「少見，但無人不識」是美國運通百夫長黑金卡的宣傳語。成功打破了「28定律」（20%的客戶可能帶來80%的收益），百夫長黑金卡的持卡人僅占到美國運通客戶量的不到10%，但消費能力和貢獻度卻非常可觀。它究竟有著怎樣的魔力？如何應對高端服務的門檻和挑戰？
　　對於那些都聲稱指向高端群體的信用卡產品來說，正如信用卡資深研究人士董崢所指出的，「同樣談高端，可是要看在什麼層面上的高端。」
　　美國運通的百夫長黑金卡是高端信用卡的標杆，「出門時千萬不要忘了帶它」——從某種程度上，百夫長黑金卡確實正如這句風靡一時的廣告語所暗示的那樣無所不能。
　　「性價比」之爭
　　即便參考座標落在頂級信用卡的群體，百夫長黑金卡也堪稱最奢侈的。公開數據顯示，在美國市場，只有年消費超過25萬美元的美國運通百夫長白金卡會員才可以入圍受邀名單，此後需要一次性交納7500美元的會費，以及每年2500美元的維護年費。
　　即便在海外成熟市場，百夫長黑金卡的「性價比」也一直飽受爭議，一位評論者就指出，「其卡片提供的大多數權益都可以通過級別較低的卡種實現，而付出的成本僅僅是其中很小的一部分。」
　　這種比較不無道理，因為從表面上看，很多高端卡都能提供類似的服務，比如持卡人可獲得日常客機的私人艙和頭等艙升級、旅館套房升級、私人旅行顧問服務、重量級演出的入場券、24小時私人銀行等。
　　因此，如果單獨拿出任何一項會員權益來說，都可能有性價比更高的選項，但這遠非頂級服務的內涵。一位接近美國運通的相關人士就指出，百夫長黑金卡的目的不是提供最好的產品，甚至不是最好的服務，而是最合適的服務。
　　儘管百夫長黑金卡提供的有些服務聽起來匪夷所思，但其實背後還是供需匹配的一個最基本的商業邏輯。不同的是，需求方位於金字塔頂端，他們人數極少，但口味卻千奇百怪，而供給方很多時候則是「有錢都難以買到」的稀缺資源，對於居中斡旋的美國運通來說，如何平衡兩者的訴求就成為百夫長黑金卡能否有效運作的關鍵。
　　最好≠最合適
　　「好」的定義因人而異，比如並不是所有的百夫長黑金卡會員都會偏愛總統套房，所以提供的服務並非絕對的頂級，而是最適合他的需要。
　　這類似於7-11的創始人鈴木敏文一直強調的，以「站在顧客的角度」而非「為顧客著想」來作為產品和服務的提供依據。但即便對於大眾消費者而言，這一點尚且知易行難，更何況是處於金字塔頂端的雲端客戶。在普遍的描述中，他們通常為男性，知名企業CEO、總裁或董事長，35歲至60歲之間，福布斯富豪榜上的常客，擁有多輛轎車和多處豪宅，享受豪華游艇和私人飛機，而這個畫像又無法一概而論。比如在中國市場，美國運通中國區董事總經理薑大偉就表示，持有百夫長黑金卡的富豪更年輕，平均30～50歲，而消費方向也與海外富豪有很大差異。
　　比較確定的一點，正如與美國運通合作發卡的招商銀行財富管理業務總監陳昆德此前所總結的，黑金卡持有人「富而且貴」，這也就意味著，他們在消費時面對的選項更多，而且實現的可能性也更加豐富。因此，商家認為最頂級的物品未必就能成為有效的誘餌——而這也是許多高端卡最容易落入的陷阱。
　　「許多發卡機構在不了解持卡人的情況下，一味去提高卡的級別，挖空心思去增設服務權益，」信用卡資深研究人士董崢表示，這種方式吸引到的，永遠都不是真正的雲端客戶。
　　高端服務在於個性化
　　一卡在手，持卡人可以買任何東西——不管是飛機，還是全球限量的奢侈品；也可以去任何地方——對外不能開放的王室陵園，甚至太空遨遊；或許也可以選擇與誰同行，炙手可熱的某位明星，或者首批登陸月球的太空人之一的布茲·艾爾德林。這些聽起來似乎是江湖傳說。
　　但在上述接近美國運通的相關人士來看，百夫長黑金卡的核心競爭力並非在於某項服務，因為即便是登月這類艱巨的任務也不可能對其他競爭者構成絕對的壁壘，「事實上，奢侈服務的難度肯定有，但並不是高不可攀，因此競爭最關鍵的是細節。」
　　即便是承諾「合法、合乎道德的，百夫長黑金卡都會去盡量滿足」，但美國運通卻絕非萬能，而在某些情況下，由於費用，或者會員主觀意願等問題，美國運通提供的服務方案也無法執行，不管什麼原因，一句簡單的「辦不到」顯然不會被客戶接受，這個時候，備選方案的提出就需要對客戶心理更精凖地拿捏：不偏離初衷，又能免除其某方面的顧慮，同時還能展現出服務價值。
　　因此，儘管與會員對接的是某個客戶經理，但是其後卻有一個龐大的服務團隊網路作為支撐。可以說，黑金卡的難以複製在於其全球網路不是競爭對手能輕易複製的。因為每一張黑金卡強大的服務背後是一個系統網路的支撐，這個關係網要沉澱很多年，需要不斷的經驗累計和試錯修正。沒有網路的架構搭建，黑金卡的服務就是空中樓閣。
　　「三方模式」增加粘度
　　有媒體曾經報導過這樣的案例，某黑金卡會員到愛馬仕店裏購物，沒有找到心儀的包，店經理在見到黑金卡後主動提出可以幫忙到其他分店尋找，並請客戶第二天在開店前一小時來店，享受單獨購物的特別服務。
　　在許多諸如此類的案例中，美國運通給黑金卡會員成功傳遞出了這樣的一條資訊：百夫長黑金卡能讓會員在任何情況下都獲得一種尊貴的體驗——與合作商戶緊密綁定的「共生」關係是實現這種效果的關鍵因素。就像上述接近美國運通的相關人士所說的「與第三方的合作，很多時候都會面臨諸如內部血管和外接器具不相容的問題。但美國運通卻可以實現高效對接。」
　　但在這種「會員—美國運通—商戶」的三方模式中，服務理念和價值觀的認同是一個重要的黏合劑，甚至是模式得以運轉的關鍵。舉一個簡單的例子，如果會員僅僅把百夫長黑金卡等同於高級餐廳的通行證，而對美國運通其他服務體驗缺乏認知，也沒有訴求，那麼他很容易會得出「性價比」不高的判斷。
　　這也可以解釋，為何在中國內地富豪群體都已經蓬勃增長數年之後，百夫長黑金卡才「姍姍來遲」，而目前合作發行黑金卡的銀行也只有招商、工行和民生3家。「會員、服務網絡、合作商家都具備一定的成熟度之後，百夫長黑金卡的商業邏輯才得以成立。」上述接近美國運通的相關人士指出。
　　嚴格的准入條件
　　2013年，在一封發給百夫長黑金卡會員信件的結尾最後，美國運通「很隨意」地宣佈了其大幅調價的計畫——年費從19800港幣躍升到38800港幣，漲幅高達100%；有媒體報導顯示，一些會員對此舉大為不滿，並以退卡作為最終回應。
　　不過，美國運通並沒有因此去修正其價格策略，而在某種程度上，這也成為美國運通篩選客戶的一種方式。
　　簡單來說，具有高消費能力，而且真正認同美國運通的會員才會成為與合作商戶談判的籌碼，因為除了硬性的條款約束之外，會員自身的口碑行銷會使商戶進入一個「花錢也難以打入」的雲端群體——這種商業考量成為商戶強化其服務品質的隱形約束，而這個結果則使會員進一步黏合在美國運通的平台之上。
　　嚴格的准入條件是其中一個很重要的原因，但並不能一勞永逸。每一年，美國運通的全球商戶服務（GMS）團隊都會對接入的商戶進行評分，其中既包括客戶滿意度的調查，也會統計會員的級別—— 一些最初定位於面向黑金卡的商戶接待的如果多數只是白金卡會員的話，很顯然前期的「匹配」就出現了問題，那麼就會將其調換至更加適合的客戶圈子。