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摘 要：成本控制作为企业提升效益、增加利润的重要手段，已成为现代企业管理最重要的管理内容，它不仅能够直接地体现企业自身的经济效益，还能进一步完善企业各项内部运作机制的运行与配合效率，提升其固定资产的累积速度。而通信企业的成本控制有别于一般企业的管控类型，除对固定资产的投资及维护成本控制以外，还涉及到大量的虚拟资产和无形的运营消耗，因此，通信企业在成本管理环节必须走出一条符合我国市场现状以及行业特点的成本控制之路，以不断扩大通信企业的市场份额，增强市场竞争力。
关键词：通信企业 成本管理 问题 措施
成本管理是现代企业管理的重要组成部分，企业的效益突出反映在利润上，而成本管理有助于增加企业的利润，并强化各个环节的管理意识，提升运作效率。与制造行业以及纯服务性企业相比，通信企业的成本管理更加复杂，其成本多体现为共同成本，而非确定成本，其成本管理难以准确归集到某项具体指标之中。随着现代通信企业竞争的日益加剧，国内通信市场正呈现出份额相对固定、市场潜力巨大的特点，消费者的理性消费意愿正在逐步增强，单纯依靠开发新产品、提升服务效率已不能从根本上解决成本增加的无奈现实。对此，通信企业仍需回归到成本控制框架之中，制定正确的投资引导和内部消耗控制机制，减少浪费及不实投资行为，从而有效降低企业成本，提高企业的运营效率。
一、通信企业的成本构成
成本是企业在生产经营过程中所产生的全部费用的货币表现，它是评价企业经营状况、增加利润的重要标准，而企业对于成本的管理实际上就是对各项实际发生的成本构成进行预算编制和控制的过程。通信企业的成本管理较为复杂，其市场延伸范围大、项目分散，且服务具有延续性，受市场波动影响较大。就目前来看，我国移动通信企业的成本构成主要包括如下几个类别：
1.通讯项目开发与决策成本。通讯服务项目的开发是建立在具体的市场需求调研基础之上的，盲目的开发与投资并不能提升企业的市场份额以及获得消费者的认同。在项目调研论证过程中也需要花费大量的人力、物力、财力等作为市场决策以及信息获得的渠道，这就形成了项目的开发成本以及决策成本。
2.项目实施成本。通讯企业的市场营销成本几乎占据了其成本的“半壁江山”，一个项目从开发到市场推广，需要经过大规模、长时间的市场宣传，其费用消耗较为巨大。同时，对于项目的运行以及持续服务成本也相对较大。
3.企业行政管理以及市场运营成本。我国移动通讯企业的市场份额较大，服务的覆盖面十分广阔，各级工作人员人数众多且较为分散，由于服务受众数量规模较大，因而企业在人员配置上也十分庞大，其成本控制的难度也相对较大。同时，企业在市场化过程中也不断开展基础建设以及投资，固定资产规模庞大，并逐年增加，各营业点规模越来越小、数量越来越多，虽然能够能加便捷、有效地服务消费者，提升地区服务质量，但是，建设成本与管理成本的猛增却降低了企业的总体利润。
二、通信企业成本结构特点分析
通信企业具有不同于传统企业的的成本特点，作为信息化时代最重要的组成部分，移动通信具有自己的成本构成特点：
1.固定资产占据较大比重，使得资产折旧成本成为企业最重要的成本构成部分。移动通信企业除了网络信息服务以外，最重要的便是其固定资产的投资于建设，一般来说，实体型固定资产在总资产中的比重已超过一大半，成为企业最重要的资产，而对固定资产的折旧费用属于当期不可控成本，也至少占据一半以上。固定资产的本期折旧费用可用通过前期工程预算来控制，其控制效果直接体现企业的成本控制成效。
2.虚拟网络成本费用是企业成本的重要构成。通信企业主要依靠网络系统进行运营，而要保证正常的通信网络，那么就必须支付支撑网络正常运行的一系列下游产品、设施的物资与资金消耗，这些费用支出在一定程度上决定了通信企业的服务质量和市场规模。
3.所有支出成本与收入存在不确定关系。移动通信企业的经营模式是通过为消费者提供网络通信服务来获取利润，企业的虚拟产品服务产生增值费用，而实际人工服务则不直接产生收入。在运营中的营销费用、管理费用、网络运行费用等都无法直接定义为通信服务的直接成本，企业的收入与各项成本无法形成明确的对应关系。
三、通信企业加强成本管理的主要途径
1.摈弃思维局限，树立科学的成本管理理念，建立适合企业可持续性发展的成本管理体系。移动通信企业要打破传统的垄断注意思维，从体制和政策上逐步让渡到市场服务上，树立全员成本管理意识，积极、主动地执行成本控制措施。
（1）建立以投资预算管理为核心的成本管理体系。企业在进行诸如“营业厅”建设、服务项目开发等决策时，要改变原有单纯为控制折旧而压缩投资规模的想法，转而根据企业发展战略来制定长效性的投资规划，尤其是中长期规划，如电信电源设备之间的合理配比、项目的使用年限、营业厅的地区服务辐射范围等。
（2）建立成本超前控制机制。移动通信企业的项目建设必须建立在全面的市场调研基础上，并且能够合理预测拥护的发展趋势，从而根据具体的客户规模建立相适应的服务网点，使固定资产的利用效率达到最优。
2.完善成本会计核算制度。一切成本的计算都要落在正确的会计核算机制上，要确保通信企业成本管理的科学化、精细化、合理化，那么就必须配合预算考核，构建投资预算管理评价体系，完善成本会计核算制度。
3.加强内部成本管理力度，提高全员成本控制意识。移动通信企业的市场规模较为庞大，内部职工数量众多，行政成本开销较大，为实现经营管理创新，不断降低内部成本消耗，那么就必须加强内部成本控制，完善行政管理制度。对此，企业要对职工进行深入的宣传动员，实施全员成本控制策略，为每一位职员设立相应的成本控制目标。并且，不断提升职员的各项服务与业务水平，从而有效降低成本费用，提高企业的经营效益，确保通信企业可持续发展。
参考文献：
[1]刘静.论移动通信企业的成本控制[J].现代审计 ，2007（4）.
[2]肖春波.通信企业成本管理解析[J].财政监督，2008（18）.
关键词：通信企业 成本管理 问题 措施
成本管理是现代企业管理的重要组成部分，企业的效益突出反映在利润上，而成本管理有助于增加企业的利润，并强化各个环节的管理意识，提升运作效率。与制造行业以及纯服务性企业相比，通信企业的成本管理更加复杂，其成本多体现为共同成本，而非确定成本，其成本管理难以准确归集到某项具体指标之中。随着现代通信企业竞争的日益加剧，国内通信市场正呈现出份额相对固定、市场潜力巨大的特点，消费者的理性消费意愿正在逐步增强，单纯依靠开发新产品、提升服务效率已不能从根本上解决成本增加的无奈现实。对此，通信企业仍需回归到成本控制框架之中，制定正确的投资引导和内部消耗控制机制，减少浪费及不实投资行为，从而有效降低企业成本，提高企业的运营效率。
一、通信企业的成本构成
成本是企业在生产经营过程中所产生的全部费用的货币表现，它是评价企业经营状况、增加利润的重要标准，而企业对于成本的管理实际上就是对各项实际发生的成本构成进行预算编制和控制的过程。通信企业的成本管理较为复杂，其市场延伸范围大、项目分散，且服务具有延续性，受市场波动影响较大。就目前来看，我国移动通信企业的成本构成主要包括如下几个类别：
1.通讯项目开发与决策成本。通讯服务项目的开发是建立在具体的市场需求调研基础之上的，盲目的开发与投资并不能提升企业的市场份额以及获得消费者的认同。在项目调研论证过程中也需要花费大量的人力、物力、财力等作为市场决策以及信息获得的渠道，这就形成了项目的开发成本以及决策成本。
2.项目实施成本。通讯企业的市场营销成本几乎占据了其成本的“半壁江山”，一个项目从开发到市场推广，需要经过大规模、长时间的市场宣传，其费用消耗较为巨大。同时，对于项目的运行以及持续服务成本也相对较大。
3.企业行政管理以及市场运营成本。我国移动通讯企业的市场份额较大，服务的覆盖面十分广阔，各级工作人员人数众多且较为分散，由于服务受众数量规模较大，因而企业在人员配置上也十分庞大，其成本控制的难度也相对较大。同时，企业在市场化过程中也不断开展基础建设以及投资，固定资产规模庞大，并逐年增加，各营业点规模越来越小、数量越来越多，虽然能够能加便捷、有效地服务消费者，提升地区服务质量，但是，建设成本与管理成本的猛增却降低了企业的总体利润。
二、通信企业成本结构特点分析
通信企业具有不同于传统企业的的成本特点，作为信息化时代最重要的组成部分，移动通信具有自己的成本构成特点：
1.固定资产占据较大比重，使得资产折旧成本成为企业最重要的成本构成部分。移动通信企业除了网络信息服务以外，最重要的便是其固定资产的投资于建设，一般来说，实体型固定资产在总资产中的比重已超过一大半，成为企业最重要的资产，而对固定资产的折旧费用属于当期不可控成本，也至少占据一半以上。固定资产的本期折旧费用可用通过前期工程预算来控制，其控制效果直接体现企业的成本控制成效。
2.虚拟网络成本费用是企业成本的重要构成。通信企业主要依靠网络系统进行运营，而要保证正常的通信网络，那么就必须支付支撑网络正常运行的一系列下游产品、设施的物资与资金消耗，这些费用支出在一定程度上决定了通信企业的服务质量和市场规模。
3.所有支出成本与收入存在不确定关系。移动通信企业的经营模式是通过为消费者提供网络通信服务来获取利润，企业的虚拟产品服务产生增值费用，而实际人工服务则不直接产生收入。在运营中的营销费用、管理费用、网络运行费用等都无法直接定义为通信服务的直接成本，企业的收入与各项成本无法形成明确的对应关系。
三、通信企业加强成本管理的主要途径
1.摈弃思维局限，树立科学的成本管理理念，建立适合企业可持续性发展的成本管理体系。移动通信企业要打破传统的垄断注意思维，从体制和政策上逐步让渡到市场服务上，树立全员成本管理意识，积极、主动地执行成本控制措施。
（1）建立以投资预算管理为核心的成本管理体系。企业在进行诸如“营业厅”建设、服务项目开发等决策时，要改变原有单纯为控制折旧而压缩投资规模的想法，转而根据企业发展战略来制定长效性的投资规划，尤其是中长期规划，如电信电源设备之间的合理配比、项目的使用年限、营业厅的地区服务辐射范围等。
（2）建立成本超前控制机制。移动通信企业的项目建设必须建立在全面的市场调研基础上，并且能够合理预测拥护的发展趋势，从而根据具体的客户规模建立相适应的服务网点，使固定资产的利用效率达到最优。
2.完善成本会计核算制度。一切成本的计算都要落在正确的会计核算机制上，要确保通信企业成本管理的科学化、精细化、合理化，那么就必须配合预算考核，构建投资预算管理评价体系，完善成本会计核算制度。
3.加强内部成本管理力度，提高全员成本控制意识。移动通信企业的市场规模较为庞大，内部职工数量众多，行政成本开销较大，为实现经营管理创新，不断降低内部成本消耗，那么就必须加强内部成本控制，完善行政管理制度。对此，企业要对职工进行深入的宣传动员，实施全员成本控制策略，为每一位职员设立相应的成本控制目标。并且，不断提升职员的各项服务与业务水平，从而有效降低成本费用，提高企业的经营效益，确保通信企业可持续发展。
参考文献：
[1]刘静.论移动通信企业的成本控制[J].现代审计 ，2007（4）.
[2]肖春波.通信企业成本管理解析[J].财政监督，2008（18）.