中的“我”全部改为“竞争对手”，再试着回答一遍。如此两面分析，可同时站在自己和对手角度去审核自己的专利组合发展策略，才可能使未来获得的专利组合更具有制衡力、对抗性、以及企业和竞争对手都认可的商业价值。
要取得“专利制衡力”和“对手认知专利价值”，中国企业可采用如图4所示的专利组合发展策略，其分为三部分重点。
第①部分，中国企业将专利保护瞄准竞争对手，因应对手的技术、产品和专利活动，对其关键专利技术和专利进行类似下围棋一样的包围、围剿、钳制、反布局等动作，使得对手的专利组合也同时嵌入中国企业布局的专利，使二者专利范围相互交叉、钳制、交织，实现“我中有你，你中有我”，迫使竞争对手未来不敢轻易地对中国企业发动专利攻击，双方达到一种权利的“对抗性平衡”。
要想做好这一部分，中国企业必须具有很强的技术分析和理解能力、专利检索分析能力、专利去伪存真能力、专利障碍识别能力、专利壁垒破解能力、专利包围与反包围能力、专利机会（漏洞）识别能力、专利回避设计能力、现有技术获取和识别能力等。尤其是，要能及时地识别出竞争对手的关键技术、基础专利、核心专利、新技术发展动向等，然后在此基础上采取一些反制行动。
第②部分，中国企业将专利保护瞄准未来，专注于未来的新技术和新市场需求，超前专利布局和卡位，给对手设置专利壁垒，以掌握未来话语权。中国企业应当更加重视对未来话语权的争夺，因为在未来技术上，中国企业和竞争对手可能位于同一起跑线上。中国企业要去分析自己产品和技术的未来发展方向、竞争对手的产品和技术的未来发展方向、未来的新技术趋势，然后针对这些未来技术，去研发突破并专利布局。
中国企业受限于专利运营能力、研发水平、财力等资源，应当将有限的力量和资源聚焦于自己专长（而对手相对不专长）的技术研发、专利能力建设上，并且尽可能在该细分领域超越对手而成为领导者。比如，中国企业可选择某个自己擅长的细分技术领域，通过聚焦，集中全部优势和资源，瞄准、专攻该技术领域的研发和技术创新，同时周密布局专利保护网和形成高的专利壁垒，最后在该技术领域形成绝对的技术优势和专利优势，将对手远远抛在后方。未来，至少在这一块关键技术领域，中国企业有绝对的专利优势和专利储备，可攻可守。话语权和对手认知价值因此而生。
第③部分，中国企业将专利保护瞄准产业内、外第三方的具有“杀伤力”的专利武器，通过购买或许可获取这些关键专利权，以迅速积累专利武器，从而制衡对手。
值得提醒的是，中国企业一定要倾注全力确保专利品质。要知道，一发百发百中的专利子弹，要远远胜过一百发打不中的专利子弹。中国企业要想在专利竞争上以弱制强，获得未来的话语权，高质量的专利武器是保证。
另外，中国企业在采用上述专利发展策略的过程中，也应当同时站在对手的角度，反观自己的技术产品策略、专利运营策略、专利组合、专利保护是否存在漏洞、薄弱之处，看是否存在给对手“反布局”的机会，从而提前作出预判和补救，使自己的技术和专利篱笆更可靠，不给对手机会。要知道，对手可能也会采用同样的“因应对手的专利运营”的发展策略。
图5则显示了中国企业基于专利制衡力和对手认知专利价值的专利组合，图中的比例仅为示意的，企业可以根据自身的商业战略和专利战略作调整。
图5 基于专利制衡力和对手认知专利价值的
专利组合配置
三、中国企业应当将专利投入视为一种战略投资
中国企业应当视专利投入为一种战略投资和价值创造。今天的努力将决定未来的价值和竞争力。虽然，专利军备竞赛在很多情况下是不得已而为之的，但与其将巨额费用花在未来的专利诉讼上，还不如提前花少量费用投资在战略性的专利资产储备和专利制衡力建构上。
同时，“因应对手的专利运营”也一定是基于中国企业的整体商业战略下的运营。无论如何，专利运营战略一定要与中国企业的产品战略、市场战略密切结合在一起，并且相互支撑。
大多数中国企业的专利运营能力不强，企业专利运营已成为其国际化进程的软肋。中国企业未来要想在全球专利竞争中占有一席之地，必须寻找一种有效的专利运营模式，在尽可能短的时间内积累起专利实力和话语权。
本文提出一种“因应对手的专利运营”，并基于此提出“专利制衡力”和“对手认知专利价值”的专利组合发展策略。
一、何为“因应对手的专利运营”？
弱势的中国企业与强大的竞争对手进行专利竞争，是一种博弈，不仅仅是实力的对抗，还应当是战略和智慧的较量。
“因应对手”，类似博弈论中，参与竞争的各方为了达到各自的目标和利益，必须考虑其对手的各种可能的行动方案，然后选取对自己最有利或合理的方案。
传统的专利运营模式以“专利数量”和“专利质量”为导向，仅仅关注保护自己的产品和技术，因而是单向、被动的；而“因应对手的专利运营”强调专利运营不仅要关注保护自己的技术和创新，更要密切关注和考虑对手的专利和技术活动，不断分析自己和对手的专利运营的优劣和竞争局势，从而采取相应策略，依此再进行自己的专利运营活动，因而是双向、主动的。由此，“因应对手的专利运营”是一种双向思维、动态思维。
“因应对手的专利运营”的战略目标是：让中国企业能尽可能在较短的时间内迅速积累起“有战斗力”的、能与对手在未来专利战中“相互抗衡、相互钳制”的专利组合，确保其与对手处于“对抗性平衡”的专利生态系统之中，而不是轻易地被对手发动专利攻击，处于被动。
该专利运营的两大关键维度是：专利制衡力和对手认知专利价值（图1）。
图1 专利运营的两大关键维度
“专利制衡力”，指通过专利运营要产生的能制衡对手的专利力量。如图2，它体现在中国企业的专利组合能对竞争对手的技术、产品、市场及专利本身产生攻击、卡位、钳制、围剿和威慑作用，同时对自己的技术、产品或专利产生防御保护。
攻击力：用于攻击竞争对手的技术或产品、阻止对手进入市场的能力；
卡位力：在关键位置（产业链、技术、产品）卡位竞争对手发展的能力；
钳制力：与竞争对手的专利相互渗透、相互夹制的能力；
围剿力：使竞争对手的专利不能发挥相应作用的能力；
防御力：作为防御性的“盾”、保护自己的创新和保护自己免受诉讼攻击的能力；
威慑力：基于自己专利的存在，竞争对手不敢轻易对自己发动专利攻击的能力。
图2 专利制衡力的具体表现形式
“对手认知专利价值”，是指站在竞争对手的角度，从对手视角下，来判断企业自身所构建发展的专利组合的价值，该价值对竞争对手而言应当是有吸引力或能被其认可的价值。换言之，该价值是站在对手角度来反观中国企业自己的专利组合中是否有对竞争对手而言有用的价值。
例如，以下的专利或专利组合具有“对手认知专利价值”：
对竞争对手的产品和技术构成诉讼威胁；
阻碍竞争对手现在或未来的研发方向；
代表新兴的、未来具有巨大商业前景的专利技术；
在产业竞争中能主导产业链、供应链和控制价值链的关键专利或标准专利；
与对手专利权相互交织在一起、竞争对手要使用必须通过交互授权的专利；
能够补强对手专利组合的竞争力或商业价值的专利；
对手若握有该专利，可以拿起来马上起诉其他竞争对手的专利；
对手若握有该专利，可以制衡其他竞争对手对其发动攻击的专利。
与传统专利运营模式相比，该种专利运营的导向也发生显著变化（如图3）：从之前只重视专利数量、专利质量变成更加重视发展专利制衡力和产生对手认知专利价值。
图3 专利运营导向：
从专利数量到专利制衡力和对手认知专利价值
只有当中国企业的专利组合中产生了专利制衡力、对手认知专利价值，才可能使中国企业在与竞争对手在激烈市场竞争和专利对抗时，拥有一定的攻防武器和谈判筹码，未来可保证中国企业在与对手的对抗或和解谈判中拥有话语权。
二、基于“专利制衡力”和“对手认知专利价值”的专利组合发展策略
发展专利组合，一定要有前瞻性，要面向未来并且提前布局；要有目的性和针对性，有目的地排兵布阵和“定制”专利资产；要有对抗性，要面向对手并且着眼于获得专利制衡力；要有价值性，要能产生企业自己和对手认可的综合的商业竞争价值；最后还要有策略性，要讲究谋略和艺术。
中国企业在发展自己的专利组合时，要试着回答以下几个问题：
1、我（指中国企业）为什么要申请专利？要达到什么样的目的。
2、我需要什么样的专利组合？
3、我应该有什么样的专利组合？专利组合中最重要的部分是什么？专利布局的核心是什么？
4、我是否在做有对抗力和有价值的专利布局？我的专利组合能否产生“专利制衡力”和“对手认知专利价值”？ 回答完这些问题后，再将上面问题中的“我”全部改为“竞争对手”，再试着回答一遍。如此两面分析，可同时站在自己和对手角度去审核自己的专利组合发展策略，才可能使未来获得的专利组合更具有制衡力、对抗性、以及企业和竞争对手都认可的商业价值。
要取得“专利制衡力”和“对手认知专利价值”，中国企业可采用如图4所示的专利组合发展策略，其分为三部分重点。
第①部分，中国企业将专利保护瞄准竞争对手，因应对手的技术、产品和专利活动，对其关键专利技术和专利进行类似下围棋一样的包围、围剿、钳制、反布局等动作，使得对手的专利组合也同时嵌入中国企业布局的专利，使二者专利范围相互交叉、钳制、交织，实现“我中有你，你中有我”，迫使竞争对手未来不敢轻易地对中国企业发动专利攻击，双方达到一种权利的“对抗性平衡”。
要想做好这一部分，中国企业必须具有很强的技术分析和理解能力、专利检索分析能力、专利去伪存真能力、专利障碍识别能力、专利壁垒破解能力、专利包围与反包围能力、专利机会（漏洞）识别能力、专利回避设计能力、现有技术获取和识别能力等。尤其是，要能及时地识别出竞争对手的关键技术、基础专利、核心专利、新技术发展动向等，然后在此基础上采取一些反制行动。
第②部分，中国企业将专利保护瞄准未来，专注于未来的新技术和新市场需求，超前专利布局和卡位，给对手设置专利壁垒，以掌握未来话语权。中国企业应当更加重视对未来话语权的争夺，因为在未来技术上，中国企业和竞争对手可能位于同一起跑线上。中国企业要去分析自己产品和技术的未来发展方向、竞争对手的产品和技术的未来发展方向、未来的新技术趋势，然后针对这些未来技术，去研发突破并专利布局。
中国企业受限于专利运营能力、研发水平、财力等资源，应当将有限的力量和资源聚焦于自己专长（而对手相对不专长）的技术研发、专利能力建设上，并且尽可能在该细分领域超越对手而成为领导者。比如，中国企业可选择某个自己擅长的细分技术领域，通过聚焦，集中全部优势和资源，瞄准、专攻该技术领域的研发和技术创新，同时周密布局专利保护网和形成高的专利壁垒，最后在该技术领域形成绝对的技术优势和专利优势，将对手远远抛在后方。未来，至少在这一块关键技术领域，中国企业有绝对的专利优势和专利储备，可攻可守。话语权和对手认知价值因此而生。
第③部分，中国企业将专利保护瞄准产业内、外第三方的具有“杀伤力”的专利武器，通过购买或许可获取这些关键专利权，以迅速积累专利武器，从而制衡对手。
值得提醒的是，中国企业一定要倾注全力确保专利品质。要知道，一发百发百中的专利子弹，要远远胜过一百发打不中的专利子弹。中国企业要想在专利竞争上以弱制强，获得未来的话语权，高质量的专利武器是保证。
另外，中国企业在采用上述专利发展策略的过程中，也应当同时站在对手的角度，反观自己的技术产品策略、专利运营策略、专利组合、专利保护是否存在漏洞、薄弱之处，看是否存在给对手“反布局”的机会，从而提前作出预判和补救，使自己的技术和专利篱笆更可靠，不给对手机会。要知道，对手可能也会采用同样的“因应对手的专利运营”的发展策略。
图5则显示了中国企业基于专利制衡力和对手认知专利价值的专利组合，图中的比例仅为示意的，企业可以根据自身的商业战略和专利战略作调整。
图5 基于专利制衡力和对手认知专利价值的
专利组合配置
三、中国企业应当将专利投入视为一种战略投资
中国企业应当视专利投入为一种战略投资和价值创造。今天的努力将决定未来的价值和竞争力。虽然，专利军备竞赛在很多情况下是不得已而为之的，但与其将巨额费用花在未来的专利诉讼上，还不如提前花少量费用投资在战略性的专利资产储备和专利制衡力建构上。
同时，“因应对手的专利运营”也一定是基于中国企业的整体商业战略下的运营。无论如何，专利运营战略一定要与中国企业的产品战略、市场战略密切结合在一起，并且相互支撑。