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【摘 要】施工项目成本核算工作是建筑行业项目成本管理的一项基本职能，是施工项目管理工作的一个重要组成部分。本文首先从施工项目成本核算实施过程角度，分析了当前施工项目成本核算过程中存在的一些问题：成本管理责任划分不清，职责不明晰；预算工作不到位，管理工作不严格；成本核算方案的实施与控制缺乏管理力度，成本费用考核制度形如虚设等。其次，深入探讨了这些问题产生的原因：施工经营者重施工、轻管理的思想观念依然存在；参与成本核算及管理的相关人员的业务素质需要提高；成本核算考核机制执行力度欠缺。最后，针对这些问题及其原因，提出了相应的解决措施：不断加强施工项目成本管理的责任意识，重视基础工作的开展加强成本费用预测的实施和控制；重视二次预算的执行情况，严格成本费用的考核制度；严格进行施工项目成本核算工作；开创新型经营理念，更新管理机制，提高成本管理水平。本研究通过对施工项目成本核算存在的问题及对策探析，以期能够提高施工项目成本核算工作质量及效率。
【关键词】建筑施工企业；施工项目；成本核算
一、引言
在激烈的市场经济环境下，施工项目中标价格偏低，为降低工程成本，争取更大的利润，需要强化成本核算管理责任意识，重视项目过程中的成本控制，建立健全成本费用考核制度，提高项目成本管理水平，确保成本核算的质量，真实准确反映生产经营成果，提高施工企业竞争能力。但是，施工项目成本核算过程中仍然存在一些管理和思路上的偏差和问题，严重制约了施工项目成本控制，因此探讨当前环境下施工项目成本核算存在的问题及对策具有迫切的现实意义。
二、当前施工项目成本核算现状和存在的问题分析
施工项目成本核算工作是建筑行业项目成本管理的一项基本职能，是构成管理施工项目工作的一个重要组成部分。施工项目成本核算就是对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，合理使用人力、物力、财力、降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造更好的经济效益。但在是实际施工过程中，还存在一些问题，制约了施工项目成本控制，具体主要体现在如下方面：
1.施工项目成本管理责任划分不清，职责不明晰
施工项目成本管理是一项全员、全面、全过程的管理活动，他涉及施工项目的各个部门和岗位。但在实际施工中，施工项目成本管理的主管部门通常为财务部门，而财务部门只是一个成本核算的业务部门，不具备管理权限及管理力度。成本管理的主体应该是施工组织和直接生产部门及人员。在施工项目成本管理中，各部门及各岗位的职责不明确，责任不清晰、部门间的联系沟通不顺畅，必然会使成本增大。主要表现为：技术人员负责技术和工程质量，工程组织人员负责施工生产和工程进度，材料管理人员负责材料的采购和点验、发放工作，机务人员负责机械设备的调配使用维修。这样表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独缺少了各部门间成本管理的责任。造成的后果就是：在施工现场，生产组织部门为赶工期而盲目增加施工人员和设备，从而导致窝工现象而浪费人工费、机械费；技术人员现场数据不精确导致的二次搬运费、为保证工程质量而采用可行但不经济的技术措施等。
2.施工项目成本预算工作不到位，管理工作不严格
成本费用预测是成本管理的基础，“欲工其事，先利其器”。符合实际的成本费用预算可以帮助施工项目决策层做出正确的施工方案，有计划的降低工程成本。但在实际工作中，由于该项工作业务量大、施工项目开工初期各项工作琐碎繁杂，预算编制人员通常按照经验估计值计算出盈亏临界点作为成本计划的基础，编制成本预算方案，缺乏实际数据的支持，或者施工项目的管理者根本不重视成本预算工作，直接开展成本计划工作。因此成本预算工作不认真，直接结果就是数据的不准确。对中后期的成本管理及控制过程没有好的预防控制作用。
3.成本核算方案的实施与控制缺乏管理力度，成本费用考核制度形如虚设
成本费用控制是加强成本费用管理、实施成本费用计划的关键。实际工作中，成本预算方案的实施和控制在成本管理过程中经常被忽略，实际发生的各项费用往往超出预算方案，施工中通常只注重项目的工期质量安全等施工因素，为完成施工任务而盲目加大各项成本的现象比比皆是。在成本费用核算的经营分析中，强调客观因素，忽视成本预算方案和实际成本的分析对比结果，导致成本预算方案束之高阁，成本核算变成实际费用的流水账，预计成本支出数额与实际成本费用消耗存在较大差异。成本费用考核形如虚设，无法定期考核各部门及个人的成本费用指标的完成情况，对施工前期和中期的项目经营情况及成本管理无法提供合理数据支持。
三、加强施工项目成本核算的对策建议
上述施工项目成本核算问题发生和存在的主要原因为：施工经营者重施工、轻管理的思想观念依然存在，尤其是对项目的成本管理的认识还停留在只是财务部门的工作内容上；其次，参与成本核算及管理的相关人员的业务素质需要提高；第三，成本核算考核机制执行力度欠缺。
针对这些问题及其原因，建议从以下方面采取措施加以改善：
1.不断加强施工项目成本管理的责任意识，重视基础工作的开展
成本管理是施工项目管理的一个核心内容，必须建立完整的组织机构，建立健全各项责任制度，树立全员参与全面管理意识。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任，从而形成整个项目成本管理的责任网络。加强项目成本与发生业务的各个部门、岗位的联系沟通，定期核算施工中发生的各项费用开支，将各项费用实际发生额控制在成本预算方案范围之内，以保证目标成本的实现。
2.加强成本费用预测的实施和控制，重视二次预算的执行情况，严格成本费用的考核制度
成本费用预测是事先对成本费用进行科学管理的重要方法。施工项目经营部门根据中标合同清单项目，按照预算定额、施工定额、历史统计资料，认真分析研究自身的技术经济条件、认真调查市场情况，对该项目做二次预算，并预测出该项目的盈亏临界点，然后按照盈亏临界点的成本金额分解人工、材料、机械等成本控制指标，作为施工成本计划及签订各类合同的依据。施工项目经营者要制定有效的技术组织措施，根据二次预算编制定期的施工成本费用计划，并分配到各个部门及岗位，作为日常成本费用控制的依据。强化定期考核制度，定期对各个责任单位和个人成本费用指标的完成情况进行考核评比，以促进成本费用管理经济责任的落实。 3.严格进行施工项目成本核算工作
（1）确定施工项目成本核算的各个部门岗位职责。生产经营部为成本管理（主要指成本的归集、过程控制）的主管部门，财务管理部为成本核算（主要是复核及入账）的主管部门，项目经理部为成本管理的具体实施部门。项目经理部的管理费用同样编制控制指标，形成项目成本预控计划。
项目经理部的合同结算，以签订的各类合同为主线进行控制，按规定工作程序进行结算、支付工作。
项目财务部门负责归集现场经费及各项管理费用，汇总后形成项目本月的实际成本，并将所发生的费用入账。
项目经理部物资管理部门，按照项目实际进展情况对材料消耗用量进行确认。
项目经理部设备管理部门，负责当月机械设备使用量确认。
项目经理部其他职能部门（如拆迁部、交通导流负责部门等）负责对本部门所发生的各类成本按相同程序进行归集整理。
项目经理部经营部门负责收集劳务分包、专业分包队伍劳务费用。
项目经理部每月进行成本分析。根据实际完成的工作量按照核算单元与所发生成本（工、料、机消耗、项目管理费等）进行对比分析，若出现潜亏则分析原因，制定方案进行有效控制，规避项目风险。
（2）确定具体的核算过程
核算人工费：项目劳资部门需按照员工考勤记录、工程项目劳务分包合同及每月的用工结算单，编制员工工资表及劳务分包队劳务费，提交到财务部门。财务部门根据该表，并按照工程完工进度将人工费分配到各个工序中。
核算材料费用：物资采购部门根据项目成本预算方案、成本计划及施工进度计划要求，编制当月的材料采购计划，按照货比三家原则进行物资采买。发出材料按照其具体使用单位明确工程消耗用途：直接使用于工程施工的材料计入该项费用中。项目管理工作、安全生产等方面发生的材料消耗计入间接费用中。
核算机械费用：施工过程中发生的机械使用费分为两种情形：一是自有机械设备：发生的机械费及折旧费通过机械作业科目下机械费及折旧费核算，然后按照施工工序实现费用分配。二是外租机械设备：进行费用核算时，明确核算对象及施工工序，分配费用后计入工程施工科目下的机械费中核算。
核算间接费用：项目的现场经费是指项目经理部为组织和管理生产经营所发生的管理费用的各项费用支出。包括职工薪酬、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、业务招待费、差旅费、办公费、水电费、税金、租赁费等。此项费用核算按照实际发生金额计入当期成本费用中，并按照一定比例进行费用分摊。
4.开创新型经营理念，更新管理机制，提高成本管理水平
在实际施工过程中，要适时做到创新经营观念，与时俱进，开拓思路，采用符合施工实际情况的经营理念和管理模式加强项目的施工管理。同时加强激励机制，完善内部用人机制，完善内部考核制度，为员工提供更大发展平台，增强员工的业务能力，从而提高项目的管理水平，实现经营目标。
参考文献：
[1]向芮霞.建筑企业施工项目成本核算的问题与研究分析[J].城市建筑，2013（04）.
[2]李志远.施工项目会计核算与成本管理[M].北京：中国市场出版社，2014.
【关键词】建筑施工企业；施工项目；成本核算
一、引言
在激烈的市场经济环境下，施工项目中标价格偏低，为降低工程成本，争取更大的利润，需要强化成本核算管理责任意识，重视项目过程中的成本控制，建立健全成本费用考核制度，提高项目成本管理水平，确保成本核算的质量，真实准确反映生产经营成果，提高施工企业竞争能力。但是，施工项目成本核算过程中仍然存在一些管理和思路上的偏差和问题，严重制约了施工项目成本控制，因此探讨当前环境下施工项目成本核算存在的问题及对策具有迫切的现实意义。
二、当前施工项目成本核算现状和存在的问题分析
施工项目成本核算工作是建筑行业项目成本管理的一项基本职能，是构成管理施工项目工作的一个重要组成部分。施工项目成本核算就是对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，合理使用人力、物力、财力、降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造更好的经济效益。但在是实际施工过程中，还存在一些问题，制约了施工项目成本控制，具体主要体现在如下方面：
1.施工项目成本管理责任划分不清，职责不明晰
施工项目成本管理是一项全员、全面、全过程的管理活动，他涉及施工项目的各个部门和岗位。但在实际施工中，施工项目成本管理的主管部门通常为财务部门，而财务部门只是一个成本核算的业务部门，不具备管理权限及管理力度。成本管理的主体应该是施工组织和直接生产部门及人员。在施工项目成本管理中，各部门及各岗位的职责不明确，责任不清晰、部门间的联系沟通不顺畅，必然会使成本增大。主要表现为：技术人员负责技术和工程质量，工程组织人员负责施工生产和工程进度，材料管理人员负责材料的采购和点验、发放工作，机务人员负责机械设备的调配使用维修。这样表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独缺少了各部门间成本管理的责任。造成的后果就是：在施工现场，生产组织部门为赶工期而盲目增加施工人员和设备，从而导致窝工现象而浪费人工费、机械费；技术人员现场数据不精确导致的二次搬运费、为保证工程质量而采用可行但不经济的技术措施等。
2.施工项目成本预算工作不到位，管理工作不严格
成本费用预测是成本管理的基础，“欲工其事，先利其器”。符合实际的成本费用预算可以帮助施工项目决策层做出正确的施工方案，有计划的降低工程成本。但在实际工作中，由于该项工作业务量大、施工项目开工初期各项工作琐碎繁杂，预算编制人员通常按照经验估计值计算出盈亏临界点作为成本计划的基础，编制成本预算方案，缺乏实际数据的支持，或者施工项目的管理者根本不重视成本预算工作，直接开展成本计划工作。因此成本预算工作不认真，直接结果就是数据的不准确。对中后期的成本管理及控制过程没有好的预防控制作用。
3.成本核算方案的实施与控制缺乏管理力度，成本费用考核制度形如虚设
成本费用控制是加强成本费用管理、实施成本费用计划的关键。实际工作中，成本预算方案的实施和控制在成本管理过程中经常被忽略，实际发生的各项费用往往超出预算方案，施工中通常只注重项目的工期质量安全等施工因素，为完成施工任务而盲目加大各项成本的现象比比皆是。在成本费用核算的经营分析中，强调客观因素，忽视成本预算方案和实际成本的分析对比结果，导致成本预算方案束之高阁，成本核算变成实际费用的流水账，预计成本支出数额与实际成本费用消耗存在较大差异。成本费用考核形如虚设，无法定期考核各部门及个人的成本费用指标的完成情况，对施工前期和中期的项目经营情况及成本管理无法提供合理数据支持。
三、加强施工项目成本核算的对策建议
上述施工项目成本核算问题发生和存在的主要原因为：施工经营者重施工、轻管理的思想观念依然存在，尤其是对项目的成本管理的认识还停留在只是财务部门的工作内容上；其次，参与成本核算及管理的相关人员的业务素质需要提高；第三，成本核算考核机制执行力度欠缺。
针对这些问题及其原因，建议从以下方面采取措施加以改善：
1.不断加强施工项目成本管理的责任意识，重视基础工作的开展
成本管理是施工项目管理的一个核心内容，必须建立完整的组织机构，建立健全各项责任制度，树立全员参与全面管理意识。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的责任，从而形成整个项目成本管理的责任网络。加强项目成本与发生业务的各个部门、岗位的联系沟通，定期核算施工中发生的各项费用开支，将各项费用实际发生额控制在成本预算方案范围之内，以保证目标成本的实现。
2.加强成本费用预测的实施和控制，重视二次预算的执行情况，严格成本费用的考核制度
成本费用预测是事先对成本费用进行科学管理的重要方法。施工项目经营部门根据中标合同清单项目，按照预算定额、施工定额、历史统计资料，认真分析研究自身的技术经济条件、认真调查市场情况，对该项目做二次预算，并预测出该项目的盈亏临界点，然后按照盈亏临界点的成本金额分解人工、材料、机械等成本控制指标，作为施工成本计划及签订各类合同的依据。施工项目经营者要制定有效的技术组织措施，根据二次预算编制定期的施工成本费用计划，并分配到各个部门及岗位，作为日常成本费用控制的依据。强化定期考核制度，定期对各个责任单位和个人成本费用指标的完成情况进行考核评比，以促进成本费用管理经济责任的落实。 3.严格进行施工项目成本核算工作
（1）确定施工项目成本核算的各个部门岗位职责。生产经营部为成本管理（主要指成本的归集、过程控制）的主管部门，财务管理部为成本核算（主要是复核及入账）的主管部门，项目经理部为成本管理的具体实施部门。项目经理部的管理费用同样编制控制指标，形成项目成本预控计划。
项目经理部的合同结算，以签订的各类合同为主线进行控制，按规定工作程序进行结算、支付工作。
项目财务部门负责归集现场经费及各项管理费用，汇总后形成项目本月的实际成本，并将所发生的费用入账。
项目经理部物资管理部门，按照项目实际进展情况对材料消耗用量进行确认。
项目经理部设备管理部门，负责当月机械设备使用量确认。
项目经理部其他职能部门（如拆迁部、交通导流负责部门等）负责对本部门所发生的各类成本按相同程序进行归集整理。
项目经理部经营部门负责收集劳务分包、专业分包队伍劳务费用。
项目经理部每月进行成本分析。根据实际完成的工作量按照核算单元与所发生成本（工、料、机消耗、项目管理费等）进行对比分析，若出现潜亏则分析原因，制定方案进行有效控制，规避项目风险。
（2）确定具体的核算过程
核算人工费：项目劳资部门需按照员工考勤记录、工程项目劳务分包合同及每月的用工结算单，编制员工工资表及劳务分包队劳务费，提交到财务部门。财务部门根据该表，并按照工程完工进度将人工费分配到各个工序中。
核算材料费用：物资采购部门根据项目成本预算方案、成本计划及施工进度计划要求，编制当月的材料采购计划，按照货比三家原则进行物资采买。发出材料按照其具体使用单位明确工程消耗用途：直接使用于工程施工的材料计入该项费用中。项目管理工作、安全生产等方面发生的材料消耗计入间接费用中。
核算机械费用：施工过程中发生的机械使用费分为两种情形：一是自有机械设备：发生的机械费及折旧费通过机械作业科目下机械费及折旧费核算，然后按照施工工序实现费用分配。二是外租机械设备：进行费用核算时，明确核算对象及施工工序，分配费用后计入工程施工科目下的机械费中核算。
核算间接费用：项目的现场经费是指项目经理部为组织和管理生产经营所发生的管理费用的各项费用支出。包括职工薪酬、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、业务招待费、差旅费、办公费、水电费、税金、租赁费等。此项费用核算按照实际发生金额计入当期成本费用中，并按照一定比例进行费用分摊。
4.开创新型经营理念，更新管理机制，提高成本管理水平
在实际施工过程中，要适时做到创新经营观念，与时俱进，开拓思路，采用符合施工实际情况的经营理念和管理模式加强项目的施工管理。同时加强激励机制，完善内部用人机制，完善内部考核制度，为员工提供更大发展平台，增强员工的业务能力，从而提高项目的管理水平，实现经营目标。
参考文献：
[1]向芮霞.建筑企业施工项目成本核算的问题与研究分析[J].城市建筑，2013（04）.
[2]李志远.施工项目会计核算与成本管理[M].北京：中国市场出版社，2014.