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摘要：本文对事业单位转企改制之后必须要实行的企业财务管理以及转企之后的财务管理进行分析和阐述。
关键词：转企改制；财务管理
随着市场的全面放开，我国各级政府近年来大力推进事业单位分类改革，在此过程中原有事业单位转型必须建立适应现代企业制度的新型经营体制，改制后的企业要在市场中立于不败之地就必须更新财务会计知识，转变财务管理理念，大胆创新，提高财务管理能力和水平。
一、转企改制中，企业实施财务管理的主要目标
原有事业单位应按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，坚持从实际出发，采取多种改制形式，即公司制、股份合作制、合伙制企业，也可采取歇业、兼并、拍卖的形式实施改制等形式。而对于财务人员的要求重点应是如何实现企业会计准则的平稳过渡，如何对资产、负债及净资产值的准确、合理、公允地确定，以及完善财务制度建设等作为转企改制后的财务人员实施财务管理的主要目标。
1.以精细化管理为基础，树立成本管理理念
成本精细化将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理。
要推行这一管理模式，需要以下步骤：
(1)完善制度建设并严格执行
现代管理学认为，科学管理分为规范化、精细化和个性化三个层次。精细化管理的开展依赖观范化建设的推进。原有事业单位进行转企改制，不仅要在人员、思想等方面进行转变，还要建立一套切实可行的工作流程、采购办法、审批流程和计量标准。制度—经发布，企业须严格按照制度要求执行，并根据执行情况列入年度绩效考核范围。
(2)建立以企业战略目标为基础的预算体系
原有事业单位转企改制后，应构建适合企业特点的全面预算管理体系，有利于提高企业整体运行质量，实现企业整体价值最大化。
(3)在此基础上建立成本精细化管理的财务核算体系
成本核算工作应以“领导重视、全员参与、标准明确、持之以恒”为工作方针，制定合理的成本认定和分摊方法，建立公平合理的资金内部转移的价格体系，建立分部门、分专业、分客户的明细核算体系。在具体实施上，必须有效地与企业战略规划、预算、绩效管理报告等其他管理要素整合，共同构成一个完整的企业管理体系。
2.事业单位改制中面临的会计转型要求
(1)企业会计准则变化带来的挑战。原有事业单位转型后必须按照企业会计准则进行转换，资产公允确认计量、收入成本权责发生制核算的差异等将对企业净资产和净利润带来重大影响。
(2)税收方面的问题。原有事业单位在税收计量和筹划方面基本为空白，现有财务管理的重点之一就是如何合理合法的对企业进行纳税筹划。
(3)改制对内部控制的要求。目前事业单位从整体上来说内部控制还很薄弱，改制后无论在制度建设、不相容岗位设置和风险管控等方面均需要作大量的工作，同时构建内控体系也是企业适应业务环境变化的要求。
3.事业单位改制中财务人员的财务管理意识，提高财务人员的基本素质
要加强事业单位改制后的财务管理水平的一个重要方面就是加强财务人员财务管理意识和专业水平。
(1)强化财务人员的财务管理意识，要让投资风险、筹资成本、资金的时间价值、经营收益等基本财务意识深入人心；
(2)加强对已有财务人员的后续教育以及新进财务人员的专业水准把关，提升财务人员的专业素养；
(3)提升财会人員的现代技术手段的运用能力，强化相关财务软件的操作技能，普及网络知识，开阔财务人员的思维，提升管理理念。
二、转企改制之后的财务管理建议
事业单位改革是行政管理体制乃至政治体制改革的重要环节，不能仅仅着眼于消极成本控制等措施，还应把目标定位在提供高效优质的公共产品和服务上，即全面强化问责机制，通过完善法人治理结构和财务管理制度来实现成本的效益最大化，推行信息公开来制约不当行为，才能保证改革最终取得成功。
1.要求树立新的观念，对财务管理要更加深入地认识其重要性，把财务管理放在首要的地位。
2.转企改制以后的事业单位，转企之后财务管理的重点应在成本精细化的同时建立全面预算体系。
(1)推动原有事业单位建立和实施预算管理的步骤，主要如下：
①完善预算管理体制，建立全面预算管理系统；
②强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和管理的主线
③通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向；
④建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作；
⑤通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点。
(2)建立预算报告、反馈监控体系及调整系统
①作为全面预算管理的开始，首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。
③确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。
③在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。
④同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。
⑤年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。
(3)全面预算最终要体现为财务预算管理，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算，如成本费用分摊、根据销售和回款计算应收帐款等。改制后的事业单位应当在结合本单位实际情况，借助有效的信息化手段才能充分发挥它在战略与执行之间的连接作用。
关键词：转企改制；财务管理
随着市场的全面放开，我国各级政府近年来大力推进事业单位分类改革，在此过程中原有事业单位转型必须建立适应现代企业制度的新型经营体制，改制后的企业要在市场中立于不败之地就必须更新财务会计知识，转变财务管理理念，大胆创新，提高财务管理能力和水平。
一、转企改制中，企业实施财务管理的主要目标
原有事业单位应按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，坚持从实际出发，采取多种改制形式，即公司制、股份合作制、合伙制企业，也可采取歇业、兼并、拍卖的形式实施改制等形式。而对于财务人员的要求重点应是如何实现企业会计准则的平稳过渡，如何对资产、负债及净资产值的准确、合理、公允地确定，以及完善财务制度建设等作为转企改制后的财务人员实施财务管理的主要目标。
1.以精细化管理为基础，树立成本管理理念
成本精细化将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理。
要推行这一管理模式，需要以下步骤：
(1)完善制度建设并严格执行
现代管理学认为，科学管理分为规范化、精细化和个性化三个层次。精细化管理的开展依赖观范化建设的推进。原有事业单位进行转企改制，不仅要在人员、思想等方面进行转变，还要建立一套切实可行的工作流程、采购办法、审批流程和计量标准。制度—经发布，企业须严格按照制度要求执行，并根据执行情况列入年度绩效考核范围。
(2)建立以企业战略目标为基础的预算体系
原有事业单位转企改制后，应构建适合企业特点的全面预算管理体系，有利于提高企业整体运行质量，实现企业整体价值最大化。
(3)在此基础上建立成本精细化管理的财务核算体系
成本核算工作应以“领导重视、全员参与、标准明确、持之以恒”为工作方针，制定合理的成本认定和分摊方法，建立公平合理的资金内部转移的价格体系，建立分部门、分专业、分客户的明细核算体系。在具体实施上，必须有效地与企业战略规划、预算、绩效管理报告等其他管理要素整合，共同构成一个完整的企业管理体系。
2.事业单位改制中面临的会计转型要求
(1)企业会计准则变化带来的挑战。原有事业单位转型后必须按照企业会计准则进行转换，资产公允确认计量、收入成本权责发生制核算的差异等将对企业净资产和净利润带来重大影响。
(2)税收方面的问题。原有事业单位在税收计量和筹划方面基本为空白，现有财务管理的重点之一就是如何合理合法的对企业进行纳税筹划。
(3)改制对内部控制的要求。目前事业单位从整体上来说内部控制还很薄弱，改制后无论在制度建设、不相容岗位设置和风险管控等方面均需要作大量的工作，同时构建内控体系也是企业适应业务环境变化的要求。
3.事业单位改制中财务人员的财务管理意识，提高财务人员的基本素质
要加强事业单位改制后的财务管理水平的一个重要方面就是加强财务人员财务管理意识和专业水平。
(1)强化财务人员的财务管理意识，要让投资风险、筹资成本、资金的时间价值、经营收益等基本财务意识深入人心；
(2)加强对已有财务人员的后续教育以及新进财务人员的专业水准把关，提升财务人员的专业素养；
(3)提升财会人員的现代技术手段的运用能力，强化相关财务软件的操作技能，普及网络知识，开阔财务人员的思维，提升管理理念。
二、转企改制之后的财务管理建议
事业单位改革是行政管理体制乃至政治体制改革的重要环节，不能仅仅着眼于消极成本控制等措施，还应把目标定位在提供高效优质的公共产品和服务上，即全面强化问责机制，通过完善法人治理结构和财务管理制度来实现成本的效益最大化，推行信息公开来制约不当行为，才能保证改革最终取得成功。
1.要求树立新的观念，对财务管理要更加深入地认识其重要性，把财务管理放在首要的地位。
2.转企改制以后的事业单位，转企之后财务管理的重点应在成本精细化的同时建立全面预算体系。
(1)推动原有事业单位建立和实施预算管理的步骤，主要如下：
①完善预算管理体制，建立全面预算管理系统；
②强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和管理的主线
③通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向；
④建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作；
⑤通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点。
(2)建立预算报告、反馈监控体系及调整系统
①作为全面预算管理的开始，首先要结合战略制定各级组织的年度目标，这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标，这些目标即是制定计划、预算的基础，也是对各级单位及人员进行考核的标准。
③确定预算目标之后，企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划，而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中，从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。
③在预算执行过程当中，需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制，以体现预算对实际工作的指导和控制作用。
④同时，还需要定期对预算的实际执行情况进行分析，并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作，使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。
⑤年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中，激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标，从而推动企业战略目标的实现。
(3)全面预算最终要体现为财务预算管理，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算，如成本费用分摊、根据销售和回款计算应收帐款等。改制后的事业单位应当在结合本单位实际情况，借助有效的信息化手段才能充分发挥它在战略与执行之间的连接作用。